Формирование альянсов и выделение факторов, влияющих на их эффективность

Более того, система коммуникации может усилить обучение и передачу знаний между партнерами, однако, фирме необходимо следить, чтобы другая компания не воспользовалась данной системой для интернализации знаний своего партнера.[24]

Еще одним способом формирования общих ценностей на данной стадии является наличие определенных «ритуалов» между компаниями. Совместные культурные мероприятия и «ритуалы» способны через усиленное неформальное общение сблизить культуры фирм-партеров, или, если их культуры сильно различаются, сформировать новую, свойственную для функционирования данного альянса.[26]

Следующим способом повышения эффективности альянса на данной стадии является управление конфликтами, которые бесспорно возникают при любом взаимодействии компаний. Конфликт может возникнуть из-за несоответствия целей, различной корпоративной культуры, склонности к оппортунистическому поведению и прочие причины. Его появление должно наталкивать партнеров на мысль о возможном пересмотре устоявшегося взгляда на мир и на данный стратегический альянс. Однако поскольку сильное разрастание конфликта способно нанести вред всему альянсу в целом, то фирме необходимо умение разрешать подобные проблемы добиваясь взаимовыгодного функционирования альянса. Также для разрешения конфликтов рекомендуется использовать систему коммуникаций для нахождения потенциальных конфликтных ситуаций и поиска способов их решения. [4]

Способность к эффективному разрешению конфликтов, приводящих к учету интересов всех партнеров, может способствовать росту доверия между партнерами, напротив давление и принуждение, применяемые в случае рассматривания конфликта как игры с нулевой суммой, только уменьшать доверие между компаниями.

Доверие является ключевым достижением данной стадии, потому что любое недоразумение способно подорвать отношение между партнерами, что в будущем может увеличить вероятность конфликтов и снизить возможность дальнейшего сотрудничества для компании.

Контроль, как и доверие, является одним из ключевых механизмов эффективного функционирования альянса на операционной стадии. Наиболее эффективное воздействие может оказать неформальный контроль, заключающийся в наличии общих ценностей между партнерами, сформированными в процессе совместных мероприятий и «ритуалов».

Поведенческий контроль является гарантом исполнения партнером своих обязательств. На данной стадии есть несколько способов его применения: [12]

· Разработка способа взаимодействия в рамках альянса

· Внедрение системы отчетности

· Подбор и развитие персонала

Разработанные способы определяют границы поведения фирмы в рамках альянса, поощряют желательное поведение и наказывают негативное. Система отчетности, а именно сбор информации о повседневной деятельности, облегчает процесс мониторинга и контроля и определяет роль каждого сотрудника. Подбор и развитие персонала подразумевает набор кадров, подходящих под требуемые характеристики или насаждение желаемого поведения при помощи обучения. Кроме того поведенческий контроль может осуществляться с помощью обычной финансовой отчетности партнера, расположенной в открытых источниках. [13]

В качестве контроля результатов, достигнутых на данной стадии, могут быть использованы методы планирования и бюджетирования, на основе которых делается вывод о достижении промежуточных целей стратегического альянса.

Повышение эффективности стратегического альянса на стадии оценки результатов или реструктуризации

На этом шаге компания оценивает достижение целей, поставленных в первой стадии создания стратегического альянса. Ясное понимание альянсом того, какие цели он ставил, поможет ему на данной стадии реально оценить результаты существования альянса и принять решение о том, стоит ли дальше продолжать сотрудничество.

Желание прекратить участие в альянсе не говорит о его неэффективности в целом, возможно, сначала он был выгоден входящим в него фирмам, но после изменения экономической ситуации, фирмы могут прийти к решению его расформирования. [18]

Помимо этого, может возникнуть ситуация неверной интерпретации получаемых данных. Например, вдохновленные первоначальным успехом альянса, менеджеры могут начать воспринимать любую поступающую информацию как позитивную и способствующую существованию альянса, в то время как реструктуризация повысила бы эффективность обеих фирм.

Более того, на данном этапе существования альянса ряд факторов, усиливавших его эффективность на предыдущих этапах, может стать причиной принятия неверного управленческого решения. Взаимное доверие, общие ценности и неформальное отношение, сформированные за весь период существования альянса, могут удержать менеджера от принятия эффективного решения о реструктуризации альянса, потому что при столь близких отношениях фирм, отказ от альянса будет оцениваться как личное оскорбление.

Нельзя упустить, что реструктуризация альянса является достаточно сложным процессом: транзакционные издержки на прекращение альянса, распределение по видам деятельности и раздел имущества альянса.

Чтобы не допустить подобной ситуации альянсам рекомендуется чаще проводить аудит, чтобы можно было определить необходимость в реструктуризации и не потерять доверие партнера.[26]

При принятии альянсом решения о реструктуризации, ему следует учесть весь диапазон возможных последствий, начиная от незначительных изменений до радикальных, таких как выход из альянса, поглощение совместного предприятия и даже поглощение партнера.

Реструктуризацию стратегического альянса обычно разделяют на четыре части: подготовительная стадия, диагностика состояния альянса, обсуждение предложений по реструктуризации, проведение реструктуризации.

На подготовительной стадии компании необходимо определиться в том, когда поставить своего партнера в известность о желании проведения реструктуризации. С одной стороны, чем раньше фирма сообщит своему партнеру об этом решении, тем более велика вероятность сохранения доверия между ними и принятия решения, устраивающего обе стороны соглашения. С другой стороны, если в результате предложения о реструктуризации вероятнее всего партнер захочет покинуть альянс, то ситуация превращается в игру с нулевой суммой за совместные ресурсы.[49]

Помимо вышеобозначенного, на данной стадии необходимо определиться с командой менеджмента, которая будет отвечать за проведение реструктуризации, в которую войдут представители обеих компаний, входящих в альянс.

Необходимо определиться со сроками реструктуризации и направлениями ее действий, а также согласовать принятые решения с собственниками компании.

На стадии диагностики необходимо определить, какие проблемы возникли в компании, или какие возможности имеются для повышения ее стоимости. Наибольшее внимание при диагностике следует уделить таким сферам как стратегия альянса, структура, операционная деятельность, финансовое состояние, организационная структура и структура управления для партнеров альянса.

Говоря о стратегии, необходимо определить, являются ли поставленные ранее цели альянса актуальными для него на текущий период. Более того, необходимо проанализировать достигнутые цели и, оценив возможности, принять решение о целесообразности существования самого альянса.

В диагностике финансовой сферы необходимо оценить достижение целей стратегического альянса через финансовые показатели, а также рекомендуется произвести комплексный анализ воздействия альянса на финансовое состояние фирм-партнеров.

Диагностика операционной деятельности направлена на определение эффективности альянса через динамику ряда показателей: затраты на единицу продукции, качество продукции, степень удовлетворенности потребителей и прочее.

Анализ структуры управления необходим для определения качества процесса принятия решений в альянсе, а также его скорости. [49]

В диагностике организационной структуры прежде всего необходимо уделить внимание менеджменту альянса и его мотивации, а также способности привлекать квалифицированные кадры как из вне, так из самой компании.

Для увеличении качества диагностики рекомендуют выделять проблему и причину, породившую эту проблему, а также денежные потери, связанные с не решением данного вопроса. Денежная оценка поможет ранжировать вопросы по важности их решения или доказать, что реструктуризация не требуется.

После проведения диагностики команда, ответственная за реструктуризацию, принимает решение о способе ее осуществления. Это может быть изменение механизма сотрудничества, расширение на новые области или его прекращение. В случае последнего, необходимо разработать способ разделения совместных ресурсов, учитывающий интересы обеих компаний, поскольку в случае невыполнения подобного условия возможны конфликты и необоснованные траты ресурсов, которые в будущем подорвут репутацию обеих фирм и доверие к ним, что может стать проблемой при дальнейшем взаимодействии с другими фирмами.

В случае, если альянс продолжает свое функционирование, возможно в результате реструктуризации внести изменение в одну из сфер его деятельности. В сфере стратегии это могут быть новые элементы сотрудничества, а также приглашение дополнительных партнеров, обладающих требуемыми ресурсами для изменения рыночного позиционирования всего альянса. В финансовой сфере могут быть осуществлены дополнительные инвестиции со стороны одной или всех компаний, а также проведено размещение миноритарного пакета акций, что поможет привлечь новые средства и увеличить прозрачность компании. При изменении операционной деятельности может быть произведен перенос производства в страны с меньшими издержками производства. Изменение структуры управления альянсом может быть проведено через внесения изменений в команду менеджеров, управляющих альянсом, или выделение одного из партеров в качестве управляющего. В организационной структуре может быть введен механизм ротации кадров между компаниями и альянсом, увеличена самостоятельность менеджмента или изменена структура альянса (например, переход от контрактного альянса к созданию совместного предприятия или прочее). [26]

Далее командой по реструктуризации разрабатывается пакет мер по ее проведению, который должен быть одобрен топ-менеджментом и собственниками компаний-партнеров.

На этом этапе большое значение приобретает система коммуникации, которая должна распространять информации о реструктуризации среди владельцев компании и персонала, который должен получить руководство о своих действиях во время данного процесса. Также партнеры могут не до конца доверять друг другу в данном вопросе, и качественная коммуникация позволит им лучше наблюдать процесс реструктуризации и, в случае несовпадений с поставленными целями, повлиять на него.

Помимо прочего, на качество реструктуризации влияет последовательность мер ее проведения. Прежде всего, рекомендуется решить проблемы в системе коммуникации и принятия решения, что способствует уменьшению издержек на решение прочих вопросов реструктуризации. Второй важной стадией является мотивация менеджмента, что будет способствовать более качественному решению прочих вопросов реструктуризации.[24]

Рассмотрев факторы, определяющие качество отношенческого капитала в альянсе и предположив их значимость для альянса на каждой из трех стадий его существования, мы попытаемся эмпирически доказать или отклонить выявленные тенденции.

Глава 2. Влияние доверия, риска и контроля на стратегические альянсы

Перейдем к рассмотрению этапов проведения нашего исследования. В процессе работы мы планируем оценить значимость каждого фактора для достижения эффективности альянса на основе трех независимых переменных, отражающих различные изменения в компании. Также путем сравнения полученных результатов, мы планируем выявить определенные закономерности, что позволит нам предложить некоторые рекомендации альянсам для улучшения их функционирования путем повышения качества отношенческого капитала.

Наше исследование будет основываться на статье Das T Teng B «Trust, control and risk in strategic alliances» 2001[26], которую мы рассматривали в первой главе. Согласно вышеназванной статье, используя такие инструменты как различные виды доверия и контроля, можно улучшить состояние отношенческого капитала в стратегических альянсах. Кроме того, в данной работе авторы статьи учитывают понятие риска как еще один фактор определяющий взаимоотношения партнеров в альянсе, а, следовательно, и состояние самого альянса.

Основываясь на теоретических данных, приведенных в статье и рассмотренных нами в первой главе, в нашей работе мы проверяем гипотезу о том, что увеличение доверия и контроля положительно влияет на эффективность альянса (на основе зависимых переменных), в то время как уровень риска оказывает отрицательное влияние на эти же показатели.

Характеристики выборки

Перейдем к рассмотрению выборки, которую мы будем использовать для проверки наших гипотез.

В нашей работе данные по каждому альянсу были взяты за три периода: период формирования альянса, период его функционирования и период расформирования или реструктуризации (данные периоды были рассмотрены нами в первой главе и основанные упомянутой выше статье). Каждая из этих стадий была сформирована в соответствии с хронологией каждого альянса в зависимости от части света, где находится компания и отрасли ее функционирования. Основываясь на статьях Ching-Sung Wu, Zhi-Sheng Hsu «International Strategy Alliance» 2013[15] и Jong-Tsong Chaing «Technologies and Alliance Strategies for Follower Countries» 1988 [40] , в процессе сбора данных об альянсах при выделении стадий мы учитывали страну и отрасль, уменьшая или увеличивая период формирования альянса и период его реструктуризации. Таким образом, в нашем исследовании наиболее короткое время на создание альянса встречалось в Европейских странах, США, Японии и Тайвань, а также в отраслях, связанных с IT и сферой услуг. Также в процессе определения размера стадии учитывалась информация о сроках начала переговоров и заключения соглашений о создании стратегического альянса, указанные самими компаниями на их сайтах.

Таким образом, за период формирования альянса мы брали первые 1-2 года совместного взаимодействия фирм. В качестве последней стадии мы брали 1-3 года до начала реструктуризации альянса (изменения условий взаимодействия, включение или исключение новых членов и прочее) или его исчезновения. В случае если альянс до сих пор функционирует, мы брали показатели за последние 1-2 года до текущего момента в зависимости от страны и отрасли, где функционирует альянс.

В качестве стадии функционирования мы брали промежуточное время между стадией формирования и стадией реструктуризации или прекращения существования альянса.

Особенностью нашего исследования будет то, что мы планируем использовать наши данные и как пространственный, и как панельный тип данных.

Для проведения нашего анализа мы использовали показатели за 3 описанных выше периода по 100 компаниям, состоящим в альянсах, связанных с созданием инноваций или улучшений функционирования одной из компаний. Наш выбор был мотивирован тем, что подобные альянсы максимально зависят от качества отношенческого капитала в связи с высокой вероятностью оппортунистического поведения одного из партнеров. Также мы использовали компании, находящиеся в разных странах, поскольку большинство рассмотренных нами альянсов являются интернациональными, а, следовательно, не могут быть описаны характеристиками экономики одной страны. Для решения данной проблемы, мы постарались учесть страновой эффект в независимых переменных, в частности в показателях отношенческого риска и неформального контроля.

Данные о количественных переменных были получены из информационной базы Bloomberg. Показатели, являющиеся бинарными переменными, были определены экспертным методом с помощью анализа сайтов компаний и публикаций по выбранным критериям.

Используемые переменные

Теперь проанализируем показатели, выбранные нами для проведения исследования. Независимые переменные были выбраны на основе статьи Das T Teng B «Trust, control and risk in strategic alliances» 2001[26] и проанализированы в первой главе. Зависимые переменные были выбраны нами на основе их способности отражать качество альянса и изменения, происходящие в нем.

Каждый показатель оценивался как среднее арифметическое подобных показателей за все года в данном периоде, это связано с тем, что каждый альянс имеет различное время существования, а, следовательно, мы не можем соотносить их показатели ежегодно. Для решения этой проблемы и была выбрана система выделения стадий существования для каждого альянса.

В результате мы получаем выборку, в которой каждый показатель по каждому альянсу представлен за 3 периода, подразумевая под собой среднее значение в этом периоде.

В процессе исследования мы планируем использовать три зависимые переменные, которые отражают различные изменения в компании, используя которые мы будем оценивать влияние тех или иных факторов на эффективность альянса.

Первый показатель - это капитализация компании. Рыночная капитализация - это агрегированный показатель суммарной стоимости акций компании. Применяемая для оценки величины компании, она отражает ее справедливую стоимость и на сегодняшний день. [67] В процессе работы мы не встретили показателя капитализации компании, отражающего эффективность альянса, однако, на сегодняшний день этот показатель является наиболее справедливой оценкой финансового состояния фирмы, поэтому мы приняли решение включить его в модель.

В качестве второго показателя будет использоваться выручка компании, отражающая финансовые средства, полученные компанией за определенный период времени. В ряде исследований [46] в процессе сбора данных (анкетирование) был задан вопрос об увеличении продаж компании, как о показатели эффективности альянса. Основываясь на этом, мы решили включить в качестве зависимого показателя выручку, поскольку она отражает как увеличение(или уменьшение) объема продаж, так и приток финансовых средств в альянс.

Третий показатель будет иллюстрировать выполнение целей компании, поставленных перед созданием альянса. Данная переменная является бинарной, поскольку каждый альянс преследует свои цели, и принимать значение 0 и 1 (где 0-не достижение запланированных результатов, 1 -- достижение желаемого уровня результатов). В большинстве случаев компании при создании альянса ставят цель увеличение рыночной доли, однако встречаются и компании, преследующие другие цели, такие как выход на мировой рынок (за счет альянса с транснациональной компанией, создание нового уникального продукта, диверсификация и прочее). Подобный показатель использовался в ранее рассматриваемых исследованиях [14], однако был получен с помощью анкетирования. В нашем случае, мы не можем использовать данный метод сбора данных, поэтому будем определять значение данного показателя в соответствии с прогнозами компании и статистическими данными об их достижениях, опубликованными на сайтах компаний. В случае, если цель компании выполнена не полностью (например, не достигнута желаемая доля рынка), то мы смотрим на процент достижения цели. Если компании достигла более 60% планируемых результатов, то цель считается достигнутой и коэффициент равен 1.

Используя эти три результирующих показателя, мы попытаемся определить, происходят ли положительные изменения в компании после вступлении в альянс. Данные результирующие переменные были выбраны по причине того, что они отражают различные изменения в компании, которые могут произойти в результате вступления в альянс. Рыночная стоимость фирмы в первую очередь отражает мнение инвесторов о данной компании, а также косвенно включает в себя возможные перспективы ее развития. Выручка же отражает полученный результат деятельности компании за определенный период, то есть демонстрирует фактический результат. Показатель достижения цели показывает достижения компании в целевой области ее стратегии.

Рассмотрев независимые переменные в модели, перейдем к независимым переменным или факторам, влияющим на эффективность альянса. Мы уже определили, что основными факторами, влияющими на любой альянс, независимо от его индивидуальных особенностей, являются различные аспекты риска, доверия и контроля. В процессе нашего исследования мы выбрали по два показателя из каждого фактора, которые отражают различные стороны данного фактора, а также могут быть рассчитаны или определены как ранговая переменная.

Начнем с факторов, относящихся к риску компании. Ранее мы выделяли две классификации риска: объективный и субъективный риск и отношенческий риск и операционный риск.

Операционный риск можно определить как риск прямых или косвенных потерь, вызванных ошибками или несовершенством процессов, систем в организации, ошибками или недостаточной квалификацией персонала организации, неблагоприятными внешними событиями нефинансовой природы (например, мошенничество или стихийное бедствие). [71] Он состоит из различных видов рисков, таких как риск персонала, риск процесса, риск технологии и других.

Данный вид риска не был встречен нами в других работах в процессе исследования, поскольку они концентрировались преимущественно на составляющей отношенческого капитала и нематериальных активов компании, практически полностью исключая материальную составляющую сделки. В нашей работе мы предполагаем, что операционный риск (наступление рисковой ситуации) может значительно ухудшить отношение между компаниями, а, следовательно, и качество отношенческого капитала, поэтому мы посчитали необходимым включить данный фактор в наше исследование.

Для расчета данного типа риска в нашей работе мы будем использовать Подход базового индикатора (Basic Indicator Approach). Данный метод является упрощенным способом оценки операционного риска в компании. Он заключается в том, что риск рассчитывается как 15% от величины базового индикатора. В большинстве случаев в качестве подобного индикатора берут валовой доход компании, поскольку он зависим от всех видов рисков, включенных в операционный риск. [16] Следовательно, в нашей работе данный вид риска будет количественной переменной, которая оценивается как 15% от валового дохода фирмы.

Перейдем к отношенческому риску в компаниях. Данный риск подразумевает под собой вероятность того, что партнер по альянсу будет вести себя оппортунистически.

В исследовании Cravens K., Piercy N., Cravens D. «Assessing the performance of strategic alliances» 2000[17] мы встретились с упоминанием и анализом данного вида риска. Однако он использовался скорее как теоретический аспект для дальнейшей классификации характеристик отношений в альянсе (например, в зависимости от вида альянса).

Поскольку данный риск трудно оценить количественно, в нашем исследовании он будет представлен бинарной переменной, принимающей значения 0 и 1 в зависимости от уровня данного риска. Уровень устанавливался экспертным методом исходя из ряда критериев: опыт компании как участника альянсов (более 20 альянсов за время существования компании - ставим низкий уровень риска), информация о добросовестности данного участника, насколько часто партнеры взаимодействуют (локальный или глобальный альянс, следовательно, глобальный альянс подразумевает больший уровень риска), насколько близка деятельность компаний в альянсе (если деятельность компаний схожа, то партнер может оценить качество работы другого партнера, в результате уровень риска меньше), а, следовательно, способность ее контроля, выгоды партнера от оппортунизма, а также учет менталитета и корпоративной политики страны, который мы можем видеть в таблице склонности к отношенческому риску в разных странах.

Таблица 3 Коэффициент отношенческого риска в разных странах3

Countries	Average Index (1995-2009)
United States	-0.037
Italy	0.068
Spain	0.072
Greece	0.092
Japan	0.107
Sweden	0.109
Austria	0.110
United Kingdom	0.121
France	0.152
Ireland	0.152
Netherlands	0,160
Belgium	0.163
Switzerland	0.167
Norway	0.174
Denmark	0.176
Portugal	0.183
Finland	0.192
Germany	0.241

Следовательно, если у компании наблюдается большое число альянсов, альянс является локальным, деятельность достаточно близка по своему содержанию, положительные отзывы о компании в средствах массовой информации, а также в этой стране низкая склонность к риску, то мы определяем низкий уровень отношенческого риска и ставим коэффициент 0. В случае, если большинство из этих условий не выполняется, то мы подразумеваем высокий отношенческий риск и ставим коэффициент 1.

Далее рассмотрим факторы, связанные с контролем в альянсе. В статье, представленной в журнале «Strategic Management Journal» [46] в процессе исследования особое внимание уделялось показателю контроля, особенно неформального контроля, включающего в себя «совместимость» компаний и их способность урегулировать конфликты. Данные для исследования были получены при помощи анкетирования.

В первой части исследования мы выделяли два вида контроля: формальный и неформальный. Рассмотрим отдельно каждый из них.

Формальный контроль предполагает проведение и использование формализованных правил и процедур для отслеживания и стимулирования желаемого поведения партнера. Поскольку мы не имеем доступа к контрактам между партнерами, мы попытались оценить степень потребности в формальном контроле, исходя из внешних условий. Данная переменная является бинарной и принимает значения 0 и 1 в зависимости от возрастания силы требуемого контроля. Уровень для каждого альянса избирался экспертным методом исходя из четырех основных критериев: близость деятельности компаний в альянсе (близкие ли отрасли у партнеров, и способны ли они оценить деятельность своего партнера), связана ли эта деятельность с передачей опыта и знаний (где вероятность оппортунизма значительно возрастает), локальное или глобальное расположение, менталитет и традиции корпоративного управления в стране.

Таким образом, если компании в альянсе занимаются близкой деятельностью, совместная деятельность не связана с передачей опыта, знаний и других труднооценимых нематериальных активов, альянс является локальным, то мы определяем низкую потребность в формальном контроле и ставим коэффициент 0. В случае, если большинство из этих условий не выполняется, то мы подразумеваем высокий отношенческий риск и ставим коэффициент 1.

Перейдем к неформальному контролю, он включает в себя формирование определенной системы ценностей, организационной культуры, в результате происходит интернализация целей компанией, над которой осуществляется контроль, и эта компания начинает вести себя благоприятным для партнера образом. Необходимо отметить, что неформальный контроль больше всего зависит от нескольких аспектов. Во-первых, это число неформальных совместных мероприятий, которые проводят участники альянса. Это способствует установлению неформальных связей между людьми, а, следовательно, увеличению неформального контроля. Во-вторых, важным аспектом является близость целей, принципов и деятельности компаний-партнеров до вступления в альянс, что создает дополнительный неформальный контроль между ними, а также способствует более быстрому сближению компаний. В-третьих, необходимо упомянуть такой фактор как менталитет и традиции корпоративной культуры, поскольку они могу заведомо создавать более высокий или более низкий уровень неформального контроля. Например, в Японии пожизненный найм создает приверженность своей компании, а, следовательно, заведомо высокий уровень неформального контроля. В нашем исследовании мы определяем данную переменную как бинарную со значением 0 и 1 в зависимости от величины неформального контроля. Оценка проводилась экспертным методом на основе выбранных критериев.

В случае, когда число совместных мероприятий превосходило 10, цели, принципы и культура компаний были близки, компании являлись представителями одной страны или культуры, то мы определяли высокий уровень неформального контроля и ставили коэффициент 1. В случае, если большинство из этих условий не выполнялось, мы делали вывод, что уровень неформального контроля является низким и ставили коэффициент 0.

Наконец, рассмотрим последнюю группу факторов, связанных с доверием между компаниями. Многие исследования, изучавшие качество взаимодействий между компаниями и их влияние на альянс отводили значимую роль доверию между компаниями. В ряде случаев [14] доверие определялось с помощью анкетирования и использования шкалы Лайкерта в вопросах (начиная от «категорически не согласен», заканчивая «абсолютно согласен»).

В начале нашего исследования мы рассмотрели множество видов доверия, однако в связи с невозможностью точной оценки данного фактора, мы остановились на двух видах доверия, которые могут быть оценены на основе прочей информации о компании. Таким образом, в исследовании мы будем использовать два вида доверия: репутационное доверие и доверие, основанное на расчете издержек и выгод компании от участия в альянсе. Рассмотрим их более подробно.

За показатель уровня доверия, основанного на расчете издержек и выгод компании от участия в альянсе, может быть использован синергетический эффект участия фирмы в альянсе. Данный показатель является численным и будет рассчитываться как сумма дисконтированных денежных потоков минус затраты на создание альянса. [56] В качестве ставки дисконтирования мы будем использовать ставку, оцененную методом кумулятивного процента, поскольку она позволяет учесть такие особенности, как размер компании, финансовую структуру, производственную диверсификацию, диверсификацию клиентуры, страновой риск, отраслевой риск, уровень образования менеджмента (качество ключевой фигуры) и прочее. Таким образом, мы получаем ту самую выгоду для компании-партнера, которую она не может достичь одна.

Перейдем ко второму показателю доверия -- репутационному доверю. Оно основано на том, что к компании, имеющей хорошую репутацию по предыдущим сделкам и соглашениям, будет более сильное субъективное доверие, нежели к другой компании или компании с отрицательной репутацией.

Общепринятой трактовки понятия «деловая репутация» и признанных методов ее оценки попросту не существует. Методики «качественного подхода», обычно используемые для оценки репутации, базируются на утверждении, что репутация - всего лишь образ компании в глазах определенных целевых групп, который не поддается количественному определению. Разновидность метода качественного подхода - экспертный подход, который, в свою очередь, подразделяется на рейтинговый и рекомендательный. К первому относится составление рейтингов деловой репутации независимыми организациями. Рекомендательный метод заключается в обсуждении гудвилла компании экспертами и выработке рекомендаций. Гудвилл представляет собой разницу между стоимостью всего предприятия и справедливой стоимостью его активов. В наше работе мы предположим, что репутационное доверие можно оценить на основе показателя гудвилл, который обычно используют при оценке деловой репутации. Возможно, наше решение будет необоснованно, потому что в компании помимо деловой репутации имеются другие нематериальные активы, которые также увеличивают стоимость компании, а, следовательно, входят в гудвилл. В связи с этим, мы будем предполагать, что репутация компании основана не только на ее прошлых сделках, а также на известности ее бренда, качестве управления и прочих аспектах, которые создают внешний облик компании, а, следовательно, и представление о ней. Исходя из нашей точки зрения, компания, имеющая высокое качество нематериальных активов, не будет рисковать своей репутацией, что повышает репутационное доверие для ее партнеров. [69]

Помимо рассмотренных выше факторов, мы приняли решение добавить еще одну независимую переменную, связанную с индивидуальными особенностями альянса. В исследовании Cravens K., Piercy N., Cravens D. «Assessing the performance of strategic alliances» 2000[17] в зависимости от типа альянса делается вывод о том, насколько это взаимодействие потенциально рискованно и насколько компании могут доверять друг другу.

Несмотря на многообразие различных типов альянсов, рассмотренное ранее, мы можем условно разделить их на две группы: альянсы, связанные с передачей материальных активов или активов, легко поддающихся оценке, и альянсы, связанные с передачей знаний, опыта, корпоративной культуры и прочих активов, тяжело поддающихся оценке. Поскольку активы второй группы тяжело поддаются оценке, то возникает проблема отслеживания передачи данных активов партнеру по альянсу, в результате чего вполне возможно появление оппортунистического поведения с его стороны. Для того, чтобы учесть данную особенность, мы ввели еще одну бинарную переменную, обозначающую тип альянса. Она принимает два значения: 0-если происходит передача материальных или легкооценимых активов и 1 -- если переходит передача интеллектуального капитала или прочих труднооценимых нематериальных активов.

Рассмотрим описательную статистику наших переменных.

Рыночная капитализация:



Рис.6 Гистограмма переменной Рыночная капитализация

Средняя рыночная капитализация выбранных нами компаний составляет 3408 тысяч долларов. Большинство компаний находятся в промежутке от 0 до 50000 тысяч долларов.

Рис.7 Гистограмма переменной Выручка

Средняя выручка выбранных нами компаний составляет 13107 тыс. долларов. Большинство компаний находятся в промежутке от 0 до 50000 тысяч долларов.

По среднему значению мы видим, что приблизительно половина компаний достигает поставленных целей.

Формальный контроль:

Мы получили, что приблизительно половина фирм имеет высокий уровень формального контроля, однако по числу фирм немного преобладают компании с низким формальным контролем

Неформальный контроль:

В нашей выборке преобладают фирмы, в которых уровень неформального контроля является низким, его имеют 201 из 300 выбранных компаний. капитал партнерство стратегический альянс

Рис.11 Гистограмма переменной Репутационное доверие

Среднее значение данной переменной составляет 1 тыс. долларов, помимо этого, большую часть выборки составляют компании, находящиеся в периоде от 0 до 200 тыс. долларов. Это говорит нам о том, что большинство взятых нами компаний имеют относительно хорошую репутацию, что делает их привлекательными партнерами для заключения альянса.

Рис.12 Гистограмма переменной Расчетное доверие

Среднее значение данного показателя составляет 145 тыс. долларов. Помимо этого мы видим, что примерно половина выборки имеет отрицательное значение данного показателя, это говорит о том, что данные альянсы возможно являются не лучшим решением для имеющихся фирм при выборе стратегий для достижения поставленных целей.

Операционный риск:

Рис.13 Гистограмма переменной Операционный риск

Среднеe значение данной переменной составляет 1239 тыс. долларов, большинство компаний находятся в промежутке от 0 до 50000 тыс. долларов.

Отношенческий риск:

Рис.14 Гистограмма переменной Отношенческий риск

Мы видим, что большинство компаний в нашей выборке имеют низкий уровень отношенческого риска.

Стадия:



Рис.15 Гистограмма переменной Стадия

В нашей выборке мы взяли 100 компаний за 3 стадии их существования, что и подтверждается полученным распределением.

Тип:

Рис.16 Гистограмма переменной Тип

Мы видим, что большую часть выборки составляют альянсы, связанные с объединением или передачей материальных активов фирм.

Анализ выбор с помощью теста ANOVA

Поскольку в нашем исследовании мы будем подразделять выборку на три группы в зависимости от стадии, на которой находится альянс, нам необходимо произвести анализ равенства матожиданий на каждой из выбранных стадий, чтобы оценить изменение переменной в зависимости от стадии. Для этого мы воспользуемся тестом ANOVA.

Рыночная капитализация:

В полученной таблице мы видим, что гипотеза и равенстве матожиданий во всех группах не выполняется. Кроме того наблюдается значительный рост матожидания данного показателя в зависимости от стадии.

Выручка:

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий не выполняется. Помимо этого мы видим, что матожидание на второй стадии значительно уступает первой и является наименишей во всех стадиях. Это можно объяснить тем, что в связи с расходами и усилиями на создание альянса фирма может на какое-то время понести потери в выручке, однако со временем существования соглашения она начнет увеличиваться.

Достижение цели:

Таблица Проверка теста ANOVA для переменной Достижение цели

Test for Equality of Means of GOAL
Categorized by values of STAGE
Date: 05/26/13 Time: 15:06
Sample: 2001 2003
Included observations: 300
Method	df	Value	Probability
Anova F-test	(2, 297)	36.59840	0.0000
Welch F-test*	(2, 196.621)	41.21670	0.0000
*Test allows for unequal cell variances
Analysis of Variance
Source of Variation	df	Sum of Sq.	Mean Sq.
Between	2	14.82667	7.413333
Within	297	60.16000	0.202559
Total	299	74.98667	0.250792
Category Statistics
				Std. Err.
STAGE	Count	Mean	Std. Dev.	of Mean
1	100	0.200000	0.402015	0.040202
2	100	0.600000	0.492366	0.049237
3	100	0.720000	0.451261	0.045126
All	300	0.506667	0.500791	0.028913

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий выполняется. Также мы наблюдаем рост матожидания данной переменной в зависимости от периода.

Формальный контроль:

Таблица Проверка теста ANOVA для переменной Формальный контроль

Test for Equality of Means of FORM_CONT
Categorized by values of STAGE
Date: 05/26/13 Time: 14:36
Sample: 2001 2003
Included observations: 300
Method	df	Value	Probability
Anova F-test	(2, 297)	15.99231	0.0000
Welch F-test*	(2, 197.753)	16.75835	0.0000
*Test allows for unequal cell variances
Analysis of Variance
Source of Variation	df	Sum of Sq.	Mean Sq.
Between	2	7.280000	3.640000
Within	297	67.60000	0.227609
Total	299	74.88000	0.250435
Category Statistics
				Std. Err.
STAGE	Count	Mean	Std. Dev.	of Mean
1	100	0.680000	0.468826	0.046883
2	100	0.460000	0.500908	0.050091
3	100	0.300000	0.460566	0.046057
All	300	0.480000	0.500435	0.028893

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий выполняется. Помимо этого наблюдается уменьшение матожидания переменной с ростом стадии, что объясняется тем, что чем больше фирмы работают вместе, тем меньше потребность в формальном контроле.

Неформальный контроль:

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий выполняется. Также мы наблюдаем рост матожидания данной переменной с ростом стадии, что объясняется тем, что чем больше фирмы взаимодействуют друг с другом, тем выше уровень неформального контроля.

Расчетное доверие:

Таблица Проверка теста ANOVA для переменной Расчетное доверие

Test for Equality of Means of PRU_TRUST
Categorized by values of STAGE
Date: 05/26/13 Time: 15:14
Sample: 2001 2003
Included observations: 300
Method	df	Value	Probability
Anova F-test	(2, 297)	0.232929	0.7924
Welch F-test*	(2, 184.799)	0.396048	0.6735
*Test allows for unequal cell variances
Analysis of Variance
Source of Variation	df	Sum of Sq.	Mean Sq.
Between	2	2841468.	1420734.
Within	297	1.81E+09	6099423.
Total	299	1.81E+09	6068128.
Category Statistics
				Std. Err.
STAGE	Count	Mean	Std. Dev.	of Mean
1	100	283.3400	1593.558	159.3558
2	100	110.2200	3336.356	333.6356
3	100	54.85000	2151.179	215.1179
All	300	149.4700	2463.357	142.2220

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий не выполняется. Кроме того мы наблюдаем сначала увеличение, а потом уменьшение матожидания данной переменной. Это связано с тем, что расчетное доверие наиболее значимо на стадиях принятия решений( первой и третьей), также именно на этих стадиях она получает результат своих прошлых решений.

Репутационное доверие:

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий не выполняется. Кроме того мы наблюдаем сначала увеличение, а потом уменьшение матожидания данной переменной. Это связано с тем, что репутационное доверие наиболее значимо на стадиях принятия решений(когда фирма выбирает себе партнера).

В полученной таблице мы видим, что гипотеза о равенстве матожиданий не выполняется. Также мы наблюдаем сначала увеличение, а потом уменьшение матожидания данной переменной. Это связано с тем, что максимальный операционный риск возникает максимально в те периоды, когда компании договаривается о правилах взаимодействия( то есть первый и третий).

Таблица 23 Проверка теста ANOVA для переменной Отношенческий риск

Test for Equality of Means of RELATION_RISK
Categorized by values of STAGE
Date: 05/26/13 Time: 15:16
Sample: 2001 2003
Included observations: 300
Method	df	Value	Probability
Anova F-test	(2, 297)	15.56177	0.0000
Welch F-test*	(2, 197.312)	15.00465	0.0000
*Test allows for unequal cell variances
Analysis of Variance
Source of Variation	df	Sum of Sq.	Mean Sq.
Between	2	6.726667	3.363333
Within	297	64.19000	0.216128
Total	299	70.91667	0.237179
Category Statistics
				Std. Err.
STAGE	Count	Mean	Std. Dev.	of Mean
1	100	0.240000	0.429235	0.042923
2	100	0.590000	0.494311	0.049431
3	100	0.320000	0.468826	0.046883
All	300	0.383333	0.487011	0.028118

В полученной таблице мы можем видеть, что гипотеза о равенстве матожиданий выполняется. Помимо этого наблюдается сначало увеличение матожидания данной переменной, а затем уменьшение в зависимости от стадии. Это связано с тем, что максималный отношенческий риск возникает именно на второй стадии, когда компании вынуждены взаимодействовать между собой на основе выбранного соглашения.

В полученной таблице мы можем видеть, что гипотеза о равенстве матожиданий выполняется. Число компаний каждого типа одинаково на всех стадиях.

Методика исследования

Рассмотрим порядок и методику проведения нашего исследования, основанную на предположениях о том, что качество альянса может быть улучшено за счет использования инструментов доверия, риска и контроля, рассмотренных в первой главе.

Сначала мы представим нашу выборку как выборку из 300 компаний, находящихся на различных стадиях своего существования, проанализируем значимость выбранных факторов. Подобный анализ будет весьма поверхностным, однако он необходим нам для того, чтобы определить ту зависимость факторов, которая возникла бы, если бы мы взяли нашу выборку в определенный момент времени, причем выборка состояла бы из альянсов, находящихся на различной стадии развития. Это помогло бы там определить общерыночную зависимость, от которой мы будем отталкиваться в процессе исследования.

На втором этапе мы проведем анализ компаний на каждой стадии существования альянса, рассмотренных в первой главе. Таким образом, мы получим три выборки пространственных данных о ста компаниях, находящихся на определенной стадии существования альянса. Подобный анализ поможет выявить основные факторы, влияющие на альянс именно на этом этапе его существования, и позволит нам сравнить полученные взаимосвязи с теоретическими предположениями, сделанными в первой главе.

Последним шагом будет исследование нашей выборки, как панели из 100 компаний, каждая из которых взята за 3 периода. Мы планируем использовать модель с фиксированными эффектами, поскольку она применятся для случая, когда мы имеем малую выборку при очень большой генеральной совокупности, что и соответствует нашему исследованию. Анализ панельных данных позволит нам одновременно провести как анализ пространственных, так и временных данных, что даст нам более достоверный результат, чем полученный от анализа только пространственных данных.

Проверяемые гипотезы

Итак, на основе выбранных данных и методики анализа мы можем выдвинуть ряд гипотез, которые будем проверять в процессе нашего исследования.

Во-первых, в упоминаемых ранее исследованиях [14] наблюдалось положительное влияние доверия на состояние альянса, поэтому в нашей работе мы будем проверять гипотезу о положительном влиянии обоих видов доверия на стратегический альянс.

Н1: Доверие положительно влияет на результирующий показатель.

Под результирующим показателем мы понимаем выбранную нами совокупность независимых переменных, поскольку они отражают разные стороны изменения состояния альянса.

Показатели риска отражают вероятность наступления негативного исхода для компании, а, следовательно, с точки зрения здравого смысла увеличение показателя риска будет уменьшать эффективность альянса. В результате мы выдвигаем еще одну гипотезу.

H2: Риск отрицательно влияет на результирующий показатель.

На основе статьи Prashant Kale, Harbir Singh, Howard Perlmutter «Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances» 2000 [46] , мы можем выдвинуть гипотезу о положительном влиянии контроля на качество альянса. В данной статье информация о контроле и его влиянии на передачу данных из одного альянса в другой, которая была собрана по средствам проведения интервью с менеджерами компаний, была проверенна методом регрессионного анализа с помощью обычного метода наименьших квадратов. В результате авторы получили модель, где переменная контроля была значима и оказывала положительное влияние на результат. Следовательно, мы выдвигаем гипотезу:

Н3: Контроль положительно влияет на результирующий показатель.

Также в вышеназванной статье делался вывод о том, что неформальный контроль оказывает более положительное влияние, нежели формальный.

Н4: Неформальный контроль оказывает более положительное влияние, нежели формальный.

Помимо этого для исследования по стадиям мы введем ряд предположений, основанных на статье Das T Teng B «Trust, control and risk in strategic alliances» 2001[26], результаты которой мы рассматривали в конце первой главы.

- На первой стадии наибольшее влияние оказывают факторы репутационного доверия, расчетного доверия и формального контроля.

- На второй стадии наибольшее влияние оказывают факторы отношенческого риска и неформального контроля.

- На третьей стадии наибольшее влияние оказывают факторы неформального контроля, репутационного и расчетного доверия.

Помимо этого, во всех рассмотренных исследованиях по подобному вопросу приоритет положительного влияния отдавался доверию, поэтому мы добавляем еще одно предположение:

- Доверие оказывает наибольшее влияние на результирующий показатель, чем контроль.

Для решения поставленной задачи мы используем выборку из 100 стратегических альянсов с различными характеристиками и целью создания. Данные о рыночной капитализации компании, выручке и прочих числовых переменных были получены из базы данных Bloomberg за период существования альянса, затем, на основе выбранной нами методики, были разделены на стадии, после чего были подсчитаны средние арифметические показателей за каждый период. Данные, представленные в виде ранговых переменных, были получены за счет анализа сайтов компаний, а также различных публикаций, затрагивающих процесс существования данного альянса. Использование альянсов функционирующих в различных странах и отраслях позволит нам добиться независимости наших гипотез от типа альянса и его индивидуальных характеристик, что позволит нам использовать полученные нами выводы на любой тип альянса.

В своей выборке мы использовали фирмы, функционирующие в различных странах и различных отраслях. Это было сделано из предположения, что выбранные нами факторы влияют на альянс независимо от отрасли и размера компании, поскольку «человеческий фактор», который во многом определяет отношение фирм в альянсе, а, следовательно, и его эффективность, в равной степени присутствует во всех странах, а также и в крупных и в мелких компаниях.

Исходя из этого, мы получаем, что факторы, так или иначе зависящие от величины компании, являются числовыми переменными, что позволяет учесть размер компании, а факторы, определяющие «человеческий фактор» подбираются по другим критериям, указанным в описании переменных.

2.1 Влияние факторов на рынке с компаниями, находящимися на разной стадии существования

Перейдем к построению общих моделей с пространственными данными. Мы возьмем всю нашу выборку как пространственные данные. В таком случае, мы имеем 300 компаний, находящихся на различной стадии своего существования.

Мы можем заранее предположить, что во всех,...