Становление и развитие организационной культуры торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры.

Важным средством реформирования предприятий может стать механизм формирования организационной культуры, позволяющий при существующих затратах ресурсов получить более высокий результат.

В настоящее время понятия «культура организации», «организационная культура», «корпоративная культура» используются для обозначения самых разных явлений, принятых в группе совместно работающих людей, символов и их значений, ценностей, идеологии, правил, норм, эмоций, коллективного бессознательного, моделей поведения и т.п. Это свидетельствует о том, что понятие организационной культуры не уникально и достаточно размыто. Общими составляющими практически во всех известных определениях выступают история и традиции предприятия; глубинный, иногда скрытый, смысл; коллективная направленность; способ мышления при формировании и восприятии идей; ориентация на инструментальные и духовные нормы и ценности. Особую актуальность приобретают вопросы формирования организационной культуры в сфере торговли. В сфере торговли занято более 10 млн. человек, а число предприятий составляет более 35% всех предприятий России. В валовом внутреннем продукте доля торговли превышает 20%.

В условиях интенсивного развития предпринимательской деятельности в сфере торговли и обострения конкуренции менеджмент торгового предприятия все более активно осваивает новые методы управления, в том числе основанные на принципах формирования организационной культуры.

Организационная культура предприятия не является неизменной, она находится в постоянном развитии и своим развитием воздействует на сознание каждого работника и коллектива в целом. В связи с этим необходимым условием является разработка и выбор методических подходов к управлению изменениями организационной культуры.

Таким образом, актуальность темы исследования вытекает из необходимости решения комплекса задач по формированию и развитию организационной культуры на предприятиях торговли, которые состоят в уточнении понятия, признаков и функций организационной культуры, выработке форм организационной культуры, оптимизации состава критериев, определяющих содержание организационной культуры, разработке моделей организационной культуры и методических подходов к управлению ее изменениями. Следовательно, целью данной работы является изучение социально-психологического управления организационной культуры.

В соответствии с целью сформулированы, поставлены и обоснованы следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы формирования организационной культуры.

2. Изучить организационно-экономическую характеристику торгового предприятия ОАО «Глобус».

3. Представить процесс социально-психологического управления организационной культуры ОАО «Глобус».

Предметом исследования являются теоретические и методические проблемы формирования и развития организационной культуры торгового предприятия.



1. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Смысл организационной культуры

Изучению проблем организационной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученых. Это обусловлено высокой степенью влияния типа организационной культуры, как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.

Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [2, с. 35].

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации [1, с.88].

Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создам различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом [36, с. 335].

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты [9, с. 42]:

1. Мировоззрение -- представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.

Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов [16, с. 131].

Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы -- совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Культура организации более узкая. На ее уровень и нацелена моя работа. Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации [1, с. 32].

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц.

Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Другими словами, чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включает в себя стержневые элементы культуры организации в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами.

Таким образом, раскрыв общий смысл организационной культуры, далее необходимо определить понятие, признаки и принципы формирования организационной культуры современного предприятия.

1.2 Понятие, признаки и принципы организационной культуры современного предприятия

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [15, с. 15].

Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее [12, с. 56].

Характеристика организационной культуры охватывает [13, с. 53]:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [6, с. 188].

Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

- «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

- «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

- «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

- конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

- «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

- базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

- ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

- «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.

Согласно классическому определению, организационная культура - это моральные, социальные и поведенческие нормы, действующие в организации, основанные на убеждениях, установках и приоритетах ее членов. Если организация состоит из нескольких специализированных подразделений, то можно говорить о различных субкультурах, определенным образом взаимодействующих друг с другом. Хорошими примерами различных субкультур являются "инженерная" культура, ориентированная на технический прогресс и стремление к совершенству, культура "продавцов", ориентированная на клиентов, коммуникации и исправление проколов "инженерной" культуры, и культура "финансистов", основанная на простом принципе: "Меньше расходов, больше доходов". Один из основоположников теории организационной культуры Эдгар Шейн пишет: "Создание эффективной организации, в конечном счете, является вопросом смешения различных субкультур с помощью поощрения развития общих целей, общего языка и общих процедур для решения проблем" [36, с. 155].

Следовательно, определив понятие организационной культуры, ее признаки и принципы, далее необходимо раскрыть содержание организационной культуры.

управление культура торговый организационный

1.3 Содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что, указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция к планированию карьеры.

В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организации будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию.

Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всем организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней [4, с. 105].

В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации [9, с. 31].

Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и Характере организации. Наглядными примерами таких групп являлась всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Следовательно, изучив содержание организационной культуры, далее в процессе ее изучения необходимо проанализировать процесс ее формирования.

1.4 Формирование организационной культуры

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры.

Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами [1, с. 88]:

- "глубиной";

- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие [28, с. 222]:

- Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

- Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

- Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

- Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

- Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

- Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

- Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение, обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней, вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [12, с. 55].

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. [17, с. 40].

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

В последнее время все больше руководителей торговых предприятий стали обращать внимание на формирование корпоративной культуры. Реалии современного бизнеса диктуют жесткие условия существования, в которых без сильной команды сотрудников, работающих на конкретный результат и выражающих высокую степень доверия своей компании, не выжить.
Что влияет на уровень культуры персонала торгового предприятия, как руководителю изменить традиции и внедрить новые правила - обо всем этом можно узнать из предлагаемой статьи.

На каждом торговом предприятии складывается своя уникальная организационная культура, которая в значительной мере определяет степень эффективности компании, ее мощь. Это важная составляющая успеха в бизнесе. Если предприятие не может достичь поставленных целей, то, очевидно, в сложившейся культуре надо что-то пересмотреть.

Повышение культуры необходимо для бизнес-целей и увеличения прибыльности, расширения доли рынка, привлечения покупателей.

Когда же необходимо начать преобразования? Преобразования начинают, когда на предприятии складывается кризисная ситуация или по какой-либо другой причине требуются изменения.

Основные причины преобразований:

- несоответствие организационной культуры компании новой стратегии или ситуации на рынке;

- непрогнозируемое уменьшение продаж и количества посетителей;

- большая текучесть кадров;

- жалобы клиентов и поставщиков на персонал компании;

- постоянные конфликты между сотрудниками, чье поведение не всегда соответствует интересам компании;

- напряженная рабочая атмосфера.

При наличии хотя бы одного из перечисленных пунктов необходимо бить тревогу, т. к. отложенное решение проблемы может негативно отразиться на жизнедеятельности фирмы. Поэтому руководители многих предприятий уже ставят перед собой задачу - решить эти проблемы, сформировав сильную управленческую культуру, включающую в себя все лучшие традиции и новые ценности.

Для получения желаемого результата нередко требуются кардинальные изменения, которые не должны негативно сказываться на самом бизнесе.

На практике революционные преобразования и уволить всех сотрудников, приостановить работу фирмы, нанять новую команду, обучить вновь принятых сотрудников и начать работать по-новому и встречаются крайне редко. Чаще всего изменения на предприятиях вводятся постепенно. Сначала идет подготовительная работа: определяется, что должно измениться; как эти изменения внедрить и кто будет это осуществлять.

Культуру предприятия формирует множество факторов: менеджмент (стиль руководства), история создания предприятия, стадия его развития, традиции, персонал и т. д.

Порой желаемая культура на предприятии декларирована, но существует только на бумаге. В этом случае мы имеем дело с формальной и реальной моделью, которые чаще всего не совпадают.

Если формальной модели на предприятии не существует, руководитель должен четко определить и прописать свою систему ценностей. Для этого ему придется изменить заложенные традиции и нормы, внедрив новые правила.

Традиции и модели поведения, которые сформировались на основе произошедших событий (прецедентов) и получили одобрение в коллективе. Примером хорошей традиции является ежегодное поздравление с днем рождения покупателя, пришедшего в день открытия магазина самым первым.

Таким образом, раскрыв теоретические аспекты изучения, содержания и управления организационной культурой предприятия, далее необходимо на примере деятельности розничного торгового предприятия ОАО «Глобус» проанализировать процесс формирования и становления организационной культуры, но сначала необходимо представить общую организационно-экономическую характеристику деятельности исследуемого предприятия.



2. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ РОЛЬ В ЖИЗНИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ГЛОБУС»

2.1 Общая характеристика деятельности розничного торгового предприятия сети магазинов ОАО «Глобус»

Эта система образовалась в 1995 году и представляет собой сеть розничных торговых площадей составляющих семь супермаркетов, расположенных в г. Кирове, а также базу по продаже алкогольной продукции.

Одними из направлений холдинговой компании «Система Глобус» является оптово-розничная продажа ГСМ (горюче смазочные материалы), а также производство продукции под собственной торговой маркой, сеть предприятий общественного питания (кафе, бар, развлекательный центр, ресторан, кофейня), сеть фотоцентров, турагентство. В компанию входят и предприятия сферы услуг: строительство, риэлторские услуги.

Приоритетным направлением и ведущим звеном в холдинговой компании «Система Глобус» является развивающаяся торговая розничная сеть супермаркетов. В данном направлении компания большое место уделяет развитию сети, совершенствованию технологий обслуживания, применению современных методов торговли.

С 2002 года магазины сети переведены на новый формат торговли - супермаркеты, а также внедрены новые системы автоматизации торгового процесса. Они сотрудничают с такими московскими компаниями как «Олекс-Холдинг», «Сервис Плюс», «Русский проект». На данный момент компания реализует порядка 9,5 тыс. наименований продуктов питания.

Супермаркет «Глобус» располагается в юго-западном районе г. Кирова на ул. Воровского 135. Коммерческая деятельность данного предприятия заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. Супермаркет специализируется на купле-продаже продовольственных и бытовых товаров. При высоком качестве представленных товаров цены на многие из них неизменно сохраняются доступными для покупателей со средним уровнем доходов.

Постоянное развитие и обновление розничной торговой сети, совершенствование ее структуры требуют рационального размещения предприятий торговли. Они должны как можно ближе размещаться к населению, обеспечивая высокую эффективность капитальных вложений. Сеть супермаркетов «Глобус» функционирует по всему городу, но большинство магазинов располагается в новом экономически выгодном юго-западном районе. Количество домов здесь с каждым годом увеличивается, тем самым растет спрос на размещение торговых точек. Супермаркет находится на ул. Воровского, 135 в плотно заселенном районе. Большую роль в выгодном расположении магазина играет также находящиеся рядом школы, детские сады, спортивные организации и высокие жилые многоэтажные дома.

Специализация магазина способствует облегчению труда торговых работников и росту его производительности, более эффективному использованию материально-технической базы торговли и оказывает положительное влияние на качество обслуживания покупателей. Супермаркет относится к магазинам общегородского значения и предоставляет населению возможность максимального выбора товаров и услуг. Специализируется по торговле продовольственными и непродовольственными товарами, рассчитанные на каждодневные покупки, и относится к группе магазинов со смешанным ассортиментом.

Деятельность данного супермаркета заключается в обширном комплексе мероприятий в выполнении торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса купли-продажи товаров.

Следовательно, представив общую характеристику предприятия, далее необходимо изучить организационную культуры на предприятии и представить особенности ее социально-психологического управления.

2.2 Процесс развития организационной культуры в ОАО «Глобус»

Анализируя деятельности по работе с кадрами на исследуемом предприятии необходимо отметить следующее. В ОАО «Глобус» процедура отбора персонала сложна и многогранна. Используются различные методики отбора: от собеседования до психологического тестирования на выявление творческого потенциала, на конфликтность характера, на определение трудностей во взаимоотношениях и т. д. Тесты заносятся в таблицы и анализируются. А также каждый работник заполняет анкету. И уже на анализе этих данных делается вывод о пригодности, либо не пригодности работника к работе в данной организации.

Далее необходимо отметить, что адаптации отводится важное место, разработаны принципы, методы первичной и вторичной адаптации. Очень важно чтобы специалист, особенно молодой, прижился в организации. Специалисты отдела кадров очень ревностно следят за этим. На данном предприятии возможностей для хорошей адаптации много и проводится она на высоком уровне. Больше и временной срок адаптации нового сотрудника организации.

Производится адаптация по следующим направлениям: профессиональная, психофизиологическая, социально психологическая, экономическая.

В конце периода адаптации каждому работнику организации предоставляется анкета, после заполнения которой делаются выводы об удачах, либо неудачах в процессе адаптации. Постоянно по итогам адаптации, после сбора анкетных данных специалистами организации предлагаются различные новшества для совершенствования адаптации работников.

Аттестация -- это организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы. Определенная система процедур оценки. Получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качество оцениваемых процедур.

Аттестация как процесс очень важна для работы с персоналом в любой организации. В ОАО «Глобус» аттестация проводится регулярно. С помощью аттестации мы можем оценить потенциал работника, дать каждому работнику объективную оценку.

Кроме того, необходимо отметить, что на исследуемом торговом предприятии представлены достаточные возможности карьерного роста. Также здесь созданы все условия для повышения квалификации, переобучения специалистов.

Достаточно часто комбинат использует услуги ИПК для совершенствования знаний своих специалистов. Руководство понимает, что чем выше возможности повышения квалификации, тем выше и мотивация персонала.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

На предприятии ОАО «Глобус» широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности профессионально - квалификационного продвижения, планирования карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т. д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Итак, подведем некоторые итоги: мы рассмотрели несколько аспектов деятельности отделов кадров предприятия -- ОАО «Глобус». Необходимо отметить, что на исследуемом предприятии хорошо отбирается персонал, что сводит к минимуму возможность попадания в организацию случайных людей; более длителен и серьезен процесс адаптации нового персонала, процесс адаптации в ОАО «Глобус» носит аналитический характер; существует аттестация персонала, которая подводит итог деятельности каждого работника за определенный период; широки в ОАО «Глобус» возможности карьерного роста, больше возможностей повышения квалификации, что стимулирует персонал на эффективную работу во благо организации.

Таким образом, проведя анализ управления персоналом на ОАО «Глобус» необходимо проанализировать процесс становления и формирования организационной культуры на исследуемом торговом предприятии.

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.

Существует несколько уровней организационной культуры в ОАО «Глобус». Они включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия ОАО «Глобус» - все самое лучшее в «Глобусе». Миссия четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем работникам ОАО «Глобус». Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Организационные ценности ОАО «Глобус» - это самый определяют, важным аспект в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников.

Жизнь ОАО «Глобус» подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Среди ведущих индивидуальных ценностей ОАО «Глобус» выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Нормы - это средства регуляции поведения членов коллектива ОАО «Глобус», действующие непрерывно во времени и обязательны для всех

В ОАО «Глобус» является нормой культурное обслуживания клиентов без различия в статусе покупателя, от пенсионеров, покупающих недорогие товары до VIP-клиентов, которые также являются постоянные покупателями данного супермаркета.

Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни в ОАО «Глобус», прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

Нормы и ценности, культивируемые руководством ОАО «Глобус», могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Ритуал - это система символических поведенческих актов, которые также существуют в ОАО «Глобус». При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала ОАО «Глобус». Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям.

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. В магазине ОАО «Глобус» систематически организовываются вечера, посвященные праздникам, отмечаются дни рождения сотрудников.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры ОАО «Глобус». Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны руководства данного предприятия. В ОАО «Глобус» существует свой стиль в одежде, персонал торгового предприятия имеют униформу с прикрепленными к ней бэйджем с указание имени и должности сотрудника.

В работнике ОАО «Глобус» ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру в ОАО «Глобус» как единое целое.

Изучение действующих в ОАО «Глобус» традиций, формальных и неформальных правил направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации ОАО «Глобус» получает огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу не характерна для организационной культуры ОАО «Глобус». Каждый из сотрудников может свободно высказать свои мнение, не боясь реакции со стороны руководящего персонала.

...