Прямые иностранные инвестиции

Компании готовы передавать незначительные части производственного процесса по причине низкой стоимости производства на китайских предприятиях, однако в силу частых нарушений прав интеллектуальной собственности и безопасности, не рекомендуется передавать ключевые процессы производства. Однако средняя заработная плата в Китае и сырье продолжают расти в цене и, предполагается, что вскоре тенденции передачи производства будут так же подстраиваться под изменения потребительского рынка, покупательной способности китайского потребителя и новые коммерческие возможности. Dierks, A., Kuklinski, C. & Moser, R., 2013. How Institutional Change Reconfigures Successful Value Chains: The Case of Western Pharma Corporations in China. Thunderbird International Business Review, 55(2), pp. 153-171.

Такие же тенденции мы можем наблюдать не только в производственной сфере, но и в передаче части исследований от головного научного центра иностранной компании научно-исследовательским институтам КНР. Многие иностранные компании легче бы передавали части работы китайским организациям, если бы защита прав интеллектуальной собственности в стране была более безопасной и лучше регулировалась законом.

Тем временем китайское правительство старается привлечь как можно больше инноваций, активно инвестируя в высокотехнологичную инфраструктуру и биотехнопарки. PwC, 2009. Investing in China's Pharmaceutical Industry - 2nd Edition, s.l.: PricewaterhouseCoopers. Помимо этого, китайское правительство не допускает иностранные компании в некоторые сферы, если они не готовы делиться научно-техническими достижениями с государственными компаниями или совместными китайско-иностранными предприятиями. Чаще всего можно заметить, что иностранные компании идут на компромисс с китайским правительством и договариваются о передачи инновационных знаний, что позволяет им открыто расширяться на территории Китая, имея личные договоренности с китайскими официальными лицами (см. предыдущую главу о социально-культурном феномене гуаньси). Например, компания Bayer Healthcare открыла холдинговую компанию в Пекине, которая занимается координацией деятельности компании в Китае, а также руководит передачей технологий. Таким образом компания выполняет требования правительства и, в свою очередь, пользуется привилегиями, обретая легитимность на территории страны. Более того политика компании совпадает с задачей правительства - предоставить больший доступ к здравоохранению и качественным медицинским услугам, постепенно приближая Китай к развитым странам в этой сфере. Соответственно такая установка компании помогает ей развиваться на рынке Китая и расти по всем направлениям.

Изначально компании предпочитали располагаться по южно-восточному побережью, открывая основные центры в Шанхае и Пекине, но сейчас тенденция изменяется к концепции центра-ядра и его сателлитов, что подразумевает наличие головных центров в наиболее развитых городах Китая на побережье с продвижением вглубь страны, особенно на Запад, что является наиболее поддерживаемый правительством КНР направлением развития. KPMG, 2012. The Future of MNCs in China, Beijing, China: KPMG Advisory (China) Ltd.

Следует заметить, что фармацевтические компании преуспевают на этом поприще, так как их услуги необходимы во всех частях страны, а интерес к западным лекарствам растет вместе с урбанизацией, стареющим населением страны и большим проявлением болезней. Поэтому географическое расширение считается одной из самых важных задач развития фармацевтических ТНК в Китае. Le Deu, F., Parekh, R. & Sьssmuth-Dyckerhoff, C., 2008. Seizing China's pharma opportunity. McKinsey Quarterly, February, pp. 1-11.

В географическом расширение существуют две основные проблемы для любой иностранной компании - это отсутствие доступных менеджеров по продажам на территории и не налаженная или отсутствующая дистрибуция, то есть распространение товаров между потребителями и торговыми точками. Проблема сети снабжения все так же остро стоит в Китае. Deloitte, 2011. The next phase: Opportunities in China's pharmaceuticals market, Beijing, China: Deloitte Touche Tohmatsu CPA Ltd.

До сих пор разница в степени образования и получении навыков работы сильно разнится в разных регионах Китая, поэтому слепая передача некоторых видов работы компаниям, специализирующимся на работе по контракту. Не представляется большинству иностранных компаний альтернативном вариантом развития вглубь страны.

В рамках программы китайского правительства «идти на Запад» (Go West), компании открывают новые центры внутри страны. Так, Bayer Healthcare после открытия центров в Шанхае, Пекине и Гуанчжоу, открыл стратегический центр в Чэнду, столице провинции Сычуань в качестве двери на Запад страны, планируя постепенное продвижение туда. Bayer HealthCare, 2013a. Company History. [Online] Available at: http://www.bayerpharma.com/en/company/history/index.php [Accessed 9 March 2016]. Участие в таких программах, как Go West, различных проектах китайских министерств и организаций открывают новые перспективы развития иностранной компании на китайском рынке, так как брэнд становится более известным и узнаваемым, что расширяет его потребительскую базу. Так, например, Motorola завоевала хорошую репутацию благодаря постоянным инвестициям в благотворительные фонды на различные социальные программы - компания открыла 40 начальных школ, оплатила обучение 500 преподавателей и предоставила возможность 9000 детей закончить свое образование благодаря своим фондам к 2003 г. Einhorn, B, Roberts, D. and Crockett, R., “Winning in China”, Business Week, 27 January, 2003.

Кроме того, компании создают программы передачи навыков и обучения, повышения квалификации для китайских специалистов. Bayer Healthcare под эгидой Go West обучает деревенских докторов, что помогает создавать позитивное представление у врачей в сельской местности о их компании и возможностях ее продукции. Там же.

Проблема интеллектуальной собственности решается многими компаниями по-разному. Интересен кейс компании Microsoft на китайском рынке, программное обеспечение которой используется в Китае, можно сказать, исключительно в пиратской версии - более 90% рынка. После многих судебных разбирательств и попыток положить конец подобным нарушениям прав, Microsoft решил изменить стратегию - открыли фонд и лабораторию инноваций в области ПК, инвестируют огромные суммы в китайские университеты, а также и в борьбу с пиратством, они называют это «маршем добрых дел на благо общества» (“march of good public deeds”). К тому же оптимисты из элиты компании замечают, что пиратство в данный момент времени не представляется на 100% разрушительной для компании силой, так как чем больше люди пользуются продуктами Microsoft бесплатно, тем больше они становятся зависимыми от них, а, следовательно, когда компания найдет действенный способ борьбы с пиратством, пользователи не смогут отказаться от привычной продукции, что принесет компании огромную прибыль. Meredith, R., “Microsoft's long march”, Forbes, Vol. 171 No. 4, 17 February, 2003.

Почти каждый кейс, который можно рассмотреть на примере крупных ТНК, существующих в Китае, обязательно включает отдельную графу о неоднородности страны и объясняет, как это существенно влияет на маркетинговую стратегию всей компании. Даже рекламные ходы не могут быть одинаковыми на всей территории Китая. Например, на юге страны особенно в ее юго-восточной части люди почти не слушают радио, и рекламная стратегия рассчитана на телевидение, а на севере и северо-востоке, напротив, население гораздо больше слушает радиостанции, а, следовательно, и реклама продукции должна быть ориентирована на презентацию по радио. Hartmann, E., Feisel, E. & Schober, H., 2010. Talent management of western MNCs in China: Balancing global integration and local responsiveness. Journal of World Business, 45(2), pp. 169-178.

Маркетинговый директор компании P&G в Китае Остин Лэлли замечает, что единственная стратегия, которая точно не применима в Китае - это универсальный подход. Он говорит, что в компании хорошо понимают, что в Китае существуют огромные различия между регионами, особенно в экономическом развитии, а соответственно разнятся и требования к продукции компании у потребителей из разных регионов страны. Чтобы преуспеть в Китае, необходимо четко понимать наличие этих потребительских групп, а продукция, как и реклама должны отвечать нуждам каждой из таких групп. Если взять, к примеру, такой продукт нашей компании как Tide, говорит он, то мы увидим, что в разных частях страны требуется разная формула одного и того же продукта, потому что условия, в которых он используется, не одинаковы: разная степень загрязнения, разные уровни жесткости воды, разное количество моющего средства идет в применение. То же мы видим и в отношении гигиены полости рта - от географического положения зависит преференция по отношению к определенному продукту компании. Все это должно учитываться исследователями рынка, иначе продукция обречена на провал в Китае. Fowler, Geoffrey A. Media & Marketing -- The Advertising Report: China: On the Secret of P&G's Success In 'Ultra' Competitive Market. Wall Street Journal, Jan 21. 2004.

Помимо географического распределения очень важно построить эмоциональную связь между брэндом и покупателем - если компания рекламируют подгузники Pampers обязательно необходимо подчеркнуть, что продолжительный сон ребенка за ночь помогает ему правильно развиваться, а не только имеет функцию поддерживания сухости кожи. Ibidem.

Что касается конкуренции с местными производителями на рынке, то крупным западным ТНК значительно повезло с китайскими клиентами - они изначально предпочитают иностранные товары, тем более такие, которые на слуху со времен реформ открытости. Предпочтение отдается продукции иностранных компаний по разным причинам - по качеству, по престижности, по узнаваемости брэнда, из-за недоверия к китайским компаниям и их технологиям производства. Кроме того, новые инновационные методы производства или свойства продукта появляются, как правило, именно у иностранных компаний, а китайские производители до сих пор работают в догоняющем режиме. Единственная угроза, которую реально представляют местные компании - это конкурентоспособные цены, что заставляет реформировать структуру цен сами иностранные компании, лучше работать над маркетинговыми ходами, упрощением и рационализацией производственных процессов. Ibidem.

Согласно данным проведенного автором данного исследования опроса из 100 работников китайской компании Broadway Precision Technology ltd, 79 сотрудников предпочитают пользоваться иностранными брэндами почти во всех сферах - от мыла Safeguard до машин немецкого автопрома. 5 человек считают, что китайские современные марки ничем не уступают иностранным, особенно такие, как Baojun, китайская торговая марка бюджетных автомобилей, выпускающаяся совместным предприятием SAIC-GM-Wuling Automobile. Остальные шесть работников признались, что выбирают китайские марки исходя из ценовой политики китайских компаний. Опрос был проведен автором работы в ноябре 2015 г. в г. Шэньчжэнь, провинция Гуандун, компания Broadway Precision Technology ltd.

Для создания рекламы иностранные компании чаще всего обращаются к иностранным проверенным временем рекламным агентствам. Так, P&G сотрудничает с такими компаниями как американские Leo Burnett и Grey Global Group, британское агентство Saatchi & Saatchi. P&G помогает этим международным агентствам находить лучший персонал по всему миру и оплачивает их обучение, повышение квалификации и стажировки, тем самым, помогая работать своему маркетинговому отделу в разных странах. С помощью такого подхода компания способствовала тому, что эти агентства широко развивались на территории континентального Китая и уже к 2004 г. почти вся реклама компании была организована на материке, а не в Гонконге, как это было семь лет назад. Fowler, Geoffrey A. Media & Marketing -- The Advertising Report: China: On the Secret of P&G's Success In 'Ultra' Competitive Market. Wall Street Journal, Jan 21. 2004.

Другая особенность рекламной компании P&G было то, что компания сначала запустила рекламные акции в Китае и только спустя два года вышла на рынок со своей продукцией, что позволило ей к моменту своего прихода быть достаточно узнаваемым брэндом.

Гораздо сложнее найти информацию по средним и мелким иностранным компаниям в Китае, так как они редко публикуют свои данные, стратегии и рассказывают о своем опыте выхода на китайский рынок. Однако, безусловно, таких компаний очень много. Данные о них как правило собирают консалтинговые агентства, которые работают в полевом режиме в КНР, собирая информацию из первых рук, проводя интервью и опросы управляющего персонала подобных компаний.

Агентство Mathews Asia приводит данные о том, что за последние 5 лет (к 2015 г.) количество мелких и средних компаний на территории КНР возросло до 2700. Именно они приносят 60% ежегодного ВВП, и их число растет быстрее, чем развивается китайская экономика в целом. Именно небольшие компании отвечают за 75% инновационных технологий, 75% развития продукции и 80% рабочих мест в городах. Mathews Asia, 2015 Investing strategies in China. [Online] Available at: http://global.matthewsasia.com/investor-resources/literature-and-forms.fs [Accessed 17 April 2016].

Чаще всего небольшие компании производят свою продукцию на китайских заводах, но сами не управляют фабриками в Китае. У этого есть несколько причин: первая - это необходимость налаживать отношения с муниципальными властями провинции или города, в котором планируется открыть бизнес, что требует личного контакта главы компании и больших денежных затрат; вторая - это бюрократия, которая сделает процесс регистрации компании и ее продукции достаточно долгим и опять же не дешевым; третья - различие в культурах стран Запада и Китая, которые усложняют привычное течение жизни для иностранного персонала.

Все же существует довольно немало средних и мелких компаний, которые открывают свой бизнес в Китае. Например, итальянская компания DeCoro, созданная Лука Риччи, мелким производителем диванов в Италии. Увидев продажу небольшой фабрики по изготовлению диванов в Шэньчжэне, молодой предприниматель решил рискнуть и вложил все скопленные деньги в покупку и переоборудование компании. Всего за несколько лет компания разрослась до 2800 работников, она закупает древесину в США, кожу в Италии, наполнение из полиэстера в Южной Корее и Японии, а все механизмы производятся в Китае, как и сборка мебели. Сбыт продукции в основном осуществляется в США и страны ЕС, он пока мало рассчитывает на рынок Китая. Налажен контакт со сбытом товара в такие розничные сети США, как Macy's и Bloomingdales. Маленькая фирма, специализирующаяся на диванах и рассчитывающая на скромную позицию внутри Италии, разрослась до мебельной компании, у которой чистая прибыль составила 25 млн долларов за один год (данные за 2002 г.). Harney, A. (2003, Nov 19). Italian sofamaker gets comfortable: DeCoro has taken advantage of the opportunities china has created for small and medium foreign companies, writes alexandra harney: Financial Times.

Эта история не единственная иллюстрируют возможность маленьких и средних иностранных компаний преуспеть и разрастись в Китае. Лука Риччи говорит о своем успехе так: «Наши диваны, собранные в Китае, на 10-15% дешевле, чем собранные в Италии, а качество в разы лучше, так как мы используем сырье высочайшего качества». Так же он замечает, что почти все подобные мебельные компании из Италии и США предпочитают заказывать сборку своей продукции на китайских фирмах по контракту, нежели размещать компанию в Китае. Ibidem.

Если мы посмотрим на любые подобные компании небольших размеров в КНР мы легко проследим схожую тенденцию - маленькая частная компания превращается в способного конкурировать на рынке игрока через перенос части производства или всего производства на территорию Китая, чаще всего нанимая китайскую компанию-подрядчика, работающую по контракту. К такой же стратегии подходят и крупные ТНК, но их стратегия не позволяет им создавать все на одном производстве, поэтому они делают заказы на части продукции у конкурирующих китайских компаний, тем самым оберегая себя от возможной кражи технологий всего производственного процесса. KPMG - China outlook 2016. Available at http://www.kpmg.com/cn/en/issuesandinsights/articlespublications/pages/china-outlook-2016.aspx#.VyPBR9SLQY0 [Accessed 17 April 2016].

Таким образом, можно говорить о схожести стратегий компаний, совпадающих по размерам в Китае и мире, объему производства, продаж, прибыли.

Заключение

В соответствие с поставленными задачами автор данного исследования пришел к конкретным выводам.

Нынешнее замедление роста экономики Китая сказывается на потоках инвестиций в страну, хотя и многие компании, как в США, так и в странах ЕС продолжают считать рынок Китая одним из наиболее значимых в их инвестиционной стратегии, есть и те, кто выражает обеспокоенность в отношении возможных убытков из-за нового феномена в экономической ситуации КНР.

Существует мнение, что Китай очень скоро догонит развитые страны по инвестициям в наукоемкие области - их притоки действительно растут с каждым годом. Однако следует подчеркнуть, что это происходит скорее благодаря особой политики правительства КНР, а не личной инициативе западных инвесторов.

Важной задерживающей развитие инновационных ПИИ стороной вопроса является недостаточно четкое, а местами и вовсе отсутствующее законодательство в рамках иностранных инвестиций. Все основные дела до сих пор решаются при помощи неформальных регуляторов - личных отношений представителей компании и представителей власти. Не существует функционирующей системы защиты прав интеллектуальной собственности, а иностранные компании вынуждены делить цепь производства на множество частей дабы избежать концентрации знаний обо всех технологиях компании в одной китайской компании.

Многие компании, помимо этого, отмечают, что существует давление со стороны правительства КНР к созданию совместных предприятий, а не предприятий полностью иностранного капитала, что также усложняет создание иностранной компании на китайском рынке.

Деление иностранных компаний по размеру оказалось не случайным в данной работе, так как с помощью этого можно проследить похожие тенденции стратегий компаний крупного масштаба в отдельности от стратегий средних и мелких компаний, которые в целом довольно схожи.

По мере развития деятельности западных инвесторов на территории КНР наиболее перспективным направлением дальнейших исследований является углубленное изучение политики КНР по отношению к ПИИ, проведение опроса среди ведущих иностранных компаний о их деятельности на территории КНР и ее дальнейшем развитии, особенный интерес представляет и возможные переход от промышленного, классического подхода к инвестированию в Китай, к наукоемкому. Помимо этого, вызывает интерес возможность сравнить стратегию этих же компаний на рынке в России и других развивающихся рынках, тем самым, отделив модели подхода к Китаю и его особенностям от других стран.

Библиографический список

Источники

1. На английском языке:

2. AmCham (2016) China business climate survey report 2016. American Chamber of Commerce in China. [Электронный ресурс]: URL: http://www.amchamchina.org/policy-advocacy/business-climate-survey/

3. EUCCC (2012) European Business in China, Business Confidence Survey. European Union Chamber of Commerce in China in partnership with Roland Berger Strategy Consultants. [Электронный ресурс]: URL: http://www.europeanchamber.com.cn/en/press-releases/2286

4. KPMG - China outlook 2016. [Электронный ресурс]: URL: http://www.kpmg.com/cn/en/issuesandinsights/articlespublications/pages/china-outlook-2016.aspx#.VyPBR9SLQY0

5. Mathews Asia, 2015 Investing strategies in China. [Электронный ресурс]: URL: http://global.matthewsasia.com/investor-resources/literature-and-forms.fs

6. World Bank (2008) Doing business. Washington: The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank. [Электронный ресурс]: URL: http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2008

7. World Bank (2016) Doing business. Washington: The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank. [Электронный ресурс]: URL: http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2016

На китайском языке:

8. Официальный сайт правительства Китая [Электронный ресурс]: URL: http://www.gov.cn/

9. Чжунго тунцзи няньцзянь (2007) Китайская ежегодная статистика (2007). [Электронный ресурс]: URL: http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2007/indexeh.htm

10. Чжунго тунцзи няньцзянь (2015) Китайская ежегодная статистика (2015). [Электронный ресурс]: URL: http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2015/indexeh.htm

Литература

11. На русском языке:

12. Бергер Я.М. Экономическая стратегия Китая. - М.: Форум, 2009.

13. Кудров В. М. Мировая экономика. М.: Юстицинформ, 2013.

На английском языке:

14. Ahlstrom, D., Bruton, G. D. & Yeh, K. S., 2008. Private firms in China: Building legitimacy in an emerging economy. Journal of World Business, 43(4), pp. 385-399.

15. Alon, I., Littrell, R. F. & Chan, A. K. K., 2009. Branding in China: Global Product Strategy Alternatives. Multinational Business Review, 17(4), pp. 123-141.

16. Athukorala P (2007) Multinational enterprises in Asian development. Edward Elgar Publishing, Cornwall, P.37.

17. Aulakh, P. S., & Kotabe, M. (1997). Antecedents and performance implications of channel integration in foreign markets. Journal of International Business Studies, 28(1), 145-175.

18. Bayer (China), 2005. Chapter 15 Bayer - A Multinational Committed to China. In: G. Festel, A. Kreimeyer, U. Oels & M. V. Zedtwitz, eds. The Chemical and Pharmaceutical Industry in China: Opportunities and Threats for Foreign Companies. Berlin: Springer, pp. 181-188.

19. Buse S, Tiwari R. Global Innovation Strategies of German Hidden Champions in Key Emerging Markets. Manchester: The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM); 2014.

20. Chasing success in China: Lessons from Microsoft, Motorola, Airbus and Boeing, Strategic Direction, 2003 Vol. 19 Iss: 9, pp.11 - 14.

21. Chitalornkijsil, P. Risks and opportunities for foreign multinational companies in China. International Journal of Organizational Innovation (Online), Fall, 2011, vol. 4, no. 2. pp. 15-24.

22. Deloitte, 2011. The next phase: Opportunities in China's pharmaceuticals market, Beijing, China: Deloitte Touche Tohmatsu CPA Ltd.

23. Deloitte, 2011. The next phase: Opportunities in China's pharmaceuticals market, Beijing, China: Deloitte Touche Tohmatsu CPA Ltd.

24. Dierks, A., Kuklinski, C. & Moser, R., 2013. How Institutional Change Reconfigures Successful Value Chains: The Case of Western Pharma Corporations in China. Thunderbird International Business Review, 55(2), pp. 153-171.

25. Dowling, J. & Pfeffer, J., 1975. Organizational Legitimacy: Social Values and Organizational Behavior. Pacific Sociological Review, 18(1), pp. 122-136.

26. Einhorn, B, Roberts, D. and Crockett, R., “Winning in China”, Business Week, 27 January, 2003.

27. Fowler, Geoffrey A. Media & Marketing -- The Advertising Report: China: On the Secret of P&G's Success In 'Ultra' Competitive Market. Wall Street Journal, Jan 21. 2004.

28. Fredriksson, A., & Jonsson, P. (2009). Assessing consequences of low-cost sourcing in China. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 39(3), P. 227- 249.

29. Harney, A. (2003, Nov 19). Italian sofamaker gets comfortable: DeCoro has taken advantage of the opportunities china has created for small and medium foreign companies, writes alexandra harney: Financial Times.

30. Hartmann, E., Feisel, E. & Schober, H., 2010. Talent management of western MNCs in China: Balancing global integration and local responsiveness. Journal of World Business, 45(2), pp. 169-178.

31. Hymer, S. (1976). The international operations of national firms: A study of direct investment. Cambridge, MA: MIT Press.

32. Jing, J. Making it Simple - Foreign Companies are Finding it Easier to Conduct Businesses in China Thanks to Administrative Reforms. Beijing: Benchmark Information Limited, Mar 12, 2015.

33. Le Deu, F., Parekh, R. & Sьssmuth-Dyckerhoff, C., 2008. Seizing China's pharma opportunity. McKinsey Quarterly, February, pp. 1-11.

34. Liu, Saili, and Zhou, Lin, eds. China's External Economic Relations. Singapore, SGP: Enrich Professional Publishing, 2012.

35. Long, Cheryl, and Long, Cheryl. Foreign Direct Investment in China: Winners and Losers. Singapore, SGP: World Scientific Publishing Co., 2012.

36. Lui G. Shanghai Pilot Free Trade Zone: Shaping of China's Future Foreign Investment Environment. International Tax Journal. 2014 Jul;40(4):31-43.

37. Luo Y (2001) Toward a cooperative view of MNC-host government relations: building blocks and performance implications. J Int Bus Stud 32, P.401-419.

38. Kinkel S, Kleine O, Diekmann J. Interlinkages and paths of German factories' manufacturing and R&D strategies in China. Journal of Manufacturing Technology Management. 2014;25(2):175-97.

39. Kobrin S.J. (1987) Testing the bargaining hypothesis in the manufacturing sector in developing countries. Int Organ 41: P. 609-638.

40. KPMG, 2012. The Future of MNCs in China, Beijing, China: KPMG Advisory (China) Ltd.

41. Meyer, J. W. & Scott, W. R., 1983. Centralization and the Legitimacy. In: J. W. Meyer & W. R. Scott, eds. Organizational Environments: Ritual and Rationality. Beverly Hills, CA: SAGE Publications, pp. 192-215.

42. Meredith, R., “Microsoft's long march”, Forbes, Vol. 171 No. 4, 17 February, 2003.

43. Michailova S, Worm V (2003) Personal networking in Russia and China: blat and Guanxi. Eur Manag J 21, P. 509-519.

44. Miles, R. E., & Snow, C.C. (2003). Organizational strategy. Palo Alto, CA: Stanford University Press, P. 14.

45. Millman GJ. Foreign Companies at Risk From Proposed Chinese Law; New regulation may render illegal a corporate structure used in China by companies like Amazon, CBS. Wall Street Journal (Online). 2015 Apr 19.

46. Murphy C. Germans Think Small in China; Audi, BMW and Mercedes Are Speeding Up Plans to Offer Small Cars to Expand Sales. Wall Street Journal (Online). 2013 Sep 30.

47. Naughton, Barry. The Chinese Economy: Transitions and Growth, Cambridge, MA: MIT Press, 2006.

48. Norris, J.T., J. China Foreign Direct Investment: Greenfield, Mergers & Acquisition, Or Joint-Venture. The International Business & Economics Research Journal, 01, 2011, vol. 10, no. 1. pp. 51-61.

49. North D (1990) Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge University Press, Cambridge.

50. Peng MW (2003) Institutional transitions and strategic choices. Acad Manag Rev 28, P. 275-296.

51. Peng MW, Wang DYL, Jiang Y (2008) An institutional-based view of international business strategy: a focus on emerging economies. J Int Bus Stud 39: P. 920-936.

52. Peng, M. W. & Zhou, J. Q., 2005. How Network Strategies and Institutional Transitions Evolve in Asia. Asia Pacific Journal of Management, 22(4), pp. 321-336.

53. PwC, 2008. The changing dynamics of pharma outsourcing in Asia: Are you readjusting your sights?, s.l.: PricewaterhouseCoopers.

54. PwC, 2009. Investing in China's Pharmaceutical Industry - 2nd Edition, s.l.: PricewaterhouseCoopers.

55. Qiu Y (2005) Personal networks, institutional involvement, and foreign direct investment flows into China's interior. Econ Geogr 81, P. 261-281.

56. Reid, D. & MacKinnon, S., 2008. Protecting your intellectual property in China. [Электронный ресурс]: URL: http://online.wsj.com/news/articles/SB120467986598112045

57. Roberts D. China Buys Foreign Companies at a Record Pace. Bus Week. 2014 Oct:1.

58. Roberts D. Foreign Companies in China Feel Harassed by Investigations. Bus Week. 2014 Sep:1.

59. Saxon, Mike. American's Guide to Doing Business in China: Negotiating Contracts and Agreements; Understanding Culture and Customs; Marketing Products and Services. Cincinnati, OH, US: F+W Media, Inc., 2006.

60. Schrott, Patrick. Strategies of German Car Companies in China. Hamburg, DEU: Anchor Academic Publishing, 2014.

61. Scott, W. R., 2001. Institutions and Organizations. 2nd ed. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

62. Stinchcombe, A. L., 2000. Social Structure and Organizations. In: J. G. March, ed. Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally, pp. 153-193.

63. Stopford J, Strange S, Henley JS (1991) Rival states, rival firms. Competition for world market shares. Cambridge University Press, Cambridge.

64. Strange, Roger, Slater, Jim, and Wang, Limin. Trade and Investment in China: The European Experience. London, GBR: Routledge, 1998.

65. Stratfor (2010) It's about to get more expensive for foreigners to do business in China. [Электронный ресурс]: URL: http://www.businessinsider.com/its-about-to-get-more-expensive-for-foreigners-to-do-business-in-china-2010-12.

66. Studwell J. How Asia Works. Grove Press, 2014.

67. Suchman, M. C., 1995. Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3), pp. 571-610.

68. Tan, J., & Tan, A. E. (2012). Business under threat, technology under attack, ethics under fire: The experience of Google in China. Journal of Business Ethics, 110(4), 469-479.

69. Tarzi S.M. China and Foreign Direct Investment: Market-Oriented Policies and FDI Inflows. The Journal of Social, Political, and Economic Studies, Fall, 2009, vol. 34, no. 3. pp. 275-289.

70. Todo, Y., Zhang, W., & Zhou, L-A. (2011). Intra-industry knowledge spillovers from foreign direct investment in research and development: Evidence from China's “Silicon Valley.” Review of Development Economics, 15(3), 569-585.

71. Vernon, R. (1979). The product cycle hypothesis in a new international environment. Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 41, 255-267.

72. Wang, S. S. & Rockoff, J. D., 2010. Drug Research Gets New Asian Focus. [Электронный ресурс]: URL: http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703531504575623891891473992.html

73. Wang, Yue. China in the 21st Century: Thirty Years of China's Economic Reform: Institutions, Management Organization and Foreign Investment. New York, NY, USA: Nova, 2010

74. Worm, Verner, ed. China: Business Opportunities in a Globalizing Economy. Frederiksberg, Copenhagen, DNK: Copenhagen Business School Press, 2008.

75. Yuen S. Taming the "Foreign Tigers": China's anti-trust crusade against multinational companies. China Perspectives. 2014(4):53-9.

76. Zhang, L., 2006. President Hu outlines tasks for building innovation-oriented country. [Электронный ресурс]: URL: http://english.gov.cn/2006-01/09/content_151696.htm

77. Zimmerman, M. A. & Zeitz, G. J., 2002. Beyond survival: Achieving new venture growth by building legitimacy. The Academy of Management Review, 27(3), pp. 414-431.

Размещено на Allbest.ru