Организационная культура в ОАО «Глобус» выступает в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.

Руководитель ОАО «Глобус» является примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Кроме того, необходимо отметить, что в ОАО «Глобус» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

Питание организовано прямо в магазине, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание на 50% дотируется компанией.

Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

При более подробном изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Одним из способов, которым можно изучить культуру ОАО «Глобус» - это опросить работников организации. В моём опросе участвовало 30 из 914 сотрудников ОАО «Глобус». Все условия анкетирования представлены в приложении Б, сама анкета в приложение В.

По результатам анкетирования можно выявить следующее:

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Кроме проведенного анкетирования, организационная культура в ОАО «Глобус» изучалась посредствам тестирования сотрудников (приложение Г).

В целом ответы на вопросы теста положительные, значит, работник компании в целом удовлетворён организационной культурой компании. Это влияет на хорошую деятельность компании. Все ответы и требования сотрудников рассматриваются руководством и обязательным образом учитываются. Большинство сотрудников компании удовлетворены своей работой в компании. Руководство ОАО «Глобус» даёт возможность все своим сотрудникам повысить свою профессиональную квалификацию и возможность карьерного роста.

Все довольны з\п, но выражают мнения о повышении оплаты труда. Руководство всячески старается создать такое рабочее место для своих рабочих, чтобы они были довольны и им, было удобно работать на своём рабочем месте, чтобы у работников оставалось достаточное время для личной жизни.

Каждый сотрудник ОАО «Глобус» ознакомлён и может перечислить ценности, традиции и правила компании, свои должностные обязанности и миссию компании. Руководство старается воспитать в своих сотрудниках, чтобы они понимали и знали, что их цели всегда совпадают с целями компании и всех сотрудников и для их достижения необходимо работать в месте в команде. Руководство в ОАО «Глобус» всегда старается заметить и отметить профессиональные достижения своих подчинённых и принять соответствующие меры по этому вопросу. Работники хорошо знакомы с организационной культурой ОАО «Глобус», воспринимают и понимают её хорошо и стараются выполнять все требования к соблюдению и повышению культуры в компании.

В целом сотрудники ОАО «Глобус» хорошо относятся к ритуалам, которые возникли и сформировались в компании, хорошо относятся к работе своих руководителей, довольны политикой своего руководства по отношению к менеджменту, а также высказывают своё мнение по улучшению этой политики и о не дочётах. Руководители чётко ставят перед подчинёнными задачи и цели, которые надо выполнить, потому что от этого зависит эффективность выполняемых заданий.

В ОАО «Глобус» принято при решении разных проблем и задач возникшие в организации и касающихся подразделений, разные подразделения компании работают в месте, командой.

ОАО «Глобус» старается убрать возникающие конфликты между подразделениями, как их называют во многих компаниях «войны между подразделениями», для этого проводятся соответствующие меры и корпоративные сборы. ОАО «Глобус» старается воспитать в каждом сотрудники ответственность за выполнение каждого задания, отвечать и быть ответственным за успехи и неудачи подразделения, где он работает, воспитывает чувство долга и «патриотизм» перед компанией. Высшее руководство компании даёт своим руководителям, менеджерам, чёткое задание формировать план обучения и карьерного роста для сотрудников.

Таким образом, было принято такое решение, когда, например какой ни будь сотрудник выходит на пенсию, то его место сразу заменят другой сотрудник из ОАО «Глобус» и таким образом, идёт продвижение кадров вверх и этому уделяется большое внимание. ОАО «Глобус» старается формировать дружный коллектив и коллективные группы, уделяя внимание формальным и особенно неформальным группам.

Руководство ОАО «Глобус» старается решать все возникшие конфликты между работниками и, особенно между работником и подчинённым и подталкивает своих сотрудников, чтобы они сами старались не создавать конфликтных ситуаций и разрешать самим возникшие конфликты, соблюдая все нормы и правила, для решения разных конфликтов.

Работники ОАО «Глобус» удовлетворены как их стимулирует и мотивирует руководство, экономическими методами управления, организационно-распределительными методами, а также социально-психологическими методами управления.

Особенно работникам нравится социальная политика ОАО «Глобус», которая поднимает корпоративный дух и гордость работников перед компанией и это их мотивирует к эффективной работе.

ОАО «Глобус» большое внимание уделяет системе коммуникации. От коммуникации зависит эффективная деятельность компании.

Разумная инициатива в ОАО «Глобус» замечается и поощряется. Особое внимание также уделяется вежливости, корректности и доброжелательности в работе с коллегами, клиентами и партнерами компании. Направленность на выполнение задач и достижения высоких результатов во всём в компании всячески поощряется и вознаграждается. Сотрудники ОАО «Глобус» хорошо относятся к миссии компании и готовы её формировать в дальнейшем и добиваться её в месте, с компанией и работники довольны, тем, что они работают в компании, где есть такая миссия компании.

Предприятие постоянно нацелено на нововведения, чего и требует от сотрудников руководство компании, работники сами готовы к нововведениям и стремятся к этому, хотя возникают на этом этапе проблемы и барьеры, в том числе возникают проблемы в том, что некоторые сотрудники сопротивляются нововведениям.

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «Глобус» можно выделить:

- Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

- Традицию отмечать День Рождения компании;

- Наличие униформы (делового стиля одежды);

- Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

- Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

- Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

- Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

- Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

Закреплённых письменно правил поведения;

Легенд и мифов о компании;

Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «Глобус» обладает основными составляющими организационной культуры.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Глобус» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Следовательно, на основе представленного анализа характеристики организационной культуры в ОАО «Глобус» можно говорить о том, что на предприятии сформированы стандарты обслуживания, свой стиль обслуживания и это является главным положительным факторов в процессе формирования организационной культуры предприятия.

Таким образом, необходимо проанализировать социально-психологическое управление организационной культурой данного предприятия.

3. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

3.1 Управление культурой в ОАО «Глобус»

Компания ОАО «Глобус» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В ОАО «Глобус» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития ОАО «Глобус» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ОАО «Глобус» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Глобус», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Корпоративная культура -- стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если здороваться и чистить зубы по утрам является для вас нормой, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы вы поступали именно таким образом. Это не нужно стимулировать и контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое ваше поведение «ненужным и невыгодным», изменить его все равно будет нелегко.

Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной -- все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других -- неоднородной у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» -- в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» -- тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором -- имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате «нестыковки» ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность коллективно принятых решений, кроме прочего, определяется и тем, что именно считается нормой, что представляет ценность. Наши затраты на стимулирование и контроль также находятся в прямой зависимости от корпоративной культуры. «Нормальное» поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого нужного и важного будет довольно сложно.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Корпоративной культурой управляет каждый сотрудник ОАО «Глобус». В первую очередь -- неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру своего торгового предприятия.

Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса, каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него -- открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если стратегия ОАО «Глобус» -- стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам, законам…

Как изменить корпоративную культуру, существующую в ОАО «Глобус»? Предлагается следующий алгоритм:

Определите, чего вы хотите добиться в результате изменений.

Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей вашего бизнеса.

Распространите разработки (принципы, ценности, убеждения) в компании с помощью всех доступных вам средств коммуникации.

Согласуйте систему стимулирования с декларируемыми ценностями таким образом, чтобы для каждого сотрудника приоритетным являлось то, что приоритетно для компании.

Согласуйте систему контроля с ценностями, которые декларируете. Наличие контроля над объектом -- свидетельство его важности.

Подберите, разработайте ряд иллюстраций-доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны, и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд.

Добейтесь того, чтобы руководители личным примером постоянно демонстрировали поведение, установленное нормами, и с искренним недоумением живо реагировали на поведение сотрудников, не соответствующее им. Параллельно можно «создавать героев» -- публично поощрять, награждать (иногда даже преувеличивая заслуги) тех, кто, следуя нормам, добился важных для бизнеса результатов.

Замечайте сотрудников, которые следуют за вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И наоборот -- не замечайте тех, кто не следует, и то, что неправильно. Не говорите об этом.

Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, чего требуете от персонала.

Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, необходимо воспользоваться помощью хорошего консультанта по разработке элементов корпоративной культуры.

Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и проводить периодически) корпоративную встречу -- The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100, и 200 человек (желательно не больше) могут прекрасно работать на такой встрече как одна команда, обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

В ОАО «Глобус» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

3.2 Условия совершенствования организационной культуры в ОАО «Глобус»: разработка делового кодекса

ОАО «Глобус» является бесспорным лидером среди супермаркетов города Кирова. Обладая наиболее развитой сетью магазинов, он осуществляет торговые операции на территории всей Кировской области.

Осознавая свою миссию, как обеспечение потребности каждого потребителя, в том числе частного, корпоративного и государственного на всей территории Кировской области, ОАО «Глобус» принимает на себя обязательство, следовать в своей деятельности изложенным в настоящем документе принципам управления и правилам корпоративного поведения и прилагать разумные усилия для их соблюдения при осуществлении своей деятельности.

Цель введения в действие настоящего Кодекса состоит в формировании и внедрении в ежедневную практику деятельности ОАО «Глобус» надлежащих норм и традиций корпоративного поведения, отвечающих международным признанным стандартам, основанным не только на безусловном соблюдении требований законодательства, но и на применении этических норм делового поведения.

Следование нормам данного документа направлено не только на формирование положительного образа ОАО «Глобус» в глазах его потребителей, клиентов и сотрудников, но и на контроль и снижение рисков, поддержание устойчивого роста финансовых показателей ОАО «Глобус» и успешное осуществление его основной деятельности.

Приоритетом корпоративного поведения является уважение прав и законных интересов его акционеров и клиентов, открытости информации, а также обеспечение эффективной деятельности ОАО «Глобус», поддержание его финансовой стабильности и прибыльности.

Основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности ОАО «Глобус» является доверие между всеми участниками корпоративного взаимодействия. Принципы корпоративного поведения, содержащиеся в настоящем документе, направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением банком.

Практика корпоративного поведения в ОАО «Глобус» направлена на обеспечение реальных возможностей для акционеров осуществлять свои права.

Практика корпоративного поведения ОАО «Глобус» направлена на обеспечение равного отношения к акционерам.

Акционеры имеют право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации о деятельности ОАО «Глобус» в соответствии с законодательством Российской Федерации. Это право реализуется путем включения в годовой отчет, представляемый акционерам, необходимой информации, позволяющей оценить итоги деятельности общества за год, а также получать информацию, раскрываемую ОАО «Глобус» в соответствии с требованиями законодательства и норм.

Для большей доступности такой информации и более широкого ее распространения ОАО «Глобус» будет использовать, наряду с обычными каналами информации, электронные системы (Интернет).

ОАО «Глобус» будет продолжать работу по совершенствованию системы внутреннего контроля в ОАО «Глобус». Контроль будет направлен на обеспечение соответствия требованиям законодательства, государственных регулирующих органов, внутренних нормативных документов ОАО «Глобус», предупреждение, выявление и ограничение финансовых и операционных рисков, обеспечение достоверности финансовой информации.

ОАО «Глобус» видит своих клиентов среди всех групп населения, предприятий всех форм собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. ОАО «Глобус» защищает интересы каждого покупателя, исключает дискриминацию по политическим, религиозным или национальным мотивам.

ОАО «Глобус» постоянно работает над улучшением качества предоставляемых услуг, своевременно и внимательно рассматривает возникающие конфликты и затруднения, разрешает претензии и жалобы клиентов.

Развитие кадрового потенциала ОАО «Глобус» рассматривает как одну из основ своего долговременного, устойчивого развития.

Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в ОАО «Глобус» направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии ОАО «Глобус», стратегических задач, стоящих перед ним.

Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки ОАО «Глобус» рассматривает как существенный фактор мотивации персонала.

ОАО «Глобус» стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки.

ОАО «Глобус» стремится поддерживать уровень оплаты труда, соответствующий уровню оплаты труда в отрасли и адекватный конечному результату труда.

ОАО «Глобус» уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда.

При приеме на работу исключена возможность дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим, не имеющим отношения к профессиональным качествам мотивам.

Кодекс корпоративного управления ОАО «Глобус» принимается общим собранием акционеров ОАО «Глобус».

ОАО «Глобус» будет совершенствовать настоящий Кодекс, внося в него вновь формируемые корпоративной практикой стандарты корпоративного поведения с учетом его отраслевой специфики, руководствуясь интересами акционеров и сотрудников и покупателей ОАО «Глобус».

Таким образом, на основании вышеизложенного, необходимо отметить, что при введении делового кодекса в розничном торговом предприятии ОАО «Глобус» можно отметить несколько положительных моментов в процессе совершенствования организационной культуры торгового предприятия:

- Кодекс совершенствует нормы поведения на рабочем месте торгово-оперативного персонала ОАО «Глобус;

- Следование нормам данного Кодекса направлено на формирование положительного образа ОАО «Глобус» в глазах его потребителей.

- Поддержание культуры обслуживания клиентов ОАО «Глобус».

- Формирование стандартов обслуживания ОАО «Глобус».

- Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в ОАО «Глобус» направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии ОАО «Глобус», стратегических задач, стоящих перед ним.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру ОАО «Глобус» на основе главных её параметров.

ОАО «Глобус» - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

ОАО «Глобус» имеет уже сложившуюся организационную культуру.

Перед руководством ОАО «Глобус» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алпатова, Н. Определяем организационную культуру [Текст] / Алпатова, Н. // Управление компанией. - 2011. - N 2.- С.32-35.

2. Андреева, И.В. О перспективах исследования культуры организаций в современной России. [Текст] / Андреева, И.В. - СПб., 2012. - С. 5-7.

3. Богатырев, М. Организационная культура предприятия [Текст] / Богатырев, М. // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - N 1. - С. 104-111.

4. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Соврем концепции управления [Текст]: Учебное пособие для студентов. Борисова, Л. Г. - М.: Дело, 2003. - 398с.

5. Веснин, В.Р. Организационная культура [Текст] / Веснин, В.Р. // Социально-гуманитарные знания. - 2011. - N 3.- С.184-200.

6. Гвоздкова, Г. Ю. Влияние организационной культуры на нововведения [Текст] / Гвоздкова, Г. Ю. // Философия хозяйства. - 2014. - N 2. - С. 258-263.

7. Имамбаев, Н. Правильное формирование "правильной" организационной культуры [Текст] / Имамбаев, Н. // Управление компанией. 2014. - N 3. - C. 54-58.

8. Корпоративная культура предпринимательства [Текст]: Учебное пособие // Под общ. ред. Е.А.Горбашко. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 155с.

9. Кравченко, К. Организационная культура промышленного предприятия [Текст] / Кравченко, К. // Человек и труд. - 2006. - N 6. - С. 73-76.

10. Красноперова, Н. М. Влияние организационной культуры на систему управления персоналом. [Текст] / Красноперова, Н. М. - СПб., 2014. - 208с.:

11. Крымчанинова, М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру [Текст] / Крымчанинова, М.В. // Управление персоналом. - 2014. - N 19. - C. 54-57;

12. Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России. [Текст] / -- М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2014. -- 321 с.

13. Макарченко, М. А. Взаимодействие организационной структуры и культуры фирмы [Текст] / Макарченко, М. А. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. - 2014. - N 3. - С. 39-62.

14. Никулин, Д. Организационная культура: технология формирования Текст Никулин, Д. // Человек и труд. - 2014. - N 7. - C. 80-81.

15. Оглоблин, В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] / Оглоблин, В. // Управление персоналом. - 2014

16. Померанцева, Е. П. Система корпоративной идентификации и организационная культура [Текст] / Померанцева, Е. П. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2014. - N 1. - С. 53-59.

17. Потвора, В. Формирование организационной культуры предприятия и рыночная ориентация [Текст] / Потвора, В. // Предпринимательство. - 2014. - N 4. - С. 66-77.

18. Потемкин, В.К. Организационная культура [Текст]: Учебник для студентов. / Потемкин, В.К. - СПб., 2006. - 274 с.

19. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование Текст Пригожин, А.И. // Общественные науки и современность. - 2003. - N 5. - С. 12-22.

20. Рыбакова, М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития [Текст] / Рыбакова, М.В. // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - N 2. - С. 221-234.

21. Сергеева, Т.Ф. Организационная культура предприятия: Лекция для студентов. [Текст] / Сергеева, Т.Ф. - М.: Маркетинг, 2012. - 444с.

22. Соломанидина, Т. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании [Текст] / Соломанидина, Т. // Управление персоналом. - 2014. - N 4. - С. 55-57;

23. Соломанидина, Т. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании [Текст] / Соломанидина, Т. // Управление персоналом. - 2014. - N 5. - С. 35-37.

24. Спивак, В. А. Организационная культура. [Текст] / Спивак, В. А. - СПб.: Нева , 2014. - 221с.

25. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. [Текст] / Шейн, Э. - СПб. и др.: Питер, 2012. - 335 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Содержание культуры Проявление культуры Интерпретация

(Коммуникации, доводы и поведение)

Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета по исследованию корпоративной культуры ОАО «Глобус»

Уважаемые коллеги!

В настоящее время специалистами департамента управления корпоративного управления и персонала проводится исследование по изучению корпоративной культуры и социально - организационных аспектов деятельности сотрудников ОАО «Глобус».

Просим вас ответить на вопросы предлагаемой Анкеты. Ваши ответы помогут разработать конструктивные предложения для руководства компании «Глобус» по улучшению условий труда сотрудником и улучшению организационной культуры компании.

Предлагаемая анкета заполняется анонимно (все результаты будут использованы в обобщённом виде).

Пожалуйста, внимательно прочитайте все утверждения Анкеты и отметьте ответы, которые более всего соответствуют Вашей позиции к ним.

Каждое утверждение оценивается по шкале, выражающей категоричность Вашего мнения. Шкала ответов имеет следующие значения:

-3 абсолютно не согласен	-2 не согласен	-1 скорее не согласен, чем согласен	0 затрудняюсь ответить	1 скорее согласен, чем не согласен	2 согласен	3 абсолютно согласен

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Компания, в которой Вы работаете ОАО «Глобус»

Подразделение, в котором Вы работаете: в опросе участвовали и руководители и простые работники.

Вы являетесь руководителем (в Вашем подчинении работают сотрудники)____ да/нет___ (да/нет)

Ваш возраст?
До 20 лет
ОТ 20 до 30 лет	v
От 30 до 40 лет	v
От 40 до 50 лет	v
Более 50 лет

Как давно Вы работаете в компании?
До 1 года
От 1 года до 3 лет	v
От 3 до 5 лет	v
Более 5 лет	v

(Помечайте галочкой)

Утверждения	Ваш вариант ответов
	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. На сегодняшний день я удовлетворён своей работой.						v
2. У меня есть необходимые возможности для повышения профессиональной квалификации.					v
3. Мой непосредственный руководитель поощряет творческий подход и самостоятельность подчинённых в принятии решений и в работе в целом.						v
4. Я понимаю, как оцениваются и оплачиваются результаты моей работы.							v
5. При текущем объёме работы у меня всегда остаётся время для решения личных вопросов во внерабочее время.			v
6. Моё рабочее место удобно организованно и отвечает требованиям, необходимым для эффективной работы.							v
7. Я чётко знаю и могу перечислить ценности, традиции и правила поведения, принятые в компании.						v
8. У меня есть возможности для карьерного роста в компании.							v
9. Мой непосредственный руководитель замечает и отмечает мои профессиональные достижения.							v
10. Планы моего профессионального и карьерного роста в ближайшие 2-3 года тесно связанны с работой в компании.						v
11. Я хорошо знаком с организационной культурой компании, воспринимаю и понимаю её хорошо и стараюсь выполнять все требования к соблюдению и повышению культуры в компании.						v
12. Мне нравится выбранная миссия компании, и я готов её исполнять.							v
13. Я хорошо отношусь к ритуалам, которые существуют в организации, и выполняю их.					v
14. Я доволен работой своих руководителей.					v
15. Я работаю с полной отдачей, выполняя свои обязанности.							v
16. Мой непосредственный руководитель ставит передо мной чёткие задачи и обозначает приоритет в их решении.							v
17. При решении общих задач сотрудники разных подразделений компании работают как единая команда.							v
18. Я считаю себя ответственным за успехи и неудачи подразделения, где я работаю.						v
19. По результатам оценки моей работы руководитель формирует план моего дальнейшего обучения и развития карьеры.					v
20. Мне нравится коллектив компании и как он организован.						v
21. Я имею возможность участвовать в процессе принятия решений.						v
22. У меня возникает мало конфликтов на рабочем месте.					v
23. Уровень моей зарплаты стимулирует меня на достижение высоких результатов в деятельности компании.							v
24. Мне нравится, как мой непосредственный руководитель меня стимулирует и мотивирует к работе и достижению высокой деятельности компании.						v
25. Мне нравится, как мой руководитель относится ко всем подчинённым.							v
26. Мне нравится социальная политика компании, и я готов ей формировать и улучшать в месте с компанией.						v
27. Я всегда обладаю необходимой информацией для решения поставленных задач.							V
28. Система назначенных сотрудников компании на основе должности для меня «прозрачна» и понятна.					v
29. Я испытываю гордость за свою работу в компании и за компанию в целом.					v
30. Мой непосредственный руководитель старается, прислушивается к моим предложениям и обсуждает их со мной.						v
31. Я регулярно получаю конструктивную обратную связь от руководителя и других моих сотрудников.							v
32. Предлагаемый компанией набор компенсаций я считаю достаточным для обеспечения собственного социального благополучия своей семье.					V
33. Даже из предложений из другой компании я останусь работать в компании, где я сейчас работаю.			v
34. У нас культивируется разнообразные формы и методы информационной работы (деловые контакты, собрания и т. д.).							v
35. В компании существует эффективная система обучения персонала.							V
36. При оценке результатов собственной работы для меня является важным не только мнение непосредственного руководителя, но и мнение коллег.							V
37. Существующая система материального и психологического стимулирования не вызывает нарекание с моей стороны и со стороны сотрудников.						V
38. Я знаю, куда и к кому я могу обратиться, чтобы получить информацию о происходящих организационных и кадровых изменениях компании.							V
39. Я достаточно получаю информацию о деятельности компании и о её результатах.							V
40. При назначении на вышестоящие должности главными критериями являются профессионализм и облученность сотрудников.							V
41. В компании принимаются своевременные и эффективные решения.					V
42. Разумная инициатива у нас замечается и поощряется.							V
43. Вежливость, корректность и доброжелательность являются правилами в нашем взаимодействии с коллегами.						V
44. Направленность на выполнение задачи и достижения результатов у нас всячески поощряется.							V
45. Я чётко знаю и могу перечислить мои обязанности в настоящей должности.							V
Здесь Вы можете выразить особое мнение и дополнительно раскрыть любые из проблем, которые не были затронуты в опросе, но являются важными для Вас и Вашего подразделения:
Если мне предложат работать в другой компании и там будут условия лучше и зарплата
лучше, чем в нынешней компании, где я работаю, то я может быть перейду на другое
место, но мне будет сделать это трудно.
Обратная связь в компании работает эффективно и постоянно улучшается, но тем не
менее возникают барьеры в передачи и восприятии информации. В связи с большой
деятельностью компании, объёмом и разнообразностью рынка возникает не большая
проблема в процессе внешней адаптации компании связанной с поиском и нахождением
организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся
внешнему окружению.
В компании нужно больше квалифицированных сотрудников, но таких которые нужны
на данный момент компании, в России практически нет. Повысить уровень з\п.
Участить систему коммуникаций общения подчинённого и руководителя. По чаще
проводить изменения в культуре организации и чаще проводить к улучшению
организационную культуру компании. В компании принято часто устраивать
корпоративные сборы и вечеринки, но я думаю надо ещё чаще проводить корпоративные
сборы и общения, где можно высказать своё мнение о работе своих руководителей.

96 баллов.

Самый высокий балл - 135 баллов.

Средний балл - 90 баллов.

Минимальный балл - 45 баллов.

Минимальный низкий балл - -45 баллов.

Средний низкий балл - -90 баллов.

Самый низкий балл - -135 баллов.

90-135 - высокий результат. Культура компании имеет очень высокие показатели, культура предприятия успешно развивается и усовершенствуется. Есть не которые проблемы, но они легко решаемы и руководству необходимо срочно обратить на них внимание.

45-90 - средний. Культура организации в целом не плохая, но в ней много не до работок, культуру организации не обходимо улучшать, нужно срочно решать проблемы, либо культура организации начнёт идти или уже идёт к деградации.

0-45 - плохой результат. Культура предприятия имеет очень низкую степень, сотрудники компании не знают, что творится в компании, не могут ответить на многие вопросы, руководство компании не уделяет сотрудникам ни какого внимания и формированию и развитию культуры в организации. Деятельность компании не предусматривает созданию организационной культуры в организации.

Ниже 0 - очень плохой результат, культура предприятия очень плохая или её вообще нет.

Примечание: Максимальный балл (135) или результат близко к такому баллу, любой компании сложно достичь такого результата. Очень многие компании не могут достичь такого высокого результата.



ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Тест «Организационная культура»

Вам будет предложено 10 вопросов и к каждому вопросу по три варианта ответа, один вариант из всех ответов правильный. Выберите, пожалуйста, один правильный вариант из трёх, которые наиболее подходят к организационной культуре компании, и отметьте их в листе ответов. Просим быть искренне.

1. Корпоративная культура компании отличается от других отечественных компаний?

а) Культура компании действительно имеет высокий потенциал, но и у других компаниях такая же культура, имеющая высокий потенциал.

б) Да, без всякого сомнения, культура компании намного отличается от других организаций и намного профессиональней и она не обычная для отечественных компаний.

в) Компания обладает низкой или средней организационной культурой и нет в ней ничего необычного.

2. Насколько вам нравится миссия компании.

а) Мне нравится миссия компании и я доволен, что я работаю в такой компании, где есть такая благородная миссия, направленная на общество.

б) Миссия компании имеет слишком высокие цели, компания не должна иметь такую миссию, создаётся впечатление, что компания какая-то религиозная секта и таким образом, манипулирует людьми.

в) Миссия компании в принципе не плохая, но в ней нужны доработки и дополнения.

3. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, и они чётко выполняются всеми сотрудниками.

а) Правила не достаточно эффективны и плохо сформулированы.

б) Я с ними полностью согласен и их стараются выполнять все работники.

в) Правила и инструкции чётко сформулированы и понятны, но их никто не соблюдает или частично не соблюдает.

4. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

а) Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения, но это только пустые слова и никто не стремится достичь этой цели, всем всё равно.

б) Все сотрудники стремятся к внедрению нового в организации, но это делается не с полной отдачей.

в) Каждый работник как можно лучше старается к изменению в организации.

5. Рвение и инициатива у нас поощряются.

а) Рвение и инициатива в компании поощряются, и руководство всячески этому способствует и помогает достичь сотрудникам высоких результатов в своей работе, мотивируя работников к проявлению инициативности и самостоятельности в решении задач.

б) Рвение и инициатива в компании приветствуется, но для этого ничего не предпринимается со стороны руководства и руководство не стимулирует работников в проявлении инициативности работником в решении задач.

в) Руководство всячески старается способствовать этому, но уделяется не достаточно внимание этому вопросу.

6. В нашей организации, хорошая атмосфера среди сотрудников в общении и в работе, нет никаких конфликтных ситуаций м/у работниками.

а) Коллектив у нас действительно дружный и благоприятная атмосфера для успешной работы.

б) Коллектив у нас дружный, но бывают конфликтные ситуации, но они стараются разрешиться и атмосфера в компании, не до конца благоприятна, потому что трудно и практически не возможно достичь полностью благоприятной атмосферы в коллективе.

в) Коллектив в компании плохой, плохо организован, много возникают конфликтных ситуаций, и руководство не обращает на все проблемы связанные с этим вопросом.

7. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?

а) Пропагандирует, но плохо и недостаточно в полной мере.

б) Да пропагандирует, достаточно эффективно и успешно.

в) Нет, не пропагандирует.

8. Всегда ли поддерживаются в компании сложившиеся хорошие традиции?

а) Нет, очень редко, в компании вообще этому выделяют мало внимания и времени, больше акцент делается на решение проблем связанные с функционированием компании.

б) Компания уделяет очень большое внимание и времени для решения таких задач менеджмента, способствует как можно эффективному поддержанию и соблюдению сложившихся традиций в компании и разработки новых традиций и правил, руководство разрабатывает различные мероприятия и ритуалы для сохранения и расширения традиций компании.

в) Руководство считает, что этому вопросу нет нужды уделять внимание, что в компании есть проблемы гораздо большей степени важности.

9. Интересно ли вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

а) Мероприятия, проводимые в компании не интересные и не правильно проводимые.

б) Да, конечно, в проводимых мероприятиях нужно чувствовать обязательно, иначе руководство применит к работнику наказание.

в) Проводимые мероприятия в компании помогают повышать культуру компании и воспитанию работников культуре.

10. Внешний вид компании?

а) Внешний вид компании помогает создать мнение, что у компании высокая степень культуры и система менеджмента в компании ориентирован на высокий результат.

б) Внешний вид компании имеет ни чего необычного и ни чем не отличается от других западных и отечественных компаний.

в) Внешний вид в компании вызывает негатив и плохое впечатлении о компании и о системе менеджмента компании.

Размещено на Allbest.ur

...