Богдан Гаврилишин та Індія

На той час Богдан Гаврилишин вже брав активну участь у діяльності Римського Клубу, жив світовими проблемами і думав про поліпшення майбутнього цілого людства. «Основним аргументом Тіни було: «Ти хочеш вплинути на життя всього людства, а я - на життя лише однієї маленької людини». З того часу я став відповідати на всі листи, адресовані мені, незалежно від того, звідки і коли вони приходили і якою була їхня тема. Намагався також зустрітися з усіма, хто хотів зі мною побачитись, якщо це було фізично можливо. І далі працюючи в «інтелектуальній стратосфері», мав справу з окремими людьми і часто з їхніми маленькими проханнями» (Гаврилишин, 2011: 180).

Згодом, Богдан Гаврилишин зробив свій посильний внесок у розвиток Індії: «1979 року, всупереч порадам моїх коллег, прийняв двох двадцятидворічних індусів - Гарша Гвенку та Діпака Кайтана, на нашу програму МВА. Середній вік слухачів на програмі був десь 33 роки. Однак я знав, що ці хлопці представляють два великих сімейних бізнеси у Калькутті, а в сімейних компаніях хлопців залучають до справ з 15 років. Вони чують розмови про такі питання управління, як стратегія, нова виробнича спеціалізація, фінанси, маркетинг, персонал. До 22-річного віку Гарш і Діпак знали про пріоритети вищого управління більше, ніж значна частина 33-річних учасників, які працювали у великих західних корпораціях в якості молодших менеджерів. Ці двоє індусів були дуже добрими студентами й невдовзі після повернення в Індію дістали високі посади. Гарш Гвенка став виконавчим директором та головою підрозділу сімейної компанії, розташованої у Бомбеї, яка мала річні продажі в розмірі 300 мільйонів доларів. Цього він досяг у 28 років» (Гаврилишин, 2011: 180).

Того ж року батьки Гарша й Діпака брали участь у програмі для членів наглядових рад в Міжнародному інституті менджменту в Женеві. Також, батьки обох індусів згодом приїхали до Женеви на випуск синів. Вони попросили Према Панді поїхати з ними. Всіх трьох сім'я Гаврилишиних запросила на вечерю до себе додому. Рама Гвенка одразу перейшов до основної мети їхнього візиту й запропонував створити школу в Делі, подібно до женевської. Вони готові були профінансували її створення і діяльність. «Я зауважив, що в Делі неможливо створити таку саму міжнародну школу, як у Женеві. Проте я мав бажання створити школу, тому одразу сказав, що Прем Панді був би чудовим її директором. Він добре знав МІМ-Женева, був досвідченим менеджером та мав винятково добрі контакти в Індії. Гвенка і Кайтан погодились, але попросили мене стати головою наглядової ради школи, яку ми назвали Міжнародний інститут менеджменту - Індія. Уся ця дискусія тривала не більше півгодини і потім нам залишилось просто зробити те, про що ми говорили. Я обговорив наше рішення з кількома своїми коллегами, зокрема з індійським професором Віджаєм Джоллі, випускником програми DBA (Доктор бізнес-адміністрації) Гарвардської БізнесШколи, який був першокласним викладачем стратегії. Ми вирішили, що найкращим початком буде створення «даху», а не фундаменту, як це робила більшість шкіл: вони починали з магістерських програм для студентів, які щойно випустилися з університетів, потім впроваджували програму МВА і врешті вводили програми для середнього та вищого керівництва. Тільки МІМ-Женева зміг запустити програму для топ-менеджерів у 1969 р., а потім для членів наглядових рад у 1979 р., цим збудувавши свій «дах». Ми швидко спроектували триденну програму на тему «Формування довгострокової стратегії та впровадження її у демократичних країнах», яка мала б проходити в Агрі. Ми вирішили присвятити її питанню - чому впровадити довгострокову стратегію легше у Швейцарії з її послідовною політикою, адже країною управляють на засадах консенсусу, ніж в Об'єднаному Королівстві чи Канаді, тому що там досить короткі виборчі цикли й постійна міжпартійна боротьба за владу, що заважає формуванню довгострокових планів» (Гаврилишин, 2011: 182-183).

Як спікер Богдаг Гаврилишин запросив представників з кожної зі згаданих країн, що мали досвід роботи в уряді. Також було запрошено високопосадовця з Китаю, щоб показати, що довгострокову стратегію легше формувати в режимі диктатури, ніж за умов демократії. В результаті було 45 учасників: переважно з Індії, а також з дванадцяти різних держав, серед яких був міністр закордонних справ Канади, заступники міністрів, голови великих приватних та державних компаній, кілька членів парламенту. Завдяки вибору теми та кваліфікованим доповідачам семінар пройшов дуже успішно (Гаврилишин, 2011: 183-184; Гаврилишин, Дзюба, 995: 88).

В інтерв'ю дисиденту Івану Дзюбі Богдан Гаврилишин про цей непересічний досвід, здобутий у 1981 р., розповів наступне: «Пам'ятною була для мене зустріч з Індірою Ганді. Почалося це з того, що двоє підприємців з Індії запропонували мені створити подібний до нашого Женевського інститут в Індії. Вони дуже добре знали, як працює мій інститут, тому що двоє їх синів там навчались, а вони самі брали участь у курсах для шефів підприємств, і їм це надзвичайно подобалось. Вони запропонували фінансувати такий інститут в Індії. Я трішки вагався. Але у мене в Індії був дуже добрий приятель, який очолював Асоціацію менеджерів, то я подумав, що він може бути директором такого інституту. Отже, ми вирішили спочатку влаштувати семінар для членів парламенту, міністрів, віце-міністрів з різних країн на тему «Як утворюється і реалізується довгострокова стратегія демократичних країн». Наше рішення було - не створювати інститут за загальноприйнятими стандартами, від фундаменту, себто від навчання студентів, а розпочати його створення від «даху», себто семінарів для «вождів». На семінар приїхало багато цікавих людей з дванадцяти країн. Наприклад, приїхала міністр закордонних справ Канади, група віце-міністрів з Африки та члени парламентів європейських країн» (Гаврилишин, Дзюба, 1995: 88). Індіра Ганді, що належала до політичної династії Неру-Ганді, була прем'єрміністром Індії в 1966-1977 рр. та 1980-1984 рр. На час створення МІМ-Нью-Делі у 1981 р. вона займала цей високий пост, маючи значний авторитет в країні та світі (Устінова, 2017: 35-38).

На жаль, вона не могла через зайнятість відвідати семінар, який відбувався в Агрі. Але після семінару прем'єр-міністр Індіра Ганді запросила учасників в Делі на чай. Вчений ділиться своїми тодішними емоціями: «Індіра Ганді мене вразила високим інтелектом, волею, в якій відчувалася велика сила; до того ж вона була ще й чарівною жінкою. Їй сподобалось, коли я навмисно перейшов з англійської на французьку, бо знав, що вона навчалася в школі в Лозанні» (Пуаєттон, 2015: 105).

«В Делі Індіра Ганді влаштувала прийом з чаєм, де я подав коротке резюме про проведення семінару. Під час своєї доповіді я звернув увагу на те, що Індіра Ганді розглядає присутніх, і подумав, що вона мене не слухає. Я дещо провокативно зупинився на половині речення, але вона швидко відреагувала, повернувшись до мене, то я продовжив свою доповідь. По закінченню резюме я попросив її дати коментарі до того, що я говорив. Той коментар, який вона зробила, показав, що вона дуже добре сприйняла все, що я говорив, і навіть зробила цікаві висновки. Потім ми мали неформальну розмову. Вона добре розмовляла не тільки англійською, але й французькою мовою, бо навчалася в Швейцарії, в Лозанні. Мене дуже вразила простота в стосунках з нею, можна було поводитись без особливих церемоній, бо звичайно з такими людьми поводяться дуже формально. Це була справжня цікава особистість. Вона випромінювала сильну волю, мудрість, рішучість, але і жіночість» (Гаврилишин, Дзюба, 1995: 88). У своїх спогадах він описує цю пікантну ситуацію наступним чином: «Вона зрозуміла, що я граю з нею у невеличку гру, посміхнулась і чітко прокоментувала кожний з ключових пунктів, про які я розповів. Вона погодилася з деякими висновками, поставила під сумнів інші й потім відмітила, які ідеї звіту вважає корисними для формування стратегії та політики Індії» (Гаврилишин, 2011: 184-185).

Оскільки семінар в Агрі та зустріч із Індірою Ганді були широко показані пресою, це допомогло Богдану Гаврилишину без жодних витрат на рекламу швидко розпочати в індійському інституті річні програми для керівників, директорів та вищих кадрів підприємств, а також програму МВА (Пуаєттон, 2015: 105).

Вже під кінець семінару в Агрі, а потім після нашої зустрічі з Індірою Ганді індійські учасники невеличкими групами підходили до Богдана Гаврилишина й, зокрема, казали: «На семінарі ми навчилися багато нового. Було б справді чудово, якби Ви та МІМ-Індія могли організувати довший семінар - від семи до десяти днів для керівників наших різноманітних компаній та для заступників міністрів, особливо тих, які мають справу з економічними питаннями, бізнес-компаніями. Не турбуйтеся про пошук учасників для таких семінарів: ми направимо на них багато людей з наших компаній чи уряду». За місяць ми провели таку програму. Наприкінці учасники повторили подібне прохання: «Якби ви тільки захотіли організувати довшу програму, скажімо на місяць, для наших менеджерів вищої ланки, директорів філій, голів підрозділів, ми гарантуємо, що у вас буде достатньо учасників». За два місяці пройшла перша програма для управлінців. Історія повторилася ще раз, тому що учасники третьої програми МІМ-Індія сказали: «Було б дуже корисно, якби МІМ міг провести річну програму МВА для наших молодших менеджерів, яких ми профінансуємо, а також і для тих, хто захоче самостійно приєднатися до програми і кого потім зможуть найняти наші компанії». Таким чином, менше ніж за рік у нас вже була піраміда з програм - починаючи з молодих спеціалістів і закінчуючи власниками великих сімейних компаній, головами наглядових рад, директорами та високопосадовцями. Все було зроблено без тисяч брошур, реклами й спеціальних заходів для набору учасників. Будувати нову інституцію в такий спосіб було дуже цікаво. Достатньо лише кілька нових ідей, трохи уяви й відваги - і це перетворювало процес на дещо романтичну пригоду. Для порівняння: 2010 року в Індії було створено школу менеджменту, діяльність якої сфокусовано на управлінні проектами. Засновникам знадобилося три повних роки на підготовку двотомника бізнес-плану на 400 сторінок, організацію та відкриття нової школи» (Гаврилишин, 2011: 185).

Серед різноманітних освітніх подій МІМІндія найважливішим був щорічний триденний захід для власників великих сімейних компаній, голів великих державних підприємств, кількох відомих та цікавих особистостей з приватного й державного секторів. Загалом до тридцяти осіб. Родзинкою події була участь чотирьох послів з різних країн в Індії. Захід проводили щоразу в інших місцях, таких як Джайпур (в палаці магараджі), Джодпур, Бенарес, Гоа. Формат програми значною мірою відрізнявся від першого семінару в Агрі. «Після ввідної сесії та лекції відомого запрошеного спікера (наприклад Ширлі Вільямс, яка була екс-міністром в уряді лейбористів Великобританії, тепер баронеса Вільямс, член Палати лордів) я ділив учасників на групи з п'яти осіб і вони мали оцінити поточний стан Індії у балах від одного до п'яти (незадовільно - відмінно). Оцінювання проводилося за різними факторами, такими як природні ресурси, демографія, екологія, рівень освіти, наука й технології, економічна система та структура, політичні інституції. В кожній групі вони мали домовитись і представити результати на прозорих сторінках. Потім я суміщав п'ять сторінок і демонстрував їх на проекторі. Результати двічі здивували учасників. Перший подив викликало те, що хоч ми й намагалися формувати групи таким чином, щоб у них були учасники з різним досвідом, політичними поглядами та ідеологіями, всі члени групи погоджувалися між собою в оцінці тодішнього стану країни. Більшим сюрпризом стало те, що результати п'яти груп були майже ідентичні, хоч як і в інших демократичних державах, в Індії існував ряд різних думок щодо стану країни та гострі непорозуміння і навіть конфлікти між партіями. На другій робочій сесії групи мали оцінити бажаний та можливий стан Індії через десять років. Хоча результати кількох груп дещо відрізнялись, однак думки учасників щодо того, де буде Індія через десять років, були подібними. У третій і найцікавішій груповій роботі учасники мали написати список рекомендацій щодо того, хто і що має зробити для того, щоб Індія досягла бажаного стану. Рекомендації містили зміни в законодавстві, деяких урядових інституціях і відносинах між урядом, бізнесом та профспілками. Присутність послів (зазвичай з Великобританії, США, Німеччини та Швейцарії) дуже допомагала (Гаврилишин, 2011: 186-187). Ідея була в тому, що вони відігравали роль нейтральних, більш об'єктивних спостерігачів. Додаткова користь семінарів була в тому, що учасники мали пообіцяти, що вони особисто спробують здійснити, щоб Індія пройшла необхідні зміни. Учасники займали достатньо впливові посади, тому ймовірно, що вони зробили свій внесок у трансформацію та значний економічний розвиток, які відбулися в Індії в 2000-х рр. (Гаврилишин, 2011: 187).

Важко судити, чи зробив Богдан Гаврилишин саме довготривалий внесок у розвиток країни. Втім, МІМ-Індія дотепер працює і досить добре оцінюється серед 900 інших бізнес-шкіл Індії. Прем Панді був не тільки партнером у спільних проектах: з Богданом Гаврилишином вони стали дуже близькими друзями. Одного разу зі своєю сім'єю він навіть святкував Новий Рік разом з родиною Панді в Катманду в Непалі (Гаврилишин, 2011: 188).

Під час інтерв'ю даному наприкінці липня 1992 р., на запитання Івана Дзюби про його зустрічі з відомими політиками світу Богдан Гаврилишин, зокрема, розповів наступне: «Згадаю теперішнього Прем'єр-міністра Індії Рао, з яким я зустрічався і в Швейцарії і в Делі. Про нього можна сказати, що він іде проти хвилі, бо дотепер в Індії проводили політику охорони країни від зовнішньої конкуренції, утримання державного сектора, економіки, забезпеченої державою. Це була політика Неру, який був під сильним впливом соціалістичних ідей і пробував знайти комбінацію соціалізму і вільного ринку, щоб забезпечити й економічну ефективність, і соціальну справедливість. Замість того, одначе, щоб використати цілеспрямованість центрального планування і динамізм вільного ринку, велика бюрократія придушувала приватну ініціативу і не давала належного поштовху державному вектору. Новий Прем'єр намагається «провітрити» економічну систему в Індії, що нелегко зробити, але він є надзвичайно відважною людиною і далі пливе проти течії» (Гаврилишин, Дзюба, 1995: 86). Мова тут іде про Памулапарті Венката Нарасімха Рао (1921-2004) - індійського політика, що походив з касти брахманів, юриста за освітою, представника партії Індійський національний конгрес, прем'єр-міністра Індії (1921-2004). Під час його перебування на посту прем'єр-міністра були створені передумови для швидкого зростання індійської економіки. Основними заходами стали: ліквідація складної системи ліцензій, залучення іноземних інвестицій шляхом збільшення максимальної частки іноземного капіталу в підприємствах, відкриття фондових ринків, надання рупії статусу конвертованої валюти, зменшення максимальної податкової ставки і приватизація багатьох державних компаній (Ігнатьєв, 2004: 391).

В інтерв'ю 1996 р. для «Кур'єра ЮНЕСКО» на уточнююче запитання журналістки Наталії Василюк чому українські бізнесмени в Канаді є занадто дрібні, він відповів наступне: «В Індії, наприклад, є велика традиція підприємств родинних, і там уже з 15 років призвичаюються до діла. Я знаю з Індії дуже молодих людей віком від 22 років. Вони тільки-но закінчили університет, а ми вже приймали їх на курси, де х інших країн приймали тільки людей віком від 30 років. Бо індійці мали більший досвід у бізнесі, ніж інші. У нас бізнесом займалися інші національності. Фактично українці не мають такої традиції: вони змагаються в освіті, а не в бізнесі. Бізнесменами стали хіба одиниці. І тепер це для нас, сказати б, майже трагедія: у Канаді дві нукраїнські родини розпоряджаються більшими активами, аніж мільйони канадійців українського походження. Отака диспропорція. Одна з тих родин розпоряджається активами понад сто мільйонів доларів. А в нас, якщо хтось має мільйон доларів, то вважається дуже багатою людиною. Так що це дуже прикро. Одначе, на Україні ситуація наче змінюється. Тепер уже більше розуміння важливості економічної діяльності для України (Василюк,1996: 5-6).

В інтерв'ю 2015 р. для видання «Наша Перспектива» на запитання журналіста Володимира Чубая чи важко українцеві торувати власний шлях у світі і залишатися при цьому українцем, він розповів наступне: «Я пам'ятаю, яким мудрим і компетентним був один індус, колега по навчанню на магістерській програмі в Швейцарії. Я підсвідомо став дуже позитивно налаштований до Індії та індійців. Мабуть, подібне враження я справляв своїми доповідями чи працюючи як консультант компаній або радник урядів. Я впливав позитивно на імідж українців. Висновок з цього - не національність людини прокладає стежку до певних успіхів, а почуття національної гідності, хоч би якою була ваша національність» (Чубай, 2021: 35).