Сравнительная характеристика стратегий интернационализации "Виерлпул Корпорэйшн" (США) и "Хайэр Груп" (Китай) во второй половине XX – начале XXI веков

Другой крупной собственностью корпорации является предприятие «Хайсенс-Виерлпул Электрик Апплайансез Ко. Лтд.», провинция Чжэцзян (Hisense-Whirlpool Electric Appliances Co. Ltd., Zhejiang). Это - СП между китайской фирмой «Хайсенс Келон» (Hisense Kelon) и «Виерлпул», созданное в 2008 г. (на основе 50%-го участия каждой из сторон) для разработки новых моделей и производства стиральных машин и холодильников. Company Overview of Hisense Whirlpool (Zhejiang) Electrical Appliance Co. Ltd. // Bloomberg Businessweek - http://investing.businessweek.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=50915235 Согласно контракту, «Хайсенс» обеспечивает новое предприятие ноу-хау в сфере производства холодильников, а «Виерлпул» - своими знаниями и опытом в сфере производства стиральных машин. Новая компания управляет заводом Хучжоу (Huzhou) в провинции Чжэцзян (Китай), который производит два млн. стиральных машин и один млн. холодильников премиум-класса в год. Whirlpool Teaming Up with Hisense as it Challenges Haier in China // Corporations - http://www.chinastakes.com/2008/5/whirlpool-teaming-up-with-hisense-as-it-challenges-haier-in-china.html Продукция завода в основном идёт на экспорт, но частично продаётся и в Китае.

В ответ на новое расширение экспансии «Виерлпул» в Китае «Хайэр» подписала соглашение о стратегическом союзе с отделом стиральных машин американской компании «Дженерал Электрик». Но эти меры не повлияли на агрессивную политику интернационализации «Виерлпул».

В 2012 г. «Виерлпул» создала стратегический альянс с китайской фирмой «Сунинг Апплайанс Ко. Лтд.» (Suning Appliance Co. Ltd.) для продажи своих бытовых приборов в Китае. «Сунинг Апплайанс Ко. Лтд.» входит в число трёх крупнейших дистрибьюторов бытовой техники в Китае. Фирма владеет цепью из 1 700 магазинов в 300 городах Китая. В ней занято 180 тыс. рабочих. Её годовые продажи составляют более 100 млрд. RMB (16 млрд. долл.). Whirlpool Corporation and Suning Announce Strategic Alliance in China // Whirlpool Corporation - http://investors.whirlpoolcorp.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=658134

Согласно контракту, «Виерлпул» будет иметь льготный доступ к Национальной распределительной сети, принадлежащей «Сунинг», а также к рыночным сегментам маленьких, но быстрорастущих городов Китая. «Сунинг», в свою очередь, будет иметь эксклюзивный доступ ко всей продукции, выпускаемой под брендом «Виерлпул» в Национальном электронном супер-магазине розничной торговли в Китае (The National Electronic Super Store Retail in China) и получит льготный доступ ко всей инновационной продукции «Виерлпул». Обе компании будут совместно использовать ресурсы цепей поставок и производственный опыт с целью оптимизации себестоимости продукции.

«Этот стратегический альянс свидетельствует о нашей серьёзной ориентации на китайский рынок», - сказал Майкл Тодман, президент «Виерлпул Интернешенел» (Whirlpool International), при подписании контракта. Ibid Таким образом, как и большинство ТНК развитых стран, «Виерлпул» в посткризисный период продолжает расширять своё производство в переходных экономиках в ответ на увеличение там рыночных возможностей, с одной стороны, и на продолжающуюся нестабильность в экономиках развитых стран, особенно, в Еврозоне, с другой.

Альянс не остался незамеченным и в американских СМИ, которые охарактеризовали его как ещё одну попытку «Виерлпул» и дальше продвигать стратегию расширения и закрепления своих позиций на переходных рынках. Ibid Совершенно очевидно, что эта стратегия направлена в первую очередь на максимизацию прибыли корпорации и рост её конкурентоспособности в современных условиях жёсткой конкуренции на переходных рынках, прежде всего, китайском. Но она будет иметь и другие, «незапланированные» последствия: создание СП «Виерлпул» с китайскими фирмами способствует освоению современных передовых технологий «Виерлпул» её китайскими партнёрами по бизнесу и таким образом вносит вклад в техническое перевооружение отрасли в целом.

Кроме того, заключение сделки с «Сунинг» свидетельствует о некоторой переориентации трансграничной деятельности «Виерлпул» в Китае с экспорта своей продукции, произведённой в Китае, на её реализацию, в т.ч. и на рынках «маленьких, но быстрорастущих городов» страны. Учитывая тот факт, что в портфеле «Виерлпул» имеется по крайней мере 13 различных брендов (от дешёвых до премиум-класса), присутствие в торговых точках Китая современных бытовых электроприборов глобальной корпорации по доступной цене постепенно изменит не только быт, но и мышление жителей этих городков, находящихся у самого основания социальной пирамиды и пока ещё не втянутых в современные процессы развития.

3. «Хайэр» - путь от фирмы на грани банкротства (1984 г.) до мирового лидера крупной бытовой техники (2012 г.)

3.1 История «Хайэр» от даты основания до сегодняшнего дня About Haier // Haier - http://www.haier.net/en/

«Хайэр» в 2012 г.

«Хайэр» - это глобальная китайская корпорация со штаб-квартирой в Циндао (Китай), специализирующаяся на производстве крупной и мелкой бытовой электротехники: холодильников, стиральных и посудомоечных машин, кондиционеров, микроволновых печей и т.д., которая продаётся в 160 странах Европы, Северной и Южной Америки, Ближнего Востока, Азии и Африки. Торговые центры «Хайэр» обслуживают 58 тыс. торговых агентов в разных странах мира. Годовой оборот корпорации в 2012 г. составил 25,8 млрд. долл. С чистой прибылью 1,42 млрд. долл.

В 2008 г. бренд «Хайэр» оценивался в 11,8 млрд. долл. Корпорация владеет трёмя промышленными парками в США, Пакистане и Иордании и 15 центрами по исследованиям и разработкам, десятью собственными проектными институтами и десятью промышленными комплексами, в т.ч. в Европе и США, а также создала большое количество СП в странах Азии и Африки. Сеть постпродажного обслуживания состоит из 12 тыс. центров, в которых работают 50 тыс. человек персонала по всему миру.

В настоящее время «Хайэр» является «национальным чемпионом» Китая, предметом подражания и источником моральной поддержки для других китайских компаний, стремящихся выйти на трансграничные рынки и повторить её успех.

Предыстория «Хайэр»

В 1978 г. в Китае начался первый этап экономических реформ, результатом которого было открытие страны для иностранных инвестиций, создание специальных экономических зон и разрешение частного бизнеса. Страна наводнилась западными корпорациями, оснащёнными передовой техникой и использующими новейшие методы управления. Банкротство китайских предприятий и увольнение десятков тысяч рабочих стало в Китае привычной нормой экономической жизни.

Одной из таких полуразорившихся фирм была «Холодильная Компания Циндао» (Qingdao Refrigerator Co.), которая из-за разрушенной инфраструктуры, слабого управления и отсутствия контроля за качеством находилась на грани банкротства. В 1984 г. правительство Циндао назначило молодого ассистента городской администрации Чжана Жуйминя (Zhang Ruimin) управляющим директором завода, надеясь с его помощью спасти предприятие от банкротства, а его рабочих - от увольнения. Child J., Rodrigues S. Op. cit.

Чжан Жуйминь был страстным поклонником и знатоком западных и японских бизнес-практик и техник управления, которые он стал немедленно применять в управлении заводом. Он начал с введения жёсткой дисциплины и контроля качества продукции, которые, по его мнению, могли способствовать росту конкурентоспособности. Уже к 1986 г. компания вновь стала приносить прибыль, а её продажи росли в среднем на 83% в год. Высокое качество стало постоянной составляющей стратегии фирмы.

Следующей целью Чжана Жуйминя было производство высокотехнологичной продукции. Для этого было необходимо приобрести передовую холодильную технологию либо путём прямой её покупки у какой-либо ведущей глобальной фирмы, либо путём создания стратегического союза с такой фирмой. Из 32 претендентов на такое партнёрство Чжан Жуйминь выбрал немецкую компанию «Либхер» (Liebherr), лучшего производителя холодильников в мире, и заключил с ней стратегический союз.

Строгое соблюдение технологических норм, указанных в лицензии «Либхер», серьёзное обучение рабочих во вновь созданном центре по исследованиям и разработкам, стажировка 40 ведущих инженеров и менеджеров непосредственно в фирме «Либхер» в Германии принесли свои плоды: ключевые технологические умения для создания современных холодильников были освоены, и в 1985 г., через год после приобретения лицензии «Либхер», на китайском рынке бытовых электроприборов появился новый холодильник, который сразу сделал завод «Циндао» (с 1992 г. - «Хайэр») ведущим производителем холодильников в Китае. Duysters G., Jacobs J., Lemmens C., Jintin Y. Internationalization and Technological Catching-Up of Emerging Multinationals: Haier Group // Industrial and Corporate Change. February 23th 2009. Vol. 18. №2. P. 329 Тем не менее, «Хайэр» потребовалось ещё долгие семь лет, чтобы получить первую золотую медаль за качество и окончательно укрепиться на китайском рынке бытовых приборов как ведущий бренд в секторе холодильников. Yan Y., Guanli Y. Enlightenment from the Internationalization Strategy Models of Haier Group of China // Pontifical Catholic University of Sao Paulo - http://www.pucsp.br/icim/ingles/downloads/papers_2011/part_7/part_7_proc_27.pdf

«Хайэр» на пути догоняющего развития

«Хайэр» продолжала своё сотрудничество с фирмой «Либхер» и дальше, поставляя ей по лицензии холодильники для последующей продажи в Германии в целях проникновения на самый трудный рынок в Европе. Осознавая свою технологическую отсталость, компания создала ряд технологических союзов с фирмами других стран: в 1993 г. с «Мерлоник Компани» (Merlonic Company, Италия, автоматические стиральные машины); в 1993 г. с «Мицубиши Хеви Индастри Лтд.» (Mitsubishi Heavy Industry Ltd., Япония, кондиционеры); в 1994 г. с «Джи Кей Дизайн Компани» (GK Design Company, Япония); в 1999 г. с «Тошиба» (Toshiba, Япония, промышленные кондиционеры) и т.д. Duysters G., Jacobs J., Lemmens C., Jintin Y. Op. cit. P.335 Союзы с ведущими мировыми компаниями обеспечивали «Хайэр» новейшими техническими знаниями и опытом, необходимыми на пути «догоняющего развития».

Большую помощь в этом плане оказало и китайское руководство. В 90-е гг. многие муниципальные правительства Китая, озабоченные массовым разорением китайских предприятий, не выдержавших конкуренции с мировыми гигантами, и неуправляемым ростом безработицы, стали предлагать ведущим китайским компаниям бесплатно «приобрести» эти фирмы, заплатив их долги и обеспечив занятость их рабочих. «Хайэр» «приобрела» таким образом 18 фирм, что помогло ей расширить своё производство, диверсифицировать выпускаемую продукцию и повысить свою конкурентоспособность. Ibid. P.330-331

Yan Y., Guanli Y. Op. cit.

К концу 90-х гг. «Хайэр» стала производителем не только первоклассных холодильников, но и морозильных камер, кондиционеров, стиральных машин, микроволновых печей, водонагревателей и некоторых других бытовых приборов. Будучи одной из лидирующих фирм в китайской экономике, она получала и другую помощь и поддержку от китайского правительства, стремившегося в этот трудный период «догоняющего развития» создать в стране крупное современное производство. «Хайэр» было разрешено основать финансовую компанию, приобрести мажоритарный пакет акций в региональном коммерческом банке, создать СП с Американской страховой компанией. Hong Liu. Kegnan Li. Strategic Implications of Emerging Chinese Multinationals // European Management Journal. December 2002. Vol. 20. №6. C. 701

Компания имела привилегированный доступ к государственным источникам научно-технических исследований. В 1993 г. ей было дано разрешение разместить свои акции на Шанхайской фондовой бирже. Ibid. С.705 Во многом благодаря административному таланту Чжана Жуйминя компании удалось сохранить определённую степень стратегической независимости от бюрократического давления государства, одновременно пользуясь его поддержкой, без которой её достижения за столь короткий период времени были бы невозможны.

3.2 Интернационализация «Хайэр»

Начальный этап интернационализации «Хайэр»: экспорт

С 1986 г. «Хайэр» начала интернационализацию, экспортируя свою продукцию за границу. Вплоть до 1992 г. экспорт носил ограниченный спорадический характер и осуществлялся через независимых агентов. В 1992 г., когда продукция «Хайэр» прошла международную сертификацию ISO 900 ISO (International Standardization Organization) - Международная организация по стандартизации., корпорация получила статус квалифицированного международного экспортёра. С тех пор она экспортировала свою продукцию по т.н. контракту производителя нового оригинального оборудования (original equipment manufacturer contract - OEM).

Основными экспортируемыми товарами были холодильники, стиральные машины, морозильные камеры, кондиционеры, продаваемые теперь уже в 160 странах. 60% экспортной продукции поставлялось в Европу, 20% - в Японию, 16% - в Юго-Восточную Азию и 4% в другие регионы. В 1990-1994 гг. «Хайэр» поставляла компактные холодильники в США, но там они продавались без бренда фирмы, т.к. товары из Китая представляли интерес для импортирующих компаний США только из-за своей дешевизны. Ни одна из компаний не хотела продавать их под китайским брендом. Duysters G., Jacobs J., Lemmens C., Jintin Y. Op. cit. P.333

Характеризуя экспортную деятельность тех лет, Жуйминь говорил, что «она была крайне необходима для накопления фирмой иностранной валюты, но не достигала другой, более важной цели интернационализации: создать глобальный китайский бренд в секторе бытовых приборов». Hong Liu. Kegnan Li. Op. cit. P.701

Начало интернационализации с помощью ПИИ

Стремление «Хайэр» к выходу на глобальные рынки было продиктовано внутриэкономической ситуацией в Китае. На рубеже веков, особенно после вступления Китая в ВТО (2001 г.), китайский рынок «белых товаров» наводнили своими филиалами и дочерними предприятиями почти все глобальные гиганты в области бытовой техники. Некоторые из них построили свои производственные центры, центры развития и дизайна и даже перенесли свои штаб-квартиры в Китай.

Обладая более совершенными конкурентными преимуществами, они вытеснили китайские фирмы с их национального рынка, заставив искать более благоприятные условия для ведения бизнеса за границей. Многие китайские фирмы в ответ на перенасыщенность внутреннего рынка, а также на призыв китайского руководства «Глобализируйтесь!», адресованного молодым компаниям Китая, стали переносить своё производство за границу. Но вскоре выяснилось, что большинство из них не готовы вести бизнес за границей, и им пришлось вернуться на родину и продолжать работать по лицензионным соглашениям с западными фирмами.

Но, кроме внутренних причин, толкавших «Хайэр» и другие китайские фирмы на трансграничные рынки, существовали ещё и серьёзные внешние причины. Несмотря на все виды сотрудничества с ТНК развитых стран, помощь китайского руководства в приобретении новейшего оборудования, «Хайэр» чувствовала свою технологическую отсталость, преодолеть которую можно было только путём интернационализации. «Чтобы конкурировать с иностранными ТНК, самое лучшее - самим стать транснациональными», - говорил в то время Чжан Жуйминь. Wang Jing. Global Strategy of Chinese Companies. Comparison of Two Companies Doing Business Globally // University of Applied Sciences Northwestern Switzerland - http://www.fhnw.ch/wirtschaft/dienstleistung/studierendenprojekte/olten/bisherige-projekte/bachelor-thesis-diplomarbeiten-2011/pdf/gschc

В 1996 г., через 11 лет после реструктуризации фирмы в 1984 г., «Хайэр» сделала свои первые шаги на пути интернационализации с помощью ПИИ, создав СП с местными фирмами, сначала в Индонезии (1996 г.), затем - на Филиппинах (1997 г.) и в Малайзии (1997 г.). Yuping Du. Haier's survival strategy to compete with world giants // Ryerson University - http://www.ryerson.ca/~iri/papers/ypdu.pdfЭто были страны Азиатско-Тихоокеанского региона, близкие географически, знакомые культурно-исторически, со сравнимым уровнем экономического развития и сходными потребительскими запросами, но, главное - в них имелись большие китайские диаспоры (в Индонезии - 10 млн. чел., в Малайзии - 7,1 млн. чел., на Филиппинах - 1,1 млн. чел.), и был распространён китайский язык, что значительно упрощало интернационализацию.

Добившись признания своего бренда на рынках упомянутых стран и приобретя международный опыт управления производственными подразделениями, находящимися в разных экономических, деловых и культурных условиях, «Хайэр» начала завоевание национальных рынков стран более отдалённых регионов, например, Ирана, создав там в 1999 г. два СП: «Хайэр Мидист Лтд.» (Haier Mid-East Ltd.) и «Хайэр Иран Фактори» (Haier Iran Factory). Таким образом, предпочтительным способом вхождения «Хайэр» на рынки развивающихся стран и основания там производств было создание СП с их местными фирмами. Кроме указанных выше стран, в начале 2000-х гг. совместные с «Хайэр» предприятия появились в ОАЭ, Алжире, Бангладеш и других развивающихся странах. Duysters G., Jacobs J., Lemmens C., Jintin Y. Op. cit. P.332

Проникновение на рынки развитых стран: США и Европа

Но чтобы построить глобальный бренд, было необходимо завоевать рынки развитых стран, прежде всего, США и Европы. Проникновение зарубежных компаний на эти рынки обычно начиналось с экспорта своей продукции. Когда же рынок начинал позитивно реагировать на экспорт, и продукция компании занимала более половины рыночного сектора, фирма начинала строительство производственных проектов «с нуля». Yuping Du. Op. cit.

«Хайэр» отошла от этой распространённой схемы, начав поиски ниш на рынках США, игнорируемых местными ведущими ТНК, которые в этот период были заняты проблемами глобализации и стандартизации. Сначала она сфокусировалась на двух нишах американского рынка: компактных холодильников и электрических винных «погребков». Обе ниши рынка были слабо развиты и не привлекали внимание крупных корпораций США из-за незначительного потребительского спроса и невыгодности бизнеса. С помощью команды американских дизайнеров и конструкторов корпорация модернизировала экспортируемую ею продукцию в соответствии с новыми тенденциями американской технологии. Благодаря этому она смогла надёжно закрепиться в найденных ею нишах, и в начале XXI в. ей принадлежало уже 60% рынка. Многие экономисты считают такую стратегию проникновения ТНК развивающихся стран на рынки развитых стран наиболее оптимальной. Yan Y., Guanli Y. Op. cit.

В апреле 1999 г. «Хайэр» открыла индустриальный парк «Хайэр» (Haier Industrial Park) в Южной Каролине, символизирующий вхождение «Хайэр» на рынок США. Штаб-квартира «Хайэр Америка» (Haier America) расположена в Нью-Йорке. Церемония открытия состоялась в марте 2002 г.

Дальнейшая стратегия интернационализации «Хайэр» на американском рынке холодильников была связана с ещё одним инновационным принципом, разработанным корпорацией - локализацией продукции «три в одном», под которым подразумевался не просто учёт местных особенностей потребительского спроса на иностранных рынках, а «триединство» дизайна, производства и маркетинга в стране размещения ПИИ.

Успешно локализованная продукция или услуга, по мнению руководства «Хайэр», ничем не должна отличаться от той, которая создана в недрах локальной культуры. Этой же задаче служило и правило использования только местного персонала на всех должностях, кроме самых высших. «Локализация человеческих ресурсов» - ещё один из главных принципов стратегии интернационализации «Хайэр».

Маркетинг и постпродажное обслуживание также производилось местными компаниями, знакомыми с общепризнанной местной практикой, языками и культурой. Вместе взятое, всё это способствовало созданию на каждом новом рынке естественного локального бренда вместо бренда, импортированного из Китая.

В соответствии с принципом локализации «три в одном» в 1990 г. «Хайэр» осуществила проект «с нуля», построив в США завод по производству полноразмерных холодильников в г. Камден (Калифорния). Затем был возведён дизайнерский центр «Хайэр» (Haier Design Centre) в Лос-Анджелесе и торговый центр в Нью-Йорке «Хайэр Америка Трэйдинг» (Haier America Trading).

Вся производимая продукция продавалась под брендом «Хайэр», но с маркировкой «сделано в США». Последнее было особенно важно для преодоления широко распространённого в мире отрицательного имиджа Китая как «мировой фабрики», производящей много дешёвой и некачественной продукции. Кроме того, оформленный таким образом товар не облагался тарифными сборами, и к нему не применялись антидемпинговые меры. В США техника «Хайэр» представлена в десяти крупнейших сетевых магазинах: «СЕАРС» (SEARS), «Лоуз Хоум Депот» (Low's Home Depot), «Бест Бай» (Best Buy), «ПС-Ричард» (PC-Richard), «Волмарт» (Wal-Mart), «Сэмз» (Sam's), «Костко» (Costco), «Брэндзмарт» (Brandsmart), «Таргет» (Target).

Принцип локализации «три в одном» в процессах интернационализации осуществлялся «Хайэр» не только в США, но и в Европе, в Южной Азии, на Ближнем Востоке и в Африке.

Одновременно с расширением своего присутствия на рынке бытовой техники США и жёсткой конкуренцией с крупнейшими американскими ТНК в этом секторе (прежде всего, «Дженерал Электрик» и «Виерлпул») «Хайэр» предпринимает попытки завоевания рынков Европы. Впервые корпорация появилась на европейских рынках в начале 1990-х гг. в качестве экспортёра бытовой электротехники сначала в Великобритании и Германии, затем во Франции и Италии. Первый европейский производственный завод был приобретён «Хайэр» в результате создания СП с югославской компанией в 1997 г. Завод получил название «Югославиан Хайэр Эйр Кондиционер Плант» (Jugoslavian Haier Air Conditioner Plant). Он выпускал многофункциональные кондиционеры, продававшиеся под брендом «Хайэр».

В 2000 г. в итальянском городе Варезе была создана фирма «Хайэр Европа» (Haier Europe), которая координировала маркетинг продукции «Хайэр» в 13 европейских странах. Главными предметами продаж были холодильники, морозильные камеры, посудомоечные машины, микроволновые печи и маленькие электроприборы, разработанные специально для европейского рынка.

В 2001 г. «Хайэр» сделала своё первое крупное приобретение в Европе, купив завод холодильников у фирмы «Манегетти Эквипмент» (Maneghetti Equipment) в Падуе. Корпорация планировала использовать завод для расширения своих производственных мощностей. На заводе работали специалисты из Франции, Германии, Италии и других европейских стран. Выпускаемые заводом холодильники конструировались французскими и голландскими инженерами для продажи на рынках Европы.

В Европе, как и в США «Хайэр» применяла свою стратегию локализации продукции «три в одном». Производственным центром Европы была Италия. Было построено два центра исследований и разработок. В 2011 г. «Хайэр» открыла такой центр в Германии, специализирующийся на разработке новых моделей посудомоечных машин, а в сентябре 2012 г. - ещё один центр во Франции для производства продукции, адаптированной к европейским требованиям и вкусам.

Возведение таких центров в США и Европе стратегически направлено на развитие, приобретение и передачу технологии китайской корпорации. На церемонии открытия центра во Франции его генеральный директор Патрик Бейи (Patrick Bailly) сказал: «Нашей целью является разработка моделей, полностью соответствующих европейским стандартам, и продажа их в Европе через наши местные филиалы и партнёров-дистрибьюторов» - «Ашан» (Auchan), «КЕСА» (Kesa), «МедиаМаркт» (MediaMarkt), «Карфур» (Carrefour) и др. В России продукция «Хайэр» реализуется в следующих сетях: «МедиаМаркт», «М-Видео», «Сателлит», «Крокодил», ТД «Поиск». Доставка товаров из Китая на российский рынок (холодильники, стиральные машины и кондиционеры) осуществляется с 2008 г. В 2012 г. корпорация решила создать СП на территории России. Предполагаемым партнёром «Хайэр» в России будет Златоустовский машиностроительный завод «Златмаш» (Челябинская область).

Кроме того, корпорация выиграла тендер по обеспечению олимпийских объектов в Сочи бытовой электротехникой и начала доставку грузов в соответствующие места назначения. Haier ищет площадку для производства бытовой техники в России // Транспортная логистическая компания New Easy Way - http://www.newcargo.ru/news/2012-04-03.html

В настоящее время «Хайэр» приближается к своей цели считаться «локальной» фирмой на рынках США и Европы.

Завоевание «Хайэр» рынков Ближнего Востока и Африки

Укрепившись на рынках бытовых электроприборов развитых стран (США и Европы) и добившись признания там своего бренда, «Хайэр» продолжила свою интернационализацию в развивающихся странах, следуя разработанной корпорацией стратегии «сначала трудное, потом лёгкое» (difficult first, then easy issues). В 2001 г. «Хайэр» создала СП с пакистанской «Руба Груп» (Ruba Group), образовав «Хайэр Пакистан Фактори» (Haier Pakistan Factory). Предприятие выпускало холодильники, бытовые кондиционеры и стиральные машины.

В 2006 г. была открыта экономическая зона «Хайэр» и «Руба». Государство, вошедшее в зону, пользуется различными привилегиями в сфере инвестиций и бизнеса: финансовой поддержкой, правом на беспошлинный импорт оборудования и т.д. Кроме того, экономическая зона является удобным трамплином для развития китайских компаний, облегчает процесс их интернационализации, инвестирование ПИИ в страны Южной Азии.

Большой интерес «Хайэр» проявляет к странам Ближнего Востока и Африки, особенно начиная с 2005 г., когда она создала первый Индустриальный парк в столице Иордании Аммане. В основе деятельности парка лежит совместное соглашение, подписанное между Иорданией и близлежащими арабскими странами о взаимном освобождении от пошлин. Продукция, произведённая в Индустриальном парке, может быть немедленно доставлена в окружающие арабские страны. Расположенный на территории в 100 тыс. кв.м. индустриальный парк вносит большой вклад в процесс локализации «три в одном» продукции «Хайэр» через интеграцию центров исследований и разработок, производства и маркетинга на Ближнем Востоке и в Африке.

Продукция «Хайэр» продаётся в 30 странах, таких как Тунис, Нигерия, Южная Африка, ОАЭ, Саудовская Аравия, Израиль, Сирия, Ливан, Египет и т.д. Для того чтобы наиболее полно удовлетворить потребности клиентов в этих странах, «Хайэр» разработала холодильники повышенной вместимости для хранения свежих продуктов, овощей и фруктов, морозильные камеры, не размораживающиеся в течение 100 часов в случае отключения электричества, «тропические кондиционеры» и т.д. Эта продукция пользуется большим спросом. В 2010 г. в Саудовской Аравии популярность бренда «Хайэр» достигла цифры в 59%. Middle East & Africa Overview // Haier - http://www.haier.net/en/about_haier/haier_global/africa/

Эта стратегия оказания уникальных услуг своим потребителям применяется «Хайэр» во всех странах, где она разворачивает свою деятельность. В США, например, производя компактные холодильники, чаще всего приобретаемые студентами, «Хайэр» сконструировала модель, снабжённую деревянными откидными полочками, которые могут использоваться для работы с компьютером. В Китае для сельских жителей корпорация сконструировала стиральную машину, которую можно использовать как для стирки белья, так и мытья овощей. В Пакистане в магазинах можно встретить стиральные машины для стирки одеял, а в странах Ближнего Востока - холодильник с четырьмя температурными зонами и т.д.

Однажды управляющему директору «Хайэр» Чжану Жуйминю был задан вопрос: «Могли бы Вы создать треугольный холодильник, если бы клиент попросил Вас об этом?». - «Это наша философия и преимущество удовлетворить такую персональную просьбу», - был ответ. Hong Liu. Kegnan Li. Op. cit. P.703 Руководство «Хайэр» справедливо полагает, что подобное обслуживание клиентов, которое отличается от услуг всех её конкурентов и которое невозможно имитировать, является большим конкурентным преимуществом «Хайэр» в процессе её интернационализации.

Для того чтобы такой тип обслуживания был возможен, конструкторы «Хайэр» создали особую гибкую производственную линейку, которая позволяет выпускать любой объём требуемой продукции за очень короткое время.

Примером успешной интернационализации «Хайэр», например, может служить её деятельность в Нигерии. В мае 2001 г. корпорация создала в Нигерии СП с местной фирмой, которая выпускала целую серию «локализованных» электроприборов. В течение последующих пяти лет бренд «Хайэр» завоевал первое место на нигерийском рынке. В 2010 г. холодильники и морозильные камеры под брендом «Хайэр» занимали соответственно 33% и 55% нигерийского рынка, демонстрируя постоянный и быстрый рост. В настоящее время объём годовых продаж «Хайэр Нигерия» превышает 200 млн. долл.

В том же 2010 г. «Хайэр» удвоила объём продаж в Тунисе, создав СП «ХХВ» (HHW). Продукция «Хайэр» занимает 10% рынка Туниса. При этом домашним кондиционерам принадлежит 25% рынка, а стиральным машинам с двойным барабаном - 30%.

Проникновение «Хайэр» на рынки Австралии и Новой Зеландии

Не остались без внимания «Хайэр» и два самых отдалённых государства - Австралия и Новая Зеландия. Представительством «Хайэр» в Австралии является фирма «Хайэр Австралия ПТВ Лтд.» (Haier Australia PTY Ltd.) со штаб-квартирой в Циндао (Китай). Китай, следовательно, несёт ответственность за деятельность «Хайэр» в Австралии. Корпорация присутствует на австралийском рынке с 2004 г. За эти годы она стала брендом, известным своими инновациями и качеством.

Бренд корпорации известен и в Новой Зеландии. В мае 2009 г. «Хайэр» подписала стратегическое соглашение о сотрудничестве с новозеландской фирмой «Фишер и Пейкел Апплайансез Лтд.». В октябре 2009 г. последняя стала дистрибьютором бренда «Хайэр» на рынке Новой Зеландии. За последний год объём годовых продаж «Хайэр» в Новой Зеландии увеличился на 56%. Australasia Overview // Haier - http://www.haier.net/en/about_haier/haier_global/asia/

3.3 Маркетинговая стратегия «Хайэр»

Рынок Новой Зеландии не единственный, где годовой объём продаж продукции увеличивается вдвое и больше. Успех стратегии маркетинга «Хайэр» связан не столько с продажей продукции по ценам ниже рыночных, сколько с тщательно продуманной стратегией её маркетинга в каждом отдельном случае.

В Японии, например, продукция «Хайэр» продаётся через СП «Хайэр-Саньо» (Haier-Sanyo). Во Франции и Италии корпорация сначала выставила на продажу кондиционеры. Стратегическая причина этого заключалась в том, что рынок кондиционеров был в то время относительно новым, и бренд не имел на нём значения. Добившись признания своего бренда, «Хайэр» ввела на рынок другие свои продукты: холодильники и стиральные машины.

Чтобы проникнуть на рынки США и Европы, корпорация в качестве первого шага выбрала свой самый лучший продукт - холодильник. В то же время в таких развивающихся странах, как Иран, Тунис, Пакистан «Хайэр» выбрала стиральную машину как ведущий продукт из-за большого потребительского спроса.

«Хайэр» - самая быстрорастущая фирма Китая. За прошедшие 17 лет своей интернационализации (1995-2012) она утвердила своё присутствие почти на всех континентах земного шара, где ведёт активную конкурентную борьбу с американской ТНК «Виерлпул».

В 2012 г. ей удалось опередить «Виерлпул», став, по данным «Евромонитор Интернешенл» (Euromonitor International), брендом бытовой техники №1 в мире. О Haier // Haier Россия - http://www.haier.com/ru/header/201204/t20120412_121905.shtml Кроме того, в настоящее время «Хайэр» является лидером №1 в мире в отдельных категориях бытовой техники: холодильной техники, морозильной техники, стиральных машин, электрических винных «погребков». Компания продолжает расширять свою долю розничных продаж на мировом рынке, достигнув в 2012 г. цифры 8,6%. Там же По данным «Бостон Консалтинг Груп», по итогам 2012 г. «Хайэр» заняла восьмое место в списке 50 самых инновационных компаний, поднявшись на 20 пунктов по сравнению с 2011 г. Компания Haier на 8-м месте в списке 50-ти самых инновационных компаний мира за 2012 г. // Haier Россия - http://www.haier-dv.ru/index.php/7-novost/17-kompaniya-haier-na-8-m-meste-v-spiske-50-ti-samykh-innovatsionnykh-kompanij-mira-za-2012g

Инновационные принципы менеджмента, разработанные «Хайэр», получили высокую оценку международных институтов менеджмента в различных странах, и в качестве бизнес-кейсов включены в учебники таких университетов, как Гарвард (США), Университет Южной Каролины (США), Колледж менеджмента в Лозанне (Швейцария), Европейский колледж бизнеса (Германия). Haier Group Corporation // Haier - http://haier.com

За период своего существования (1986-2013 гг.) под руководством своего директора Чжана Жуйминя «Хайэр» прошла четыре основных этапа своего развития:

а) 1984-1991 гг. - построение бренда компании;

б) 1991-1998 гг. - стратегия диверсификации;

в) 1996-2005 гг. - период интернационализации;

г) 2005-2013 гг. - создание мирового китайского бренда.

В 2012 г. «Хайэр» достигла две главные цели, поставленные Чжаном Жуйминем перед полуобанкротившейся фирмой «Холодильная компания Циндао» в 1984 г.: создала первый китайский мировой бренд и достигла статуса глобальной ТНК №1 в мировом секторе бытовых электроприборов.

4. Сравнительная характеристика стратегий интернационализации «Виерлпул» и «Хайэр»

1. «Виерлпул Корпорэйшн» и «Хайэр Груп» - два крупнейших глобальных игрока в секторе основных бытовых электроприборов. «Виерлпул» представляет деловой мир США, крупнейшей экономики развитых стран. «Хайэр» - деловой мир Китая, самой крупной экономики развивающейся Азии.

2. Обе корпорации начали свою интернационализацию во второй половине ХХ в. («Виерлпул» - в 1958 г., «Хайэр» - в 1986 г.), но с разных стартовых позиций.

3. «Виерлпул», лидировавшая на американском рынке, уже обладала всеми необходимыми фирменными конкурентными преимуществами: передовой технологией, известным брендом, высоким качеством продукции, финансовым капиталом и т.д. для ведения бизнеса за границей. «Хайэр», став рентабельной только в 1986 г., не имела ни одного из этих преимуществ.

4. «Виерлпул» начала интернационализацию сразу путём использования ПИИ, сначала в Бразилию и Канаду, а в 1989 г. - проникла на самый большой в мире европейский рынок. «Хайэр» десять лет занималась экспортом для накопления капитала, и лишь в 1996 г. предприняла первые шаги по интернационализации через ПИИ в близлежащие развивающиеся страны.

5. Мотивация, по которой обе фирмы отказались от ведения бизнеса в знакомых им условиях внутренних рынков своих стран, совпадает: это наличие в них крупных конкурентов (в США - «Электролюкс», «Дженерал Электрик», «Мэйтэг»; в Китае - глобальных ТНК развитых стран, хлынувших на китайский рынок после открытия экономики страны в 1978 г. и особенно после вступления Китая в ВТО в 2001 г.), а также перенасыщенность рынков бытовых электроприборов в обеих странах.

6. Внешние причины и цели интернационализации «Виерлпул» и «Хайэр» различны. Целью «Виерлпул» было постоянное увеличение своей прибыли и конкурентоспособности путём эффективного использования имеющихся у неё специфических активов фирмы в более благоприятных условиях международных рынков (Европа), а также повышение эффективности производства через снижение трудовых издержек (Китай).

Целью интернационализации «Хайэр» было приобретение новых активов, которые отсутствовали в развивающейся китайской экономике, и создание мирового китайского бренда. Завоевание новых рынков сбыта и снижение трудовых издержек как мотив интернационализации имели для «Хайэр» гораздо меньшее значение, чем для «Виерлпул», учитывая многомиллионный рынок Китая и численность дешёвой рабочей силы страны. Главным мотивом было приобретение ноу-хау в технологии, производстве, маркетинге и менеджменте.

7. В решении этой задачи решающую роль сыграли два ключевых фактора: основание компании и начало её интернационализации совпали с процессами глобализации в мировой экономике и появившейся возможностью для «Хайэр» осуществлять контакты с компаниями развитых стран. Использование японских и западных бизнес-практик и техник управления сделало контроль за качеством и дисциплиной неотъемлемой частью стратегии компании. Технические союзы и партнёрства с ведущими мировыми корпорациями обеспечили «Хайэр» важнейшими знаниями и опытом, а также информацией о глобальных тенденциях в развитии технологии, необходимых на пути «догоняющего развития». Таким образом, опыт ТНК развитых стран оказал большое влияние на становление «Хайэр» как современной глобальной корпорации.

8. Вторым фактором была помощь государства. «Виерлпул», будучи крупной глобальной ТНК, действует абсолютно независимо как от своего собственного, так и какого-либо иностранного правительства.

«Хайэр» с первых же лет своего существования получала поддержку китайского руководства сначала для накопления фирменных преимуществ, затем для зарубежной деятельности, которая, как известно, связана с крупными затратами. Без этой помощи рост корпорации, возможно, не был бы таким быстрым и успешным.

Обе корпорации предпочитают экспорт и создание СП с зарубежными фирмами для внедрения на новые рынки и закрепления на них, приобретая мажоритарный пакет акций для лучшего контроля за СП. «Виерлпул» в качестве деловых партнёров интересуют только крупные компании с известными брендами. Если предприятие становится высокорентабельным, «Виерлпул» выплачивает принадлежащую партнёру часть уставного капитала и становится единственным владельцем нового предприятия, используя его распределительные цепи для экспорта своей продукции и проникновения на новые рынки. «Виерлпул» использует создание СП как способ внедрения как на рынки развитых стран (Европа), так и на рынки развивающихся стран (Индия, Китай).

«Хайэр» так же предпочитает СП для вхождения на заграничные рынки, но, главным образом, развивающихся стран. Проникновение на рынки развитых стран (Европа, США) корпорация начинает с экспорта своей продукции. Если рынок положительно реагирует, и продукция занимает более половины рыночного сектора, осуществляется производственный проект «с нуля». Обе корпорации используют стратегические союзы с местными дистрибьюторами для закрепления на новых рынках («Фишер и Пейкел Апплайансез» - в Новой Зеландии для «Виерлпул» и «Хайэр», «Сунинг» - в Китае для «Виерлпул»).

«Виерлпул», кроме того, часто обращается к стратегии поглощения для приобретения известных брендов, которые поднимают уровень продаж и способствуют выходу корпорации на новые рынки. В настоящее время продукция «Виерлпул» продаётся под 13 различными брендами.

«Хайэр» редко пользуется стратегией поглощения. Поставив перед собой цель создания глобального бренда, в экспорте, производстве и процессе продаж она использует только свой бренд.

10. Ключевыми факторами успеха в секторе бытовой электротехники являются известный бренд, инновации, доступная цена, высокое качество, внимание к запросам потребителей, сфера обслуживания и маркетинга. Несмотря на все различия в стратегиях интернационализации, ни «Виерлпул», ни «Хайэр» не могут игнорировать эти факторы.

Обе корпорации имеют известные во всём мире бренды и высокое качество продукции. Их центры обслуживания представлены на всех территориях, охваченных их деятельностью. Цены на продукцию доступнее у «Хайэр», т.к. во многих случаях она производится в Китае, и в других странах продаётся по ценам ниже рыночных. Обе корпорации стремятся к инновациям, видя в этом одно из своих главных конкурентных преимуществ. Во многих странах ими создаются производственные, проектные и дизайнерские центры.

Многие специалисты, однако, по-прежнему считают, что «Хайэр» отстаёт от «Виерлпул» в области технологии. Зато в других областях деятельности инновации «Хайэр» признаны превосходящими «Виерлпул»: использование ниш для внедрения на рынки развитых стран; локализация продукции «три в одном»; разработанная фирмой стратегия маркетинга; инновационные принципы менеджмента; предоставление «уникального» обслуживания клиентам и т.д.

Материалы работы доказывают, что путь интернационализации «Виерлпул», одной из ведущих ТНК развитых стран, вполне соответствует положениям Общей теории ТНК, разработанной на большом эмпирическом материале корпораций развитых стран. Процессы интернационализации «Хайэр» обладают рядом особенностей. К ним относятся:

· более поздний выход на трансграничные рынки;

· накопление фирменных конкурентных преимуществ с опорой на ТНК развитых стран;

· большая роль государства в становлении «Хайэр» как национального чемпиона, а затем и глобального игрока;

· интернационализация на рынки США и Европы как средство накопления современных знаний и опыта ведения бизнеса за границей; гораздо бульшая важность новых ноу-хау в производстве и маркетинге как мотивов внешнеэкономической экспансии «Хайэр» по сравнению с «Виерлпул»;

· меньшее значение в мотивации интернационализации «Хайэр» повышения эффективности за счёт снижения трудовых издержек.

Эти особенности объясняются двумя причинами. Во-первых, отставанием экономического развития Китая от развитых стран, и, соответственно, относительно низким уровнем развития «Хайэр» по сравнению с «Виерлпул» на ранней стадии их интернационализации; во-вторых, процессами глобализации, открывшими перед «Хайэр» новые перспективы развития, которые она с успехом использовала, обогнав в 2012 г. «Виерлпул» и многие другие ТНК развитых стран, став глобальным игроком №1 в секторе бытовых электроприборов.

Таким образом, Общая теория ТНК несомненно может служить инструментом анализа как развитых, так и развивающихся стран, что было доказано на примере интернационализации двух глобальных игроков: «Виерлпул Корпорэйшн» (США) и «Хайэр Груп» (Китай).

Заключение

Перспективы дальнейшего развития «Виерлпул» (США) и «Хайэр» (Китай) достаточно неопределённы. В первую очередь это связано с состоянием современной мировой экономики в целом. Хотя самая большая экономика мира среди развитых стран - США - постепенно начинает выходить из кризисного состояния, демонстрируя рост ВВП на душу населения в 2% в первой четверти 2013 г., Economics and financial indication // The Economist March 30^th 2013. P.80 многие страны Еврозоны по этому показателю по-прежнему имеют отрицательную динамику: Греция - (-5%), Нидерланды - (-0,6%), Испания - (-1,6%), Венгрия - (-0,5%), Италия - (-1,1%). Ibid

В настоящее время нет никаких признаков, что эта эпоха жёсткой экономии подходит к концу. Бизнес не может процветать, если экономика находится в состоянии стагнации. Например, потребители не могут покупать дорогие бытовые электроприборы, выпускаемые «Виерлпул», в такой экономической ситуации.

Многие экономисты советуют в этом случае обратиться к опыту стран с переходной экономикой, т.е. улучшать финансовые показатели за счёт дна социальной пирамиды, т.к. беднейшие слои населения составляют огромный потребительский рынок. Austerity-battered Western companies are looking everywhere for growth // The Economist December 15^th 2012. P.62

Та же логика используется ТНК развитых стран в применении к беднейшим слоям этих стран (в США 46 млн. чел. живут за чертой бедности). Ibid Молодые предприниматели обращаются к этой стратегии не только ради помощи бедным, но и потому, что видят большие ниши в рынках, которые можно использовать для обогащения.

И хотя стимулы производства дешёвых товаров (frugal goods) остаются непопулярными на рынках западных стран, именно эти стимулы в 2012 г. позволили «Хайэр» обогнать «Виерлпул» в качестве глобальной ТНК №1 в секторе бытовых электроприборов.

Хотя нельзя сказать, что эпоха жёсткой экономии продлится бесконечно, бизнесу, в т.ч. «Виерлпул» и «Хайэр», для процветания следует исходить именно из этой посылки.

Размещено на Allbest.ru