Становлення та розвиток корпоративної культури в організації

Виконуючи свої повсякденні обов'язки, менеджер ТОВ «Спортмайстер» спілкується з різними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді бувають дуже неприємні, висуваючи складні вимоги, і навіть загрозливі, але у будь-якому разі поводитися з ними потрібно коректно, не показуючи роздратування. Інша категорія людей якими вдається спілкуватись, керівники різного рангу. У розмовах із ними виражатися слід чітко й недвозначно, дотримуватися лише фактів чи власних міркувань, коротко викладати думки.

При якійсь проблемі, найкраще відразу ж запропонувати варіант її вирішення. Спілкування має бути, у вищій мірі довірчим і доброзичливим - від цього, як відомо, вирішальною мірою залежить доля менеджера. І, нарешті, менеджер постійно спілкується із колегами - керівниками інших підрозділів.

Прямого впливу на них він надати неспроможний й тут особливою мірою треба вміти умовити, торгуватися і сильно переконувати.

У ТОВ «Спортмайстер» керівники й менеджери активні й повністю віддають себе роботі. Вони мають чіткі життєві установки, вимогливі й прагнуть досконалості.

Організаційна структура ТОВ «Спортмайстер» відповідає стратегії фірми. Компанія ТОВ «Спортмайстер», орієнтується на чутливості до цін споживачів, повністю зайнята завоюванням цінових конкурентних переваг. У своєму прагненні мінімізувати кількість управляючих, більшість рішень приймається корпоративними менеджерами, які працюють у штаб-квартирі. Така централізація є дуже ефективною у разі, якщо регіональні розбіжності у потребах покупців невеликі.

Розглянемо кадрову структуру ТОВ «Спортмайстер». Як свідчать дані, середній вік співробітників становить 25 років і найбільшу питому вагу займають співробітники із середньою освітою, по трудовому ж досвіді переважають працівники з п'ятирічним стажем.

Проведемо подальший аналіз трудових ресурсів, зокрема проаналізуємо показники руху співробітників.

ТОВ «Спортмайстер» веде політику щодо зниження ССЧ, за аналізований період вона знизилась на 6 чол. У цілому нині вибуття персоналу для підприємства має тенденцію до їх зниження.

Оцінка ефективності використання трудових ресурсів і продуктивності праці загалом по підприємству за звітний період можна переглянути у додатку 3. У звітному періоді супроводжується зростання обсягів реалізації на 46578,04 тис. грн., що пов'язані зі збільшенням вироблення одного основного працівника на 0,39 грн., зростанням тривалості робочого дня на 0,5 години, і навіть кількості відпрацьованих днів 1 день. Слід зазначити, що темп зростання фонду оплати праці ріс швидше, ніж середньорічне вироблення одного працівника (додаток 3). Проведемо аналіз фонду оплати праці як основного стимулу на шляху зростання розробки основних робочих. На ТОВ «Спортмайстер» простежується зростання ФОП через зниження ССЧ працівників, що пов'язане зі зростанням зарплати для підприємства загалом та прийдешнім збільшенням вироблення робочих, цей чинник обумовлений мотиваційною політикою підприємства.

2.3 Створення корпоративної культури в ТОВ «Спортмайстер» та її загальна характеристика

Через війну дослідження було виявлено ряд протиріч та слабких місць, ТОВ «Спортмайстер» створити сильну корпоративну культуру:

- у власність ТОВ «Спортмайстер» досі немає звичаю формулювати корпоративні норми й художні цінності і підбирати нових працівників виходячи з відповідності цим нормам і цінностям;

- склалася система просування співробітників з урахуванням так званої «вислуги років». Повага до віку - найважливіший елемент корпоративної культури, тоді як ділової культури західного типу скоріш характерний облік конкретного внеску до успіху роботи організації;

- ще одне протиріччя стосується кар'єрного росту співробітників. Скромність, бажання «не випинатися», навряд чи зможуть сьогодні допомогти просуванню, особливо у конкурентної боротьби із західними компаніями.

Характеристики культури організації, перелічені вище, взяті разом, відображатимуть сенс концепції корпоративної культури у ТОВ «Спортмайстер».

Що стосується заміни головних керівників у компанії, зміняться й цінності, оскільки найвище керівництво є головним у формуванні культури організації. Але будь-яке нове керівництво не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.

Відповідно до політики засновника, зміна начальницького складу у власності ТОВ «Спортмайстер» відбувається, приблизно раз на рік. Дуже рідко на посаду керівника беруть кандидата із боку. Зазвичай, менеджера із гарними робітничими якостями призначають зі складу фірми. Із кожним новим керівником змінюються культурні і організаційні цінності підприємства. На думку працівників, це сприяє поліпшенню і загальній стабільності культури. Можливо, відбувається це від того, що ніхто з керівництва не мали собі метою - поліпшення культури організації (хоча авторитет багатьох для співробітників був абсолютний).

Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою у створенні ТОВ «Спортмайстер», вона передбачає:

- аналіз культури, що включає аудит культури з оцінки її поточного стану, порівнювати з гаданої (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, що потребують зміні;

- розробку спеціальних пропозицій та дійових заходів.

Нині це робиться замало, тому слід особливу увагу приділити:

- цілеспрямованій роботі по формуванню загальних корпоративних цілей, цінностей і норм поведінки;

- поясненню, ілюстрування рядовим співробітникам, таких понять як «основна мета компанії» і «максимізація прибутку» оскільки багато хто не має уявлення про це;

- робочому оточенню співробітників;

- використанню можливостей нових систем оцінки й винагороди співробітників;

- звичних для працівників систем вартостей, життєвим орієнтирам і моделям поведінки співробітників, наявності протилежних субкультур. Зазвичай, відсутність уваги з боку керівництва перетворює ці розбіжності у протиріччя, та відкриті конфлікти, що перешкоджають ефективній роботі і досягненню корпоративних цілей;

- орієнтованість культури співробітників.

Також як заходи для зміцнення корпоративної культури у ТОВ «Спортмайстер» запропоновано:

1. Введення у штатний розклад «психолога», що дозволить персоналу організації вирішувати свої психологічні проблеми і знайде себе у поліпшенні формування соціально-психологічного клімату у компанії. Введення у штат психолога передбачає підвищення ефективності у роботі підприємства, тобто вивчення психологічного клімату для підприємства, формування робочих груп тощо. Планується збільшити ефективність продажів на 10-15%;

2. Розробка нового корпоративного кодексу сприятиме розвитку принципів і моделей корпоративної поведінки, причому зміцнення корпоративної культури проводиться через загальні фірмові заходи, створені задля виховання в компанії почуття спільності, приналежність до компанії, лояльності й надійність у роботі.

Необхідність у зміні корпоративної культури у ТОВ «Спортмайстер» виникла на етапі бізнесу компанії, з виникненням нових структурних підрозділів компанії, які повністю складаються з нових працівників.

Керівництву ТОВ «Спортмайстер» рекомендується розробити точну схему інформування нового співробітника про головні риси корпоративної культури та готувати на роботу за цими правилами головним чином у формі тренінгів під час вирішення конкретних ситуаційних завдань. Середньому управлінському персоналу важливо було б розробляти спеціальні програми у сфері корпоративної культури, а вимогами з передачі інформацією області корпоративної культури компанії пересічному складу включити до посадових обов'язків керівників середньої ланки.

Корпоративна культура ТОВ «Спортмайстер» - це набір найважливіших припущень, прийнятих працівниками ТОВ «Спортмайстер», які одержують вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються співробітниками компанії через «символічні» кошти духовного і матеріального внутрішнього організаційного оточення.

Стратегічна мета ТОВ «Спортмайстер» - стати лідером ринку з продажу спортивних товарів для активного відпочинку у майбутньому виходити на світовий ринок, славитися відмінним сервісом плюс бездоганною репутацію як ділового партнера. ТОВ «Спортмайстер» ставить за мету створення стабільного, що розвивається, колективу однодумців, творча праця якого забезпечить виконання поставлених для компанії завдань.

Істотні традиції та звичаї у власності ТОВ «Спортмайстер», стилі праці та імідж багато в чому формуються на попередньому досвіді засновників, які мають загальне уявлення про те, як організація має вирішувати проблеми зовнішньої адаптації (вироблення цілей і стратегії, розробка системи оцінки діяльності організації, розробка колективних методів) і проблеми внутрішньої інтеграції (організаційну структуру, кадрову політику, спільну мову, поділюване усіма уявлення про роль і значенні організації та про її діяльності, проектування управління виробничими процесами, методи постійного вдосконалювання виробництва та персоналу, кордону груп, і критерії добору у групу, особисті стосунки у створенні, система заохочень і покарань). Перші керівники ТОВ «Спортмайстер» визначили основні засади її корпоративної культури та передали їх членам організації з допомогою низки первинних і вторинних механізмів.

Суспільство. Максимально ефективне здійснення своєї діяльності є найважливішим внеском компанії, у соціальний та економічний прогрес. Своєю роботою ТОВ «Спортмайстер» вносить внесок у розвиток вітчизняного бізнесу і підвищення рівня життя співвітчизників.

Якість обслуговування. ТОВ «Спортмайстер» несе відповідальність з якості і своєчасність задоволення потреб клієнтів, що є завданням першочергової ваги кожного за співробітника компанії та кінцевою метою компанії. Основою бізнесу ТОВ «Спортмайстер» служить постійне задоволення потреб клієнтів.

Якість роботи. Керівництво ТОВ «Спортмайстер» домагається, заохочує і розраховує на чудове виконання своїх зобов'язань усіма співробітниками компанії. Повна самовіддача справі всіх співробітників є неодмінною умовою досягнення комерційного успіху. Очікується, що відмінним буде якість і кількість роботи, виконуваної кожним працівником у сфері, як заради клієнтів, так колег. «Робити роботу бездоганно з першого разу» - основний девіз діяльності ТОВ «Спортмайстер».

Ставлення до працівників компанії. Розвиток дослідницько-експериментальної і підтримка співробітників, соціальна відповідальність - одна із основних засад роботи компанії. ТОВ «Спортмайстер» прагне забезпечити відповідну своїх можливостей максимальну соціальну захищеність своїх колег.

Винагорода за працю - як моральна, так і матеріальна - має бути справедливою і розмірною внеску співробітника. Матеріальний добробут співробітників має неухильно зростати принаймні при досягненні компанією поставлених цілей. Виконання службових обов'язків працівників компанії не повинен заважати їм виконувати свої сімейні зобов'язання. ТОВ «Спортмайстер» прагне облаштувати робочі місця своїх працівників, забезпечити чистоту, порядок, безпеку і максимальну ефективність роботи.

ТОВ «Спортмайстер» вважає себе зобов'язаними планувати кар'єру своїм співробітникам, надавати підвищення службовими щаблями, надавати можливість стажуватися по закордонам як визнання заслуг співробітника для компанії і давати своїм колегам можливості підвищення кваліфікації. У разі нової вакансії ТОВ «Спортмайстер», насамперед намагається просунути своїх співробітників, а не шукає людей «за межами компанії».

Внутрішня атмосфера. Для успіху компанії важливий дух колективізму. ТОВ «Спортмайстер» всіляко заохочує взаємодію компанії з керівниками, обмін ідеями і пропозиціями щодо атмосфери відкритості й свободи спілкування. Компанія прагне створити умови для працюючих, де всі матимуть почуття відповідальності, причетності і гордості. У компанії всіляко заохочується ініціативність і творчий підхід до керування справами й розв'язання питань.

У середовищі сучасних ринкових відносин сукупні імідж, репутація і бренд перетворилися на унікальні некомерційні активи організації, і навіть засіб їх позиціонування для громадськості. Це дозволяє організації отримувати як вигоди переваги конкурентоспроможності та орієнтованості на клієнта.

У компанії ТОВ «Спортмайстер» розроблений фірмовий стиль, як одна комплексна конструкція, що є художнім рішенням системно-утворюючих елементів корпоративного іміджу, ідентифікуючого цю організацію.



3. Система заходів з укріплення корпоративної культури в ТОВ «Спортмайстер»

3.1 Використання корпоративної культури як засобу підвищення працездатності співробітників ТОВ «Спортмайстер»

Розглядаючи загалом напрями вдосконалення корпоративної культури ТОВ «Спортмайстер» можна запропонувати такі основні характеристики, які пропонують до впровадження:

- розуміння свого місця у організації;

- уявлення себе роботі;

- традиції, і звички;

- використання, усвідомлення і ставлення до часу;

- зв'язок між людьми;

- життєві цінності;

- віра в щось;

- процес власного розвитку;

- етика і мотивування.

Лояльність персоналу ТОВ «Спортмайстер» визначає систему відносин членів колективу один до одного, своїй роботі, решти формам життєдіяльності. Для діагностики розвитку колективу та оцінки соціально-психологічного клімату та корпоративної культури було використано:

- спостереження,

- розмова;

- тестування (Додаток 4);

- анкетування.

Як відомо, соціально-психологічний клімат колективу проявляється у трьох показниках:

1. У рівні згуртованості, що є мірою тяжіння членів групи один до одного і до групи;

2. У рівні ідентифікації особистості з колективом, тобто ступеня засвоєння групових норм поведінки;

3. У рівні задоволеності працівника своєю працею.

У грудні 2009 року брала участь у дослідженні соціально-психологічного клімату колективу компанії, яке проводили співробітники відділу кадрів. Керівникам та його підлеглим було запропоновано тест «Експрес-методика» з вивчення соціально-психологічного клімату в трудовий колектив О.С. Михалюка і О.Ю. Шалито, за яким аналізуються 3 компонента взаємин у колективі:

- емоційний;

- поведінковий;

- когнітивний.

Таблиця:

У «відділі А» учасники оцінили соціально-психологічний клімат у своєму колективі як два компонента: емоційне піднесення і поведінковий - отримали позитивні оцінки, й один - когнітивний - суперечливу. 80% працівники вважають, більшість членів колективу хорошими, симпатичними людьми. 68% учасників стверджують, що у колективі зазвичай переважає атмосфера взаємодопомоги, взаємної поваги. Суперечлива оцінка когнітивного компонента свідчить, що у колективі люди недостатньо знають одне одного. Те, що у відділі А є і суперечливі оцінки,- це добрий показник ефективної роботи групи, оскільки вказують розглянути проблему із різних точок зору, проаналізувати більше альтернатив її вирішення та спробу виробити якісніші рішення.

У «відділі У» співробітники охарактеризували соціально-психологічний клімат як суперечливий. Усі три компонента отримали суперечливі оцінки. Зауважимо, що це група, у складі якої різний вік, освітній рівень невисокий, переважає індивідуалістична орієнтація, тобто більше працівників, котрі працюють у «одиночній тюремній камері». У такій групі думки працівників із оцінки стану соціально-психологічного клімату найрізноманітніші. 60% вважають, що колектив їм подобається, інші дали суперечливу оцінку. Проте, тільки 20% їх бажають працювати у цьому колективі.

Зацікавившись даним фактом, провели опитування серед працівників. Був задане пряме запитання: «Чи хочете ви працювати у даному колективі. Якщо ні, чому?» Відповіді були різні. Багато невдоволені роботою, особливо чоловіки - розміром зарплати. Тут слід зазначити, що у колективі серед молодих працівників формуються підприємницькі мотиви (прагнення завести власну «справу»), і навіть мотиви самореалізації.

Вважаю, що ці чинники мусять спричинити соціально-психологічний клімат. У той самий час, як було зазначено, з'ясовано, що стиль керівництва у основному був орієнтований на виробництво.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що керівник не враховує принцип індивідуального підходу. Оцінюючи підлеглих він більше орієнтується з їхні професійні й ділові якості, без урахування особистих якостей та інтересів.

У «відділі З» соціально-психологічний клімат оцінюється співробітниками так, усі компоненти клімату отримали високі позитивні оцінки. Це хороший показник згуртованого колективу. У цьому колективі більшість працівників засвоїли групові норми, вони підтримують між собою дружні стосунки. Що згуртований колектив, тим вища його ефективність. Проте потенційним негативним наслідком високого рівня згуртованості є «ефект однодумності». Задля ефективної роботи групи і його розвитку краще, коли члени групи мають різні думки, підходи.

Дослідження також підтвердило кращу орієнтованість в працівників, що відносяться саме до середньої та правої частини нижчого управлінського персоналу. Вони виступають середньою ланкою від начальницького складу до пересічного і навпаки, і фактично виконують роль перекладачів ділових культур.

Отже, виходячи з експрес-методики дано оцінку стану соціально-психологічного клімату та корпоративної культури трьох колективів. Це дослідження відбиває стан лояльності персоналу ТОВ «Спортмайстер», оскільки працівники цих вибраних відділів становлять основний штат підприємства.

Як заходів із вдосконаленню корпоративної культури як напрями підвищення лояльності співробітників можна запропонувати такі:

а) поліпшення соціального мікроклімату:

- позитивне сприйняття колег, як партнерів;

- зниження конфліктності у колективі з допомогою запровадження штат психолога;

- пропаганда взаємодопомоги і взаємовиручки.

б) навчання й комунікації:

- розробка програми кар'єрного росту;

- частота проведення загально-корпоративних заходів;

- гнучка система навчання.

в) вмотивованість прийнятних умов праці:

- гнучкий графік, комфорт;

- моральне стимулювання: похвала, видача грамот;

- підвищення морального стимулу компанії - збільшення відсотка від продажу.

Отже, позитивна модель вдосконалення корпоративної культури у ТОВ «Спортмайстер» знайде свій відбиток розвиток відносини працівників компанії до організації та її культури, що полягає в послідовному проходженні трьох етапів: благонадійність, лояльність та організації.

3.2 Інші шляху підвищення працездатності і лояльності співробітників ТОВ «Спортмайстер»

На підвищення лояльності співробітників у компанії потрібно здійснити наступний перелік заходів:

1. Розширити можливості у компанії задоволення основних потреб співробітників:

а) поліпшення умов праці;

б) підвищити рівень оплати праці;

в) розробити соціальні програми.

2. Оптимізація мотиваційної політики і трудових цінностей компанії: множинність мотивів праці та висока цінність праці для працівника, змісту праці зв'язків й з перевтомленнями, напругами, емоційними і фізичними напругами сприяє прихильності.

3. Розробка трудової етики у компанії:

- орієнтація працювати як у основній сфері самореалізації;

- орієнтація на працю з повною віддачею;

- прийняття відповідальності за робочі результати.

Відмінними особливостями схильних до компанії ТОВ «Спортмайстер» внаслідок розробки корпоративних заходів із формування лояльності співробітників стане:

- вищого рівня шанування себе, й іншим;

- готовність приймати нове без паніки та опору;

- здатність враховувати інтереси інших людей і обмежуватися рамками розв'язуваного завдання;

- прагнення до досягнення найкращого результату, використання мети, а не коштів її досягнення;

- вміння покладатися на власну думку, опірність впливу пропаганди і маніпуляціям;

- прагнення фаховому зростанню.

Співробітники - основний капітал ТОВ «Спортмайстер», адже бізнес роблять в ній працюючі. Висока кваліфікація компанії, творчий підхід до виконання праці та чітка її організація - це головне, що ця компанія пропонує своїм клієнтам.

Основа команда фірми складається з фахівців високого рівня, професіоналів, скоординована творча праця яких забезпечує успіх компанії та її клієнтів.

ТОВ «Спортмайстер» рада кожному новому працівнику і розраховує на довгострокове співробітництво з нею. ТОВ «Спортмайстер» - це організація, де кожен співробітник має можливість реалізувати свій потенціал, скористатися своїми знаннями й уміння для компанії, одержуючи задоволення від місця своєї праці та гідну оцінку своєї праці.

Успішний розвиток бізнесу, нові масштабні цілі, які стоять перед ТОВ «Спортмайстер», роблять необхідне надання якісно нових можливостей розвитку та зростання кожного працівника, адже інтелектуальний потенціал, власний досвід персоналу компанії - головне джерело її процвітання.

Саме тому створення кожному за співробітнику умов підвищення на кар'єрних сходах - принципова позиція керівництва фірми. Компанія має сприяти кар'єрі працівників, підвищенню лояльності своїх співробітників. У компанії передбачається створити систему внутрішньо-фірмового навчання персоналу, у межах реалізації якої компанія привертає до співробітництва представників фірм-постачальників. Компанія ТОВ «Спортмайстер» має здійснити більш масштабну розробку соціальних програм, і прагнути їх реалізовувати.

Компанія ТОВ «Спортмайстер» має забезпечувати своїх співробітників стабільність, гідним доходом разом із можливістю самореалізації та розвитку.

Сьогодні не менше значення, ніж величину і зміст компенсаційного пакета, запропонованого персоналу, відіграє й цілеспрямована робота керівників на ТОВ «Спортмайстер» з інформування працівників у тому, як компанія піклується про інтереси, наскільки важливі керівництву проблеми тих чи інших професійних груп чи окремих працівників. За суттю, йдеться про внутрішньофірмової системи формування суспільної думки, покликаного істотному зростанню задоволеності персоналу місцем праці та запропонованої системою компенсацій.

Комплексний підхід до управління мотивацією персоналу на ТОВ «Спортмайстер» припускає використання щонайширшого набору засобів впливу на мотивацію персоналу.

На підвищення зацікавленості персоналу ТОВ «Спортмайстер» своєю працею керівництву рекомендується докладніше вивчити основні потреби співробітників, які у основі трудової мотивації, мають вплив на організаційну поведінку і результати своєї роботи, і беруться до розробки системи управління персоналом і системи стимулювання праці.

На закінчення доцільно зупинитися на непрямій економічній мотивації, зокрема, мотивації «вільний час». Її конкретними формами є:

- скорочений робочого дня чи збільшений відпустки, покликані компенсувати підвищені фізичні чи нервово-емоційні витрати організму;

- ковзний чи гнучкий графік, які роблять режим роботи зручнішим для співробітника, що дозволяє йому додатково займатися іншими справами;

- надання відгулів за частина зекономленого і під час роботи часу.

Мотивація вільний час дозволить співробітнику задовольнити потреба у відпочинку, найкраще відновити сили, втілити у життя свої нові проекти та відновити психологічну рівновагу, що благодійно стимулюватиме подальші результати праці та морально-психологічний клімат у колективі.

Мотивація через участь у справах організації передбачає, що працівникам ТОВ «Спортмайстер» надається франшиза під час вирішення низки проблем, передусім соціального характеру, вони втягуються у процес колективної творчості, консультування зі спеціальних питань;їм делегуються управління та відповідальність.

Нарешті, мотивація збагаченням праці залежить від надання людям більш змістовної, важливої, цікавої, соціально значимої роботи з широкими перспективами посадового і професійного росту, котрий дає можливість здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці.

Отже, при розумному (комплексному) підході можна відразу задовольнити кілька потреб, втомлюючи співробітника більш сумлінною і більш ефективною працею.

Рекомендується увести ще одну форму мотивації, котра, по суті об'єднує у собі всі подані вище. Йдеться про просування на посаді, що дозволяє вищу зарплатню (економічний мотив), цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), і навіть відбиває визнання заслуг й авторитету особистості (моральний мотив).

Отже, моральна мотивація полягає в усвідомленні того, що людина працює у престижній фірмі, де його цінують і невтомно поважають, як усвідомлення значимості та складання користі як окремим керівникам, так і компанії, у цілому.

Мотивований як економічно та морально, персонал відноситиметься до бізнесу компанії як до свого. Це спричинить бережне ставлення до цінностей та культури компанії, доброзичливої атмосфери у колективі, прагненню досягнути результатів, до розвитку компанії, у цілому, це позитивно позначить економічній ефективності діяльності організації.

У результаті, все вищесказане дозволяє сформулювати основні тези кадрової політики ТОВ «Спортмайстер» з перспективи:

- створення робочою обстановкою, заснованої на відкритості й взаємній повазі і сприяє розкриття здібностей кожного працівника;

- розвиток системи мотивації персоналу, що дозволяє кожному працівнику прогнозувати кар'єрне зростання винагороду, відповідні його професійним рівнем і особовому внеску до справи компанії;

- соціальний захист співробітників;

- надання співробітникам можливостей навчання дітей і підвищення кваліфікації.



Висновок

Проведена дослідницька робота з формування корпоративної культури як чинника підвищення лояльності співробітників що дозволила зробити такі висновки.

З розвитком ринкової економіки та глобальних конкурентних процесів конкурентоспроможність стає одним із центральних проблем я не лише економічній, а й соціального життя.

Натомість за умов розвитку інформаційних процесів дедалі важливішу роль конкуренції починають грати так звані м'які чинники конкурентоспроможності, чинники інституціонального характеру, пов'язані із гармонійними стосунками для людей. Ці чинники концентруються в понятті корпоративної культури, що є важливим інститутом сучасних соціально-економічних відносин, елементом соціального капіталу економічних систем.

Конкурентоспроможність організації великою мірою залежить від того, що складає у ній корпоративна культура та лояльність співробітників до неї у цілому.

Центральною ланкою лояльності персоналу називають довіру, що дозволяє знизити транзакційні витрати й одержати доступ ресурсів інших індивідів і закупівельних організацій. Корпоративна культура, розвиває довіру контрагентів до фірми, і навіть внутрішньо-корпоративну довіру - лояльність співробітників - з урахуванням формування ціннісної єдності, отримує додатковий економічний і соціальний ресурс. Виділяються два виду лояльності персоналу до фірми - соціальний капітал внутрішнього і зовнішнього типу.

Внутрішній соціальний капітал спрощує відносини окремо взятого індивіда всередині організації та створюється нормами внутрішньої корпоративної культури. Соціальний капітал зовнішнього типу спрощує відносини між організаціями та формується нормами взаємодії з контрагентами фірми, у центрі яких міститься взаємний радіус довіри, і навіть мережі добровільних асоціацій.

Комплексний аналіз торгово-комерційної діяльності ТОВ «Спортмайстер», показав, організація комерційної діяльності аналізованого підприємства будується з урахуванням принципів повного рівноправності партнерів, їхньої господарської самостійності, суворої відповідальності у виконанні прийнятих зобов'язань.

Протягом часу роботи організація завоювала повагу та довіру із боку постачальників і домоглася визнання споживачів. ТОВ «Спортмайстер» реалізує демократичну цінову програму, що дозволить навіть мати зиск для ефективного використання грошових і (трудових) ресурсів.

У середовищі сучасних ринкових відносин сукупні імідж, репутація і бренд перетворилися на унікальні некомерційні активи організації, і навіть засіб їх позиціонування для громадськості. Це дозволяє організації отримувати як вигідні переваги конкурентоспроможності та орієнтованість на клієнтів.

Розроблений фірмовий стиль, як одна комплексна конструкція, що є художнім рішенням системно-утворюючих елементів корпоративного іміджу, ідентифікуючого цю організацію.

Корпоративна культура ТОВ «Спортмайстер» - це набір найважливіших припущень, прийнятих працівниками, і одержують вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються співробітниками компанії через «символічні» кошти духовного і матеріального внутрішнього організаційного оточення.

У представленій курсовій роботі були вивчені як теоретичні, так і практичні питання специфіки формування та удосконалення корпоративної культури:

- Розглянуто основні механізми, що впливають на розвиток корпоративної культури на підприємствах та її класифікацію, а саме: внутрішні фактори, що впливають на управлінську культуру і робоче середовище організації, зовнішні чинники, правила, стандарти і норми поведінки;

- Виявлені особливості формування корпоративної культури міжнародних та вітчизняних підприємств;

- Проведено аналіз корпоративної культури ТОВ «Спортмайстер»;

- Вивчено специфіку формування та розвитку корпоративної культури в на прикладі ТОВ «Спортмайстер».

У ході вивчення специфіки формування корпоративної культури на прикладі ТОВ «Спортмайстер», було виявлено наступне:

- Підприємство використовує як зовнішні, так і внутрішні елементи формування корпоративної культури;

- На практиці використовує методи морального і матеріального стимулювання працівників.

У результаті проведених досліджень у роботі були виявлені проблеми в розвитку існуючої корпоративної культури та запропоновані ефективні заходи щодо їх вирішення.

Всі фахівці-практики підкреслюють високу значимість корпоративної культури, як ефективного інструменту управління компанією, дослідники проблеми, як теоретики, так і практики, зазначають стійкий зв'язок між успішністю компаній і ступенем розвиненості їх корпоративних культур.

Корпоративна культура являє собою сукупність матеріального і духовного життя колективу: прийняті в ньому цінності, кодекс поведінки і розроблені ритуали, традиції, які формуються протягом багатьох років і поділяються всіма членами колективу підприємства. Рівень розвитку культури організації часто визначає економічний успіх фірми і перспективи її подальшого розвитку.

Добре пророблена і ретельно сформована корпоративна культура є головним надбанням компанії, головною конкурентною перевагою. корпоративним стилем та принципами готельної мережі, застосовуваними в готелі системами матеріального і нематеріального заохочення співробітників, дозволить поліпшити корпоративну культуру підприємства, підвищить професійний рівень працівників і відчуття із значущості для організації. Приділення належної уваги процесу формування та підтримки корпоративної культури організації, збереження існуючих цінностей та впровадження нових принципів дозволить компанії ефективно функціонувати в умовах конкурентної боротьби.



Список використаної літератури

1. Академія ринку: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар та інших. М.: Економіка, 2006. - с. 506.

2. Багиев Г.Л., Тарасевіч В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. - М.: Економіка, 2005. - с. 350.

3. Бреддик До. Менеджмент у створенні. - М.: 2005. - с. 240.

4. Вершигорова Е.Е. Менеджмент. - М.: 2006. - с. 168.

5. Герчикова І.Н. Менеджмент: Навчальний посібник дляек. спеціальностей вузів - 3-тє вид. - М.:ЮНИТИ, 2009. - с. 210.

6. Дурович О.П. Основи маркетингу:Учеб. Посібник. - М.: Нове знання, 2007. - 512 с.

7. А.Н. Занковский «Організаційна культура» - М.: 2007. -168 с.

8. Калюжнов Н.В. Корпоративна культура студіюючої організації / Н.В.Калюжнов // ВісникИРГТУ. - №4. - 2009. - с. 131-134.

9. «Менеджмент організації». Навчальний посібник / Під редакцією З.П. Румянцевой і Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008 г. - 389 с.

10. Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур» // Проблеми теорії та практики управління. - 2007. - №5.

11. А.М. Смолкин Менеджмент: основи організації. Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2007 г. - 345 с.

12. Смородинов Олег. Нотатки про лояльності за умов нової економіки // «Банківські Технології», №5, 2005.

13. Соціальний менеджмент: Підручник для вузів / під ред. Д.В. Валового. - М.: Бізнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 268 с.

14. Управління персоналом організації: Учеб. Посібник / Під ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2007. - 197 с.

15. А.Н. Чаплина,Т.А. Вашко «Культура організації»: Навчальний посібник - Красноярськ: Красноярський комерційний інститут.

16. Лазарєв С.В. Поняття про корпоративну культуру (Електронний ресурс).

17. Персикова Т.М. Міжкультурна комунікація та корпоративна культура / Т.М. Персикова. - М.: «Логос». - 2002. - 224 с.

18. Співак В.А. Корпоративна культура. Теорія і практика. / В.А. Співак. - СПб.: «Пітер». - 2001. - 352 с.

19. Прилепа А. 1200 секретів успішного бізнесу / А. Прилепа // Готель. -2007. - №5. - 40 с.

20. Мерц Н.В. Корпоративна культура: реальний інструмент управління (Електронний ресурс).

21. Слівіцкій А.Б. Формування корпоративної культури (Електронний ресурс).



Додаток 1

Таблиця П1-а:

Таблиця П1-б:

Таблиця П1-в:



Таблиця П1-г:

Таблиця П1-д:



Додаток 2

Таблиця П2-а:

Таблиця П2-б:



Додаток 3

Таблиця П3-а:

Таблиця П3-б:

Таблиця П3-в:

Додаток 4

"Просимо Вас брати участь у дослідженні, метою якого є вдосконалення психологічного клімату у Вашому колективі".

Щоб відповісти запропоновані питання необхідно:

а) уважно прочитати варіанти відповіді;

б) вибрати з них, що відповідає Вашій думці;

в) поставити знак "+" у порожній клітині проти обраної Вами відповіді.

Запропоновані питання.

I. З якою з наведених нижче тверджень ви найбільше згодні?

1. Більшість членів колективу - хороші, симпатичні люди.

2. У нашому колективі є всілякі люди.

3. Більшість членів колективу - люди малоприємні.

II. Чи вважаєте Ви, що було б краще, якби члени вашого колективу жили близько один від одного?

1. Ні, звісно.

2. Швидше, ні, ніж так.

3. Прикро, не замислювався про це.

4. Швидше так, аніж ні.

5. Так, звісно.

III. Як Вам здається, могли б ви дати досить повну характеристику:

А. Ділових якостей більшості членів колективу?

1. Так.

2. Мабуть, так.

3. Прикро, не замислювався про це.

4. Мабуть, немає.

5. Ні.

Б. Особистих якостей більшості членів колективу.

1. Так.

2. Мабуть, так.

3. Прикро, не замислювався про це.

4. Мабуть, немає.

5. Ні.

IV. Представлена шкала від 1 до 9, де цифра 1 характеризує колектив, який вам не дуже подобається, а цифра 9 - колектив, який вам подобається. У яку цифру ви помістите свій колектив.

Шкала: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9.

V. Якби вас з'явилася можливість провести канікули з членами вашого колективу, то ви до цього поставилися?

1. Це мене цілком влаштувало.

2. Прикро, не замислювався про це.

3. Це мене не влаштувало.

VI. Ви могли б з достатньою впевненістю сказати, що більшість членів вашого колективу - це люди, з ким ви охоче спілкуєтеся з ділових питань.

1. Ні. управління персонал корпоративний

2. Мені важко сказати, не замислювався про це.

3. Так, міг би.

VII. Яка атмосфера зазвичай переважає у вашому колективі? Представлена шкала від 1 до 9, де цифра 1 відповідає нездоровій, недружній атмосфері, а 9, навпаки, атмосфері взаємодопомоги, взаємної поваги. До якої з цифр ви віднесли б свій колектив?

Шкала: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9.

VIII. Як ви вважаєте, коли б занедужали чи легко б ви спілкувалися з членами вашого колективу?

1. Так, звісно.

2. Швидше так, аніж ні.

3. Важко відповісти.

4. Швидше, ні, аніж так.

5. Ні, звісно.

Размещено на Allbest.ru

...