Процесс дерегулирования экономики в странах Европейского Союза

Со стороны Счетной палаты (NAO) также поступило предложение разработать руководство по анализу рисков для внутренних аудиторов министерств и ведомств, аналогичное руководству «Как добиться эффективного вложения средств при государственных закупках [Getting Value for Money from Procurement]».

Мы рекомендуем также разработать рекомендации по рискам для руководителей, формирующих политику, как дополнение к выпущенному Администрацией Премьер-министра руководству «Как усовершенствовать процесс формирования политики [Better Policy Making]», и выложить их в интернете на «политическом портале» (Policy Hub) Группы корпоративного развития (CDG).

В этот комплекс рекомендаций должны также входить рекомендации по проведению оценки регулирующего воздействия (которые в настоящее время пересматриваются). Сами по себе такие рекомендации рискуют остаться невостребованными, поэтому важно объяснять формирующим политику руководителям, как использование таких методов поможет им в реальных жизненных ситуациях.

Для обеспечения высокого качества информации, используемой при оценке риска, мы рекомендуем руководителям чаще пользоваться справочной информацией, которая доступна на «политическом портале» (и на текущий момент содержит сведения по темам «стратегическое будущее», «лучший опыт формирования политики» и «местные инициативы»). В этих информационных ресурсах следует усилить компонент анализа рисков на примере лучшей практики различных государственных органов.

1.12 Анализ государственных расходов

Результатом анализа расходов являются согласованные задачи и целевые показатели, контракты на оказание государственных услуг, а с 2004 г. -- планы реализации программ и оказания услуг для всех ведомств и планы расходов для всех органов государственной власти. Эти планы охватывают трехлетний период. В рекомендациях, даваемых ведомствам, четко указано, как они должны проводить анализ требуемых ресурсов и на какой основе определять для себя целевые показатели. За последние годы взаимосвязь между выделяемыми ресурсами и достигнутыми результатами значительно улучшилась, что должно привести к ощутимому повышению эффективности затрат. Но риск по-прежнему остается недостаточно разработанной темой, почти не упоминаемой в рекомендациях и руководствах. Хотя в планах требуется упоминать о рисках, а министерский Комитет государственных услуг и государственных расходов (PSX) рассматривает риски при принятии решений, не определены содержание и структура подаваемых сведений о рисках, а дебаты на эту тему не опираются на достаточный объем информации, от чего страдает их качество.

Это важная проблема, поскольку из-за этого в планах не обеспечивается оптимальный баланс рисков и возможностей, который позволил бы улучшить государственные службы -- как внутри одного ведомства, так и в масштабах всего государственного управления. Кроме того, затруднено выявление рисков, которые являются общими для всех министерств и ведомств («межведомственные риски»), поскольку отсутствует общий подход и общий формат для их объединения. И, наконец, не уточняются требования к учету базовой информации о рисках.

Мы рекомендуем Казначейству продолжать разработку подходов к учету рисков при анализе государственных расходов. Сюда должна входить разработка рекомендаций для ведомств в преддверье анализа расходов 2004 г. и выпуск подробного руководства по оценке риска для рабочих групп Казначейства по расходам (аналогично недавно выпущенному руководству по практической осуществимости программ/услуг [Deliverability]).

Департамент Казначейства Министерства финансов должен помочь различным ведомствам включить в планы, составленные как часть анализа государственных расходов 2002 г., более подробный анализ рисков в контексте способности ведомств противостоять угрозам. Отдел осуществления программ/услуг при Премьер-министре (DU) уже начал разработку этого подхода для рисков, угрожающих выполнению основных государственных задач в области здравоохранения, транспорта, образования и борьбы с преступностью. Казначейству, DU и Секретариату по гражданским чрезвычайным ситуациям (CCS) рекомендуется сотрудничать с ведомствами, чтобы обеспечить адекватное отражение в ведомственных планах вопросов риска, оптимальный баланс между способностью противостоять угрозам и способностью решать поставленные задачи, выявление межведомственных рисков, определение путей управления ими и ответственность за принятие мер. При организации мониторинга нужно отслеживать как оценку риска, так и ход выполнения планов смягчения негативных последствий с последующим докладом профильному комитету Кабинета министров.

В контексте Анализа государственных расходов мы также рекомендуем следующее:

должно существовать обязательное требование оценки риска (возможно, связанное проверкой «нулевого уровня») как условие публикации контрактов на оказание государственных услуг (PSA) и выделения средств. В оценку риска должна входить оценка способности службы противостоять угрозам, а также характеристика потенциальных угроз;

следует создать стимулы для поощрения хорошей оценки риска, например, в виде предоставления большей независимости, в том числе финансовой. Если пойти еще дальше (вероятно, в 2006 г.), можно ввести взаимные (или «собственные») программы страхования, аналогичные существующим в государственном секторе Австралии (под управлением Comcover), или договоренности о покрытии Национальной службой здравоохранения рисков в связи с врачебной халатностью;

Казначейству следует рассмотреть возможность более «портфельного» подхода к рискам в Анализе расходов 2004 г., результатом которого будет сочетание целей класса «высокий риск/высокий доход» и направлений низкого риска с более скромными целями. Более точная и подробная информация о рисках создаст возможность структурированного подхода к межведомственным рискам, причем лучшим координатором обсуждения таких рисков между различными ведомствами может стать Казначейство. Это будет дополнением к проводимому в настоящее время глубокому межведомственному анализу ограниченного круга наиболее важных вопросов.

1.13 Бизнес-планирование

Мы советуем при бизнес-планировании использовать в полной мере руководство, выпущенное Администрацией Премьер-министра «Ваша стратегия работы: практический взгляд на бизнес-планирование и риск [Your Delivery Strategy: a Practical Look at Business Planning and Risk]». В этом документе даются конкретные рекомендации и выдержки из других источников, таких как «Оранжевая книга» Казначейства. Администрация Премьер-министра (PMO) использует «Сеть специалистов по бизнес-планированию» для распространения и продвижения Руководства.

В ведомственных рабочих планах должен быть лучше проработан компонент управления рисками. Этот компонент считается недостаточно разработанным даже в отношении важнейших поставленных правительством целей. К примеру, когда PMO впервые получила планы основных программ в области образования, здравоохранения, борьбы с преступностью, транспорта на 2004 г., информация о рисках была в них значительно менее разработана, чем остальные части плана. Поэтому мы рекомендуем ведомствам уделить внимание качеству информации о рисках, содержащейся в их планах. Мы также рекомендуем конкретизировать формат планов PMO с требованием более подробного описания элементов риска, например, вероятности их возникновения и ожидаемого воздействия, а также планов смягчения негативного воздействия и альтернативных планов. После разработки такой формат следует распространить среди министерств в качестве модели.

1.14 Управление проектами и программами

Вероятно, лучше всего компонент управления рисками разработан в сфере проектов и программ. Проекты с наиболее эффективным управлением не ограничиваются пассивной регистрацией риска, а предусматривают активное выявление, анализ рисков и управление ими. Например, PMO дала хорошие отзывы о программе «электронных ярлыков» Министерства внутренних дел, где широко использовались процедуры управления рисками, такие как оценка ключевых рисков, четкое информирование, а также альтернативные планы на случай непредвиденной ситуации, которые регулярно проходили проверку (тестирование). Существуют хорошие справочные пособия, например, в руководствах «Управление успешными программами [Managing Successful Programmes]», «Управление успешными проектами [Managing Successful Projects]» и «Управление рисками: рекомендации для практических работников [Management of Risk: Guidance for Practitioners]». Но несмотря на это, и PMO, и PAC отмечают слабость управления рисками во многих проектах (особенно в Паспортном управлении и, в целом, в проектах по ИТ-системам), последствия чего часто ощущает на себе население. Мы рекомендуем ведомствам следовать рекомендациям PMO по управлению рисками в проектах и программах и применять эти рекомендации в своих экспертных проверках «нулевого уровня», где все риски должны быть взвешены, а планы управления ими разработаны и одобрены прежде, чем проект вступит в свою следующую стадию.

То, насколько важно добросовестно подойти к этой работе и сколь многое нужно улучшить даже в этой, относительно неплохо развитой сфере, демонстрирует недавний анализ результатов экспертных проверок (Peer Review). Обнаружилось, что в 63% экспертных проверок была выявлена слабость управления рисками (вторая по важности проблемная область после недостатка квалифицированных кадров), причем прошлый опыт мало чему научил. Основные проблемы остались теми же: отсутствие активного анализа рисков, особенно прогнозирования внешних факторов, способных серьезно нарушить ход выполнения проекта или программы, и отсутствие планирования на случай непредвиденных обстоятельств (в случаях, когда проекту нужен запасной план, включая, например, возможность параллельного функционирования старой и новой систем, чтобы при необходимости можно было вернуться к уже существующей системе).

1.15 Оценка инвестиций

Принятие решений должно опираться на оценку инвестиций с упором на получаемую пользу, затраты и риски, причем необходимы четкое указание на риски, их оценка и разработка планов смягчения негативных последствий для основных рисков на всех этапах: концепция -- оценка -- осуществление. Такой подход необходим для всех основных документов (анализ расходов, бизнес-планирование, разработка и осуществление политики, оценка программ) на всех уровнях. Мы рекомендуем ведомствам использовать готовые формы и шаблоны, например, разработанные на основе RIA.

Полезно использовать материалы пост-проектных оценок (PPE) для формального анализа результатов в связи с различными рисками на операционном уровне. Мы рекомендуем включать оценку риска в анализ затрат и выгод как важный элемент сравнительной оценки различных вариантов действий. Используемые методы должны давать возможность опираться не только на цифры и факты, но и на более субъективную оценку риска. Принимаемые решения должны учитывать случаи несоответствия между субъективно воспринимаемым и объективно существующим риском (например, сравнительный риск передвижения по железным и автомобильным дорогам).

В краткосрочной перспективе в решениях следует делать поправку на субъективное восприятие риска населением, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе следует предпринять усилия по сближению восприятия и объективных фактов. Мы рекомендуем доработать руководство Казначейства по оценке инвестиций (известное под названием «зеленой книги»), включив в него эти соображения. Исследовательская группа составила дополнения к пересмотренному изданию «зеленой книги», которое недавно было опубликовано Казначейством для целей широкого обсуждения.

1.16 Операционный менеджмент

Недавнее внутреннее исследование, проведенное по заказу Казначейства, указывает на то, что эффективному управлению рисками в рамках операционного менеджмента мешают следующие факторы:

государственная инструкция по бухгалтерскому учету в области управления рисками и рискового финансирования, как правило, не выполняется;

риски и вероятные, связанные с ними издержки не указываются должным образом;

не существует доступного механизма создания «рискового пула» в государственных структурах;

у организаций отсутствуют стимулы для сбора данных о потерях. Имеющиеся данные неадекватны по качеству и неполны;

у операционных менеджеров в госструктурах отсутствуют финансовые стимулы для улучшения управления рисками.

Операционные подразделения в органах государственного управления, как правило, не покрывают из своих средств издержки страхуемых рисков (таких, как имущественный риск или риск гражданской ответственности) -- эти издержки берет на себя правительство как корпорация (а не пользуется услугами коммерческого страхования, поскольку правительство в целом достаточно велико, чтобы покрыть издержки). В силу этого отсутствует стимул управлять этими воздействиями на уровне операционного подразделения. Крупные коммерческие организации, как правило, создают собственные страховые компании, чтобы обеспечить наличие стимулов к добросовестному управлению рисками, но при этом избежать уплаты рыночных премий.

2. Институциональная основа оценки риска и управления рисками: рекомендации на основе примеров различных стран ЕС

2.1 Стратегический обзор с точки зрения организации

За отчетность по управлению рисками отвечают различные государственные ведомства в рамках своей отчетности по выполнению государственных программ. Сюда входит как управление рисками, так и развитие возможностей управлять ими еще лучше. Центральное правительство (Администрация Кабинета Премьер-министра и департамент Казначейства при Министерстве финансов) оказывают всем ведомствам содействие в исполнении этих функций.

Внутри государственных органов и их отделов некоторыми видами рисков иногда управляют сторонние агентства или организации, действуя в партнерстве с данным ведомством (например, агентство берет на себя риск по осуществлению программы/проекта). Лучшая практика указывает на то, что рисками следует управлять на возможно более низком уровне в организации, устанавливая при этом четкие сферы ответственности, системы и процедуры для содействия этому.

К ключевым организационным задачам ведомств в этой области относятся следующие:

обеспечить, чтобы сфера ответственности за управление рисками совпадала со сферой отчетности по проектам/программам и соответствующими полномочиями -- а также, чтобы ответственность за результаты сопровождалась повышенным вниманием к квалификации и опыту исполнителей.

организация отчетности -- информирование коллегии/правления о результатах самостоятельной оценки риска, как это делается во многих государственных ведомствах и не только. Например, в компании «Unilever» выявленные значительные области риска сводятся в общий корпоративный профиль рисков, из которого Совет директоров узнает о существующих основных рисках для компании; и наконец,

обеспечить, чтобы специалисты по управлению рисками были в достаточно тесном контакте с руководителями, принимающими политические и информационные решения, и оказывали им эффективную поддержку.

Разные министерства находятся на разных уровнях развития управления рисками, что отражается в различиях организации этой работы. (Например, некоторые избрали путь централизации управления рисками на начальном этапе формирования общей осведомленности об этой сфере, чтобы затем передать управление рисками линейным подразделениям).

В ходе дальнейшего развития необходимо признать эту ситуацию и планировать будущие изменения, особенно в области корпоративного управления. В этой главе рассматриваются дальнейшие меры, которые могут принять ведомства, а также роль центрального правительства в оказании им содействия.

2.2 Место центрального правительства в системе оценки риска и управления рисками

В странах ЕС имеется центральное правительство. Как правило, это Администрация Премьер-министра (PMO). Центральное правительство обычно берет на себя роль содействия другим ведомствам в управлении рисками, помимо исключительных случаев, когда ему приходится непосредственно самому заниматься координацией такой деятельности. Сюда входит:

создание стратегического контекста для принятия решений;

подтверждение -- регулярная проверка выводов и суждений относительно основных рисков и процедур;

кризисный менеджмент -- непосредственная координация в случаях, когда риск превышает определенный уровень;

координация обмена информацией и знаниями при определенных обстоятельствах -- например, осуществление стратегического подхода к оповещению о риске, привлекающем всеобщее внимание;

проведение обзорного анализа крупномасштабных угроз и возможностей;

выявление межведомственных рисков, управление которыми может оказаться неадекватным, и обеспечить четкое понимание каждым ведомством своей ответственности и принятие адекватных мер;

управление взаимодействием между различными взаимозависимыми операционными подразделениями министерств, когда необходимо повысить способность других ведомств прогнозировать риск или их устойчивость к риску;

функция центра распространения знаний и опыта в сфере управления рисками.

Этот стратегический корпоративный подход соответствует выводам исследования, проведенного Еврокомиссией в 2004 г. Согласно этим выводам, в частном секторе центральный орган управления в основном исполняет функции координации и поддержки. Выяснилось, что принцип «координировать на центральном уровне, но выполнять на местном уровне» оказался самым распространенным способом управления групповыми рисками. При разработке семинаров по выявлению рисков для дочерних компаний центральный отдел по управлению рисками собирает директоров филиалов и помогает им определить цели и методологию составления «карты-схемы рисков». Но при этом ответственность за управление рисками как таковое возложено на местные подразделения, а центральный отдел выступает в качестве консультанта.

Однако наше исследование продемонстрировало необходимость следующих улучшений:

обеспечивать систематическую проверку и подтверждение того, что управление основными видами риска осуществляется эффективно;

обеспечивать наличие точной и актуальной информации;

развивать широкий спектр различных источников информации. Этому часто препятствует структура государственного управления, когда вопросы рассматриваются лишь в пределах информационных каналов каждого отдельного ведомства;

выявление или координация управления рисками или областями риска на межведомственном уровне;

оценка всего «портфеля рисков» в целом для принятия решения о возможности взять на себя дополнительные риски;

четкое определение того, кто за что отвечает в центральном правительстве в плане управления рисками.

Обратная связь, полученная от членов министерского Комитета, указывает на то, что они в целом поддерживают идею оставить центральному правительству лишь общую надзорную роль в области управления рисками. Однако встречались и важные оговорки: «ведомства должны осознавать риски как свои собственные» и «слишком жесткий контроль центра будет контрпродуктивным» -- вот самые распространенные из них. Было высказано мнение о том, что «усилия следует направить на достижение большей слаженности и взаимодействия в работе», что воспринималось одним из респондентов как «классический пример ситуации, когда центр должен взять на себя роль лидера» и «центр должен играть координирующую роль в перераспределении ресурсов, если ведущее ведомство не может это сделать самостоятельно. В отношении межведомственных проблем центр должен решить, какому ведомству выделить руководящую роль (и дополнительные ресурсы). Это как механизм перемен в правительстве, но происходит быстрее».

Была также выражена поддержка идее «эффективного вмешательства центра на ранних этапах» в случае кризиса, не снимая, впрочем, ответственности с тех, кто в первую очередь несет ответственность за преодоление кризиса. Например, «ответственность за кризисный менеджмент должна оставаться за ведущим министерством и лишь в экстремальных ситуациях управление должно исходить из центра». Прозвучало предложение о том, что нужно провести «изучение использования средств, выделенных на непредвиденные расходы, и потребности в таких средствах».

В результате исследования были выявлены две большие группы рисков, по которым, как считают различные министерства стран ЕС, может быть полезной поддержка со стороны центра:

риски, имеющие реальный потенциал перейти (или уже перешедшие) в кризисы, когда есть вероятность быстрого роста тревоги и озабоченности в обществе;

некоторые риски в текущей деятельности, включая серьезные риски в связи с решением поставленных государством задач, и риски, с которыми отдельное ведомство не в состоянии справиться в одиночку. Риски могут попасть в последнюю категорию в силу того, что они требуют дополнительного вложения ресурсов или по сути своей являются межведомственными, так что их серьезность очевидна только при взгляде на них с точки зрения всей системы государственного управления. В таких случаях ведомствам пойдет на пользу более координированный подход к смягчению негативных последствий. В качестве примера можно привести деятельность по привлечению кадров с необходимой квалификацией или институциональный потенциал ключевых партнерских организаций, таких как поставщик компьютерных услуг.

Эти две категории не исключают одна другую, но вместе создают основу для анализа функций центра и отражены в обязанностях организаций на настоящий момент.

2.3 Кризисы

PMO играет центральную роль в прогнозировании кризисов и оказании поддержки в их преодолении. Центральное правительство имеет дело с внутренними гражданскими кризисами, дополняя давно сформировавшуюся систему реагирования на военные и террористические угрозы. Центральное правительство начало регулярно проводить «сканирование горизонта» на предмет выявления потенциально деструктивных вызовов -- «тенденций или обстоятельств, потенциально способных вызвать серьезные нарушения в управлении страной, как на национальном, так и на региональном уровне» -- главным образом на ближайшие 12 месяцев, но в отдельных случаях и на более отдаленную перспективу. Примерами такого рода вызовов могут быть проблемы, ведущие к нарушению транспортной инфраструктуры, забастовки, эпидемии заболеваний людей или животных, социальная нестабильность и агрессивные акции протеста. Информация об этом поступает из различных источников, включая ведомства, и используется для выявления и оценки рисков. Государственный комитет по «сканированию горизонта» рассматривает эти оценки и обеспечивает передачу окончательной одобренной оценки соответствующему ведомству, чтобы оно приняло меры по смягчению негативного эффекта или составило план на случай непредвиденных обстоятельств. Если кризис все же наступает, Координационный центр PMO по необходимости обеспечивает дополнительную поддержку.

Этот порядок введен сравнительно недавно и еще не устоялся. Его нужно дополнить функцией анализа более долгосрочных угроз и возможностей, чем, как мы считаем, должен заниматься Стратегический отдел в рамках своей работы по вопросам «стратегического будущего». PMO и стратегический отдел могут также более активно использовать свои знания и опыт, помогая ведомством создавать собственный потенциал «сканирования горизонта», а PMO -- содействовать ведомствам в повышении способности противостоять угрозам, способным привести к кризисам.

2.4 Риски в связи с реализацией проектов и программ

Кроме того, центр нуждается в гарантиях, что риски, способные помешать осуществлению государственной программы, находятся под контролем, и оказать по необходимости поддержку в организации управления такими рисками. Если кризисы связаны в первую очередь с угрозами (негативным аспектом риска), то к программным рискам относится и «риск возможностей», т.е. проблемы, возникающие в связи с попытками улучшить работу (повышение спроса на дефицитные ресурсы, трудности создания и организации работы новых служб, включая уровень принятия обществом и реакцию СМИ). Если такими рисками не управлять, то это, возможно, и не приведет к таким явным, непосредственным и привлекающим всеобщее внимание последствиям, но их долгосрочное воздействие будет не менее значительным.

Мы рассмотрели вопрос о том, не следует ли усилить связи между PMO и Казначейством по этому вопросу, но пришли к выводу, что рекомендации и тот факт, что Казначейство представлено в Комитете «сканирования горизонта», уже обеспечивают достаточно тесные контакты. Поэтому мы не рекомендуем никаких изменений.

2.5 Риски в связи с отчетностью

Исходя из британской модели, можно отметить, что сейчас существует несколько параллельных каналов отчетности о рисках:

отчеты PMO Премьер-министру о деструктивных вызовах;

отчеты PMO Премьер-министру о рисках для основных программ;

отчеты министерского Комитета государственных услуг и государственных расходов (PSX) о существующих проблемах с выполнением контрактов по оказанию государственных услуг (PSA);

Объединенный комитет по разведке регулярно предоставляет данные по целому ряду ситуаций и вопросов, волнующих министров и других высокопоставленных государственных чиновников;

репортажи СМИ, где говорится об угрозах репутации правительства, рассылаются Отделом мониторинга СМИ во все государственные ведомства.

Мы рассмотрели вопрос о составлении в порядке эксперимента консолидированного отчета о рисках для Премьер-министра. Однако Отдел политики на данный момент удовлетворен положением с отчетностью, обеспечивающей адекватную информацию по конкретным вопросам, поэтому мы не рекомендуем никаких изменений, хотя реорганизация PMO и новая роль координатора по безопасности и разведке может привести к объединению некоторых каналов отчетности.

2.6 Активная поддержка центральным правительством деятельности по развитию оценки риска

В настоящее время существует целый ряд различных отделов и комитетов, которые занимаются вопросами управления рисками, в том числе: Координационная группа по управлению рисками; несколько подразделений Администрации Премьер-министра и несколько отделов Казначейства при Министерстве финансов, занимающихся анализом расходов, оценкой инвестиций, аудитом. По большей части выполняемые ими функции высоко ценятся, но общая картина не совсем понятна.

Создается также впечатление, что некоторые консультации организованы в форме «инициатив», причем центр переходит от одной инициативы к другой, не обеспечивая долгосрочную поддержку. Это увеличивает рабочую нагрузку ведомств. Развиваются неформальные сети управления рисками, но им нужна поддержка, чтобы они могли эффективно выявлять примеры лучшей практики и распространять их; отсутствие единого подхода к управлению рисками в центральном правительстве создает атмосферу неопределенности в государственных органах. Существует множество различных рекомендаций и руководств, а ведомства и агентства вынуждены рассчитывать только на себя при выборе методов работы, которые в силу различий оказываются несопоставимыми. Отсутствует единый центр контактов или справочный центр, куда могли бы обратиться ведомства.

Мы рекомендуем центральному правительству оказать активную поддержку ведомствам в формировании более эффективного подхода к управлению рисками во всех органах государственного управления. Центральному правительству следует вложить средства в координацию и поддержку общей программы реформ, включая мониторинг хода программы и оценку эффективности управления рисками во всех органах государственной власти:

более скоординированные и понятные рекомендации и руководства;

информационный и материальный ресурс на случай непредвиденных обстоятельств, к которому ведомства могли бы обращаться при необходимости контролировать и преодолевать кризисные ситуации;

единый установленный порядок обмена информацией о рисках и кризисах;

экспертный ресурс по управлению рисками, который помог бы сотрудникам ведомств повысить качество своей работы;

более доступный и активный обмен лучшей практикой между всеми органами государственной власти.

Эти рекомендуемые виды поддержки опираются на ответы, полученные в ходе опроса членов коллегий министерств, что говорит о средней или высокой степени актуальности для этих министерств.

2.7 Основные рассмотренные вопросы

К основным рассмотренным нами вопросам относятся следующие:

для оказания эффективной поддержки программе в целом необходимы специалисты различной квалификации;

чтобы поддержка была максимально эффективной, она должна быть увязана с процессом согласования ведомственных планов, и тем самым приносила реальную практическую пользу. Она также должна быть тесно связана с программой работы по совершенствованию управления рисками в рамках корпоративного управления.

На основании этого мы сформулировали ряд конкретных рекомендаций:

рекомендуется повысить качество управления рисками в органах государственной власти путем реализации двухлетней программы реформ по усилению возможностей в этой сфере. График должен быть увязан с графиком проведения анализа государственных расходов. Программа должна включать в себя следующие направления (рекомендации стратегического отдела объединены с существующими инициативами):

-- информирование населения;

-- внедрение компонента управления рисками (в анализ государственных расходов, формирование политики, бизнес-планирование, управление проектами и программами);

-- изменение модели руководства и организационной культуры;

-- квалификация;

-- руководство и рекомендации; стандарты и эталоны (бенчмаркинг);

-- корпоративное управление.

Ведомства должны отчитываться по этим направлениям совершенствования системы управления рисками. Центр должен отвечать за создание четкой концептуальной основы реформы и обеспечить ведомства всей необходимой поддержкой. Для этого нужно более рационально организовать деятельность центрального правительства по управлению рисками.

Мы рекомендуем ведомствам рассмотреть вопрос о назначении отдельных лиц или коллективов ответственными за продвижение и поддержку реформы.

Примеры отделов и комитетов, оказывающих влияние на деятельность по управлению рисками

Организация	Роль
Казначейство:
Управление гос. услуг, финансового менеджмента и отчетности	Инициативы по корпоративному управлению. Отчеты о внутреннем контроле (SIC), рекомендации по управлению рисками («оранжевая книга»). «Зеленая книга» об оценке инвестиций. Рекомендации по анализу расходов
Управление государственной коммерции	Общие рекомендации по управлению рисками. PFI управление проектами и программами
Администрация Кабинета:
Группа корпоративного развития	Реформа госслужбы. Компетентность и лидерские качества госслужащих высшего звена управления; программы обучения и профессионального развития. Риск в бизнес-планировании
Секретариат по гражданским чрезвычайным ситуациям	Повышение способности государства справляться с деструктивными вызовами, способными привести к кризису
Отдел реализации проектов и программ	Поддержка выполнения приоритетных задач правительства
Управление реформой госслужбы	Модель высокоэффективного ведомства; IPPD до конца декабря 2002 г.
Стратегический отдел, Управление политических исследований	Исследование риск-менеджмента. Стратегическое будущее. Рекомендации по усовершенствованию процесса формирования политики.
Отдел регулирующего воздействия	Поддержка разработки концепций управления рисками и тематического портала; руководство, рекомендации и обучение по RIA
Рабочая группа по улучшению регулирования	Анализ моделей оповещения о риске
Комитеты:
Координационная группа по управлению рисками	Консультирование и координация разработки политики и рекомендаций по управлению рисками в центральном правительстве
Межведомственная группа по связям в области оценки риска	Обеспечение единства политики и практики оценки риска и помощь в распространении и продвижении лучшей практики
Консультативная группа по риску	Разработка правительственного отчета о рисках
Другие организации:
Управление по охране здоровья и безопасности	Консультирование по вопросам охраны здоровья и безопасности



Рис. 4. Назначение ответственным за риск того, кто может лучше других управлять этими рисками -- организационные варианты

Назначение ответственным за риск того, кто может лучше других управлять этими рисками. Ответственность за управление рисками должны нести те, кто в силу ряда причин имеет больше возможностей для этого, чем другие. Это определяется индивидуально в каждом конкретном случае, но существует ряд критериев:

компетентность -- у кого есть квалификация и опыт и/или кто может лучше других набрать и удержать квалифицированные кадры?

институциональный потенциал -- имеется ли он? Можно ли его создать?

интересы государства/общества -- есть ли гарантия защиты интересов государства и общества?

эффективность затрат -- кто обеспечит оптимальное соотношение затрат и получаемых благ?

управление -- возможно ли адекватное управление?

субсидиарность -- операционные решения лучше всего принимает тот, кто ближе всего к уровню непосредственного оказания услуг.

Мы рекомендуем ведомствам рассмотреть вопрос о том, имеются ли у них необходимые условия. К таким условиям относятся: способность создать четкую стратегическую основу, в рамках которой могут действовать эксперты (например, основу валютной политики); уверенность в общественной поддержке и важная роль экспертных знаний. Это особенно актуально в сферах, где риск для общества выдвигает на первое место проблему доверия.

Оказание государственных услуг. В сфере оказания государственных услуг и вложения средств существующие рекомендации PFI подчеркивают важность адекватного распределения рисков между государственным и частным сектором (при этом преследуется цель не максимального, а оптимального переноса рисков). В рекомендациях говорится о том, что для эффективного вложения средств передаваемые риски должны поддаваться контролю партнерской организации, иначе эта организация потребует премию за риск. Установлены следующие категории риска, которые могут рассматриваться: проектирование и строительство; ввод в эксплуатацию и эксплуатация; спрос; остаточная стоимость; технология/устаревание; регулирование; проектное финансирование; неисполнение обязанностей подрядчиком; рефинансирование. Становится все более очевидным, что ведомства не могут передавать партнерам изначальный политический риск неудачи, а также любых последствий неудачи для своей основной деятельности. Это подчеркивает важность работы в партнерстве и четких договоренностей относительно управления работой.

В случаях, когда для оказания государственных услуг заключается партнерство с частными, государственными или общественными организациями, существуют проблемы в области управления, решению которых следует уделить больше внимания:

Комитет по распределению государственных средств (PAC) подчеркивает необходимость лучшего понимания систем управления рисками партнерских организаций, как в плане подтверждения качества, так и в отношении единого подхода. Мы рекомендуем рассмотреть возможность использования стандарта управления рисками как основы для аккредитации существующих у партнеров систем управления рисками;

недавние железнодорожные аварии подчеркнули необходимость ясно установленной ответственности за управление рисками, особенно в условиях, когда оказанием государственных услуг занимаются несколько организаций, между которыми существуют сложные взаимосвязи. Мы рекомендуем ведомствам в случаях, когда ответственность за риск передается партнерской организации, уделять особое внимание четкому формулированию ответственности каждой стороны, согласованию порядка действий в случае эскалации рисков и поддержанию возможности контролировать и отслеживать качество работы (включая предоставление информации), а в случае трудностей -- незамедлительно принимать меры;

проверка Комитетом по распределению государственных средств (PAC) проектов PFI также показала, что государственные органы недостаточно внимания уделяют контролю исполнения контрактов после их согласования. Результаты проверки демонстрируют необходимость обеспечить четкую и непрерывную связь между риском и вознаграждением, избегая создавать впечатление, что государство всегда будет выручать своих подрядчиков из беды, как это произошло в нескольких случаях, -- например, с музеем «Королевский арсенал» и с высокоскоростной железнодорожной линией к туннелю под Ла-Маншем.

Также рекомендуется разрабатывать новые подходы к привлечению партнеров на основе субподряда, особенно в случаях, когда целью является организация услуг, а не крупномасштабные капитальные проекты. Срок контракта в этом случае может быть короче, условия -- более гибкими, а транзакционные издержки -- ниже, чем в контрактах PFI. Казначейству и PMO следует рассмотреть такую возможность при разработке государственного подхода к партнерствам.

2.8 Совместная работа ведомств -- сетевое взаимодействие и экспертная оценка

Создание эффективной сети видится как важный путь оказания содействия ведомствам в их развитии путем обмена лучшей практикой. Уже существуют зачатки такой сети на основе списка контактов, имеющихся у Координационной группы по управлению рисками. Но мы рекомендуем усилить эту инициативу, сформулировать ее обоснование и широко распространять информацию о ней. Особенно важно содействовать контактам между теми, кто отвечает за развитие практики управления рисками внутри ведомств. Центральное правительство играет важную роль в создании, а на первых этапах -- и в управлении деятельностью этой сети. Мы рекомендуем создать сеть «менеджеров по совершенствованию управления рисками».

Эта сеть совместно с Координационной группой может взять на себя повседневные обязанности (проверку управления межведомственными рисками; обеспечение учета рисков при согласовании PSA; продвижение единого подхода к рискам; улучшение оповещения о рисках). Эта инициативная группа будет опираться на свою сложившуюся репутацию и станет составной частью государственного механизма.

Мы также рекомендуем дополнить сеть специалистов компьютерной сетью на основе существующих интернет-ресурсов Администрации Кабинета, включая портал по управлению рисками и т.д.

Конкретной ролью этой сети будет проведение групповых экспертных оценок (peer group reviews) и оппонирование. Экспертные оценки -- динамично развивающаяся тенденция в системе государственного управления, но ее развитию мешает недостаток квалифицированных экспертов. Сеть сможет служить доступным источником знаний и опыта, но для этого нужно понимание, что деятельность по экспертной оценке -- часть рабочих обязанностей участника сети, приносящая взаимную пользу. Экспертную оценку можно применять и внутри ведомств, поскольку знания и опыт в области управления рисками присутствуют в различных направлениях работы ведомства (например, аудит, проекты и программы, отдельные организации-исполнители, а также, мы надеемся, в области формирования политики).

Экспертная оценка широко используется в Администрации Премьер-министра (PMO), которая является признанным лидером в области управления рисками. Внутри PMO экспертная оценка служит основой управления рисками, что обеспечивает единство подхода, оптимальное использование знаний и внедрение лучшей практики. Проекты должны проходить экспертное обсуждение и экспертную оценку, что помогает учесть все возможные риски. Создаются экспертные сети по таким темам, как работоспособность, технологические вопросы, кризисное управление, охрана здоровья и безопасности. Экспертные группы высокого уровня проводят заседания не реже раза в квартал, где обсуждают вопросы эффективности работы и управления рисками, и предполагается, что подразделения, работающие лучше среднего уровня, помогут тем, у кого показатели работы ниже. Такая структура помогает:

обеспечить постоянное качество и единый подход к управлению рисками;

оптимально использовать знания и опыт всех работников организации;

обеспечить более высокий уровень открытости;

обеспечить внедрение лучшей практики;

распространить усвоенные уроки; и

установить формальные контакты, которые будут затем использоваться на неформальном уровне.

Приложение 1

Оценка риска в министерствах и ведомствах Великобритании

Министерствами и ведомствами Великобритании уже накоплен большой опыт управления рисками, но недавние события показали, что в этой области необходимы перемены. В частности, нам нужно повышать эффективность управления рисками -- как в собственной деятельности, так и в отраслях, которые мы регулируем и патронируем. Министерство должно сыграть особую роль в таких направления, как здоровье животных, охрана окружающей среды и организация государственных услуг.

Важный стимул для перемен существует и в сфере корпоративного управления. Министерства и ведомства должны отреагировать на рекомендации, данные в Докладе Тернбула (Turnbull Report), и создать необходимые механизмы контроля для обеспечения надежной системы управления. Постоянный секретарь и генеральные директора агентств должны убедиться в наличии таких механизмов, чтобы затем подписать и опубликовать отчеты о внутреннем контроле в составе годовой отчетности (впервые подача таких отчетов планируется на 2002--2003 гг., а полностью они будут внедрены к началу 2003--2004 гг.). Важнейшим элементом таких отчетов является надежная стратегия управления рисками.

Наша цель -- стать одним из ведущих министерств в области управления рисками и использования новаторских методов контроля угроз. Мы хотим служить примером лучшей практики и пользоваться уважением заинтересованных сторон за наши способности в этой области и умение поддерживать баланс между риском и возможностями.

Мы обеспечим постоянное обновление нашей стратегии на основе лучшей практики. В частности, наша стратегия будет усовершенствована с учетом результатов проекта «Риск и неопределенность», реализованного Отделом эффективности и инноваций.

Эта стратегия указывает, каким образом мы достигнем нашей цели. Четыре взаимосвязанных элемента стратегии -- выявление, оценка, принятие мер и отчетность по рискам -- проиллюстрированы на приведенной ниже схеме и описаны в следующих разделах.

Рис. 5. Четыре элемента управления рисками в DEFRA

Прозрачность, координация, доверие общества и эффективность -- вот четыре основных принципа, лежащих в основе нашей стратегии. Реализуя стратегию, мы стремимся воплотить эти принципы в нашей организационной культуре. Это долгосрочная цель на следующие пять лет, достичь которой удастся лишь в том случае, если мы внедрим новую практику и новое отношение к работе. Менеджеры должны воспринимать управление рисками как составную часть своих обязанностей, а члены Правления (Коллегии) должны регулярно проводить стратегический анализ основных рисков, стоящих перед министерством. Управление рисками станет обычной практикой лишь в том случае, если будет достигнуто более адекватное понимание того, в чем состоит управление рисками и какую пользу оно принесет в плане решения стоящих перед нами задач. Нам нужно выработать активную позицию в отношении управления рисками, чтобы в меньшей степени реагировать на уже случившиеся события и в большей степени пользоваться возникающими возможностями. Внедрение принципов адекватного управления рисками в работу министерства также поможет нам при реализации политики «новых ценностей» Министерства окружающей среды, продовольствия и проблем села (DEFRA).

Прозрачность

Мы будем открытыми в нашем подходе к управлению рисками и не будем перекладывать вину на кого бы то ни было. Наши сотрудники, другие организации и общество имеют право получать информацию о наших рисках и о том, как мы ими управляем. Предоставляемая нами информация о рисках должна помочь менеджерам и частным лицам предпринимать адекватные действия. Мы будем регулярно консультироваться с другими ведомствами и внешними заинтересованными сторонами как по вопросам нашей стратегии, так и по управлению конкретными рисками.

Координация

Мы будет последовательны в оценке рисков и управлении рисками в масштабах всей организации. Мы будем выявлять межведомственные риски, уделять главное внимание выполнению задач ведомства, а не поддержке его структур. Тем, кто отвечает за управление конкретными рисками, будет рекомендовано не ограничиваться пределами своего ведомства. Мы будем тесно сотрудничать с другими органами государственной власти, обмениваться лучшей практикой и учиться друг у друга.

Доверие общества

Мы будем стремиться завоевать доверие общества в тех областях политики, за которые мы несем ответственность, применяя и продвигая принцип предосторожности. Во многих случаях мы будем принимать меры или распространять информацию, не дожидаясь исчерпывающих доказательств наличия угрозы и ее серьезности. При управлении рисками наши действия будут пропорциональны серьезности угрозы -- затраты времени и сил должны уравновешиваться потенциальным воздействием того или иного риска как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Эффективность

Мы будем применять научно обоснованный подход к управлению рисками; выявлять, оценивать, принимать меры и отчитываться по рискам таким образом, чтобы удовлетворять требованиям самой тщательной проверки, развивать лучшую практику и защищать интересы всех задействованных сторон. Мы будем соблюдать принцип подотчетности, открывать наши рабочие процессы и данные для проверки Национальной счетной палатой и следовать ее рекомендациям по совершенствованию нашей деятельности. Когда это уместно, мы будем привлекать другие виды проверок и экспертиз (например, со стороны Администрации Правительства и Программы «Gateway» для крупных ИТ-проектов). Мы будем поощрять разумный риск с целью развития новаторского подхода к формированию политики и оказанию услуг.

Эти принципы и четыре основных элемента нашей стратегии управления рисками в обобщенном виде представлены в Приложении 1.

Реализация

Мы подготовим план реализации стратегии. Это даст нам возможность ставить перед собой поддающиеся измерению цели и отчитываться о ходе их достижения. Раздел о рисках на сайте DEFRA Online будет содержать актуальные и подробные рекомендации по управлению рисками и данные нашего реестра рисков, а также ссылки на другие источники информации -- как внутренние, так и внешние.

Мы будем развивать сайт DEFRA, чтобы наши партнеры и общество в целом могли получить информацию о нашем подходе к управлению рисками и об актуальных проблемах в этой области. Мы будем проводить обучение по проблемам рисков в масштабах всего министерства, в том числе для новых сотрудников. Мы продолжим работу по распространению лучшей практики среди наших кадров, работающих в трех важнейших областях: для руководителей, формирующих политику, -- о решении проблем риска при разработке политики, в том числе при анализе вариантов; для сотрудников, занимающихся распространением информации о рисках, -- особенно в случаях неясной интерпретации данных и при информировании внешней аудитории, а также для тех, кто консультирует министров и других государственных руководителей, предоставляя им научную информацию о рисках.

Приложение 2

Различные примеры анкет по оценке риска

Цель: Установить принципы рейтинга рисков для банковских систем, а затем провести рейтинг рисков системы.

Методы: С помощью двух приведенных ниже анкет получить ответы от коммерческого и ИТ-подразделений. Используя справочную таблицу, проанализировать, каким образом собранная информация может быть использована для составления классификации рисков в Таблице рисков. Используя шкалу числовых значений, соответствующую вашим условиям (мы используем шкалу 1--5, где 5 -- высокий риск), следует присвоить числовое значение каждому элементу. Закончив составление таблицы для каждой из ваших систем, вы сможете классифицировать системы по степени подверженности риску.

Название системы ____________

Таблица рисков

Факторы риска	Пояснение	Рейтинг
1. Количественный риск
Транзакционный риск (в долл.)
Объем транзакций
Сложность аппаратного и программного обеспечения
Объем и риск транзакций в соотношении с исключениями из внутреннего контроля
Потенциал финансовых потерь вследствие ошибки или мошенничества; конкурентной слабости; неполной информации; операционных нарушений и человеческого фактора (опыт/кадры/оборот)
Аутсорсинг (контроль деятельности внешних подрядчиков)
Интернет и другие новые формы ведения дел
2. Качественный риск
Разделение ответственности за принятие риска и управление рисками
Наличие систем мониторинга для непрерывного выявления и измерения рисков
Политика по контролю работы систем, политика по развитию систем и политика по управлению изменениями
Мониторинг производительности систем
Контроль работоспособности и надежности систем
Наличие документации об истории (программирования) систем
Эффективный внутренний контроль бухучета
Эффективное планирование восстановления систем, обучения и тестирования
Другие риски, выявленные аудитором

Справочная таблица (таблица рисков со ссылками на вопросы анкет)

Факторы риска	Пояснение	Рейтинг	Источник (где упоминается риск
		Пункт анкеты для ИТ-отдела	Пункт анкеты для ком. отдела
1. Количественный риск
Транзакционный риск (в долл.)			2	FFIEC IS Exam Handbook page 2--2
Объем транзакций			2	FFIEC IS Exam Handbook page 2--2
Сложность аппаратного и программного обеспечения		3	4, 12	FFIEC IS Exam Handbook page 2--2
Объем и риск транзакций в соотношении с исключениями из внутреннего контроля		6, 8	3	FFIEC IS Exam Handbook page 2--2
Потенциал финансовых потерь вследствие ошибки или мошенничества; конкурентной слабости; неполной информации; сбоев в работе системы и человеческого фактора (опыт/кадры/оборот) ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Процесс дерегулирования экономики в странах Европейского Союза" скачать

Подобные документы

• Влияние Европейского Союза на азиатский регион

  Концепция "мягкой силы" и ее применимость к анализу внешней политики Европейского Союза. Кейс европейского бизнеса в области альтернативной энергетики применительно к индийскому рынку. Перспективы развития отношений Европейского Союза со странами Азии.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 01.10.2017
  

• Европейский совет, его статус и решения

  Европейский совет как высший орган политического руководства Европейского Союза, его назначение. Специфика статуса Европейского союза, его состав, полномочия и природа принимаемых решений. Особенности порядка работы совета и процедура принятия решений.
  
  реферат [21,1 K], добавлен 13.12.2010
  

• Процесс изменения институционального баланса в энергетической политике Европейского союза

  Институциональный баланс во внешней энергетической политике Европейского союза. Влияние институциональной архитектуры на политические исходы во внешней политике ЕС и стран-участниц. Провал "Южного потока" как следствие "ловушки совместных решений".
  
  дипломная работа [120,3 K], добавлен 31.08.2016
  

• Общая энергетическая политика Европейского союза

  Учреждение в 1951 г. Европейского объединения угля и стали, уязвимость европейских стран в энергетической сфере. Влияние США на энергетическую политику ЕС. Современное состояние энергетической зависимости Европейского союза и влияние украинского кризиса.
  
  контрольная работа [36,9 K], добавлен 06.10.2016
  

• Пятое и шестое расширение Европейского Союза

  История возникновения и реализации пятого и шестого расширения Европейского союза. Сущность "копенгагенских критериев", принятых Евросоюзом в 1993 г. и их влияние на принятие новых стран в Союз. Описание основных проблем, возникших у новопринятых стран.
  
  реферат [25,5 K], добавлен 18.09.2010
  

• Совет Европейского Союза, состав и порядок деятельности

  Общие положения о деятельности Совета Европейского Союза, который является главным, принимающим решения органом в ЕС, где представлены министры из всех стран-участниц. Роль в политико-правовой системе ЕС. Изменения, привнесенные Лиссабонским договором.
  
  курсовая работа [50,7 K], добавлен 05.06.2012
  

• Финансовая политика России и стран Европейского Союза

  Содержание и значение финансовой политики в Российской Федерации. Сравнительный анализ финансовой политики Российской Федерации и стран Европейского Союза. Опыт совместной работы. Основные страны-инвесторы. Обеспечение методов воздействия на экономику.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 21.02.2014
  

• Кластерная политика Европейского Союза

  Специфика современного развития кластеров. Критерии оценки секторальной диверсификации кластерных моделей. Сущность и особенности кластерной политики Европейского Союза при трансформационных изменениях ее горизонтальных и секторальных приоритетов.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 20.03.2013
  

• Миграционная политика Европейского Союза

  Миграционная ситуация в Европейском Союзе. Развитие промышленного и экономического потенциала западноевропейских стран. Отношения Европейского Союза и Российской Федерации в сфере миграционной политики. Проблемы и направления их совершенствования.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 12.12.2013
  

• Основные вехи развития Европейского Союза

  Зарождение и развитие идеи европейского единства. Создание Европейского Союза, его современное состояние, тенденции и перспективы. Создание реально действующей самостоятельной, наднациональной системы права. Углубление европейской политической интеграции.
  
  реферат [38,9 K], добавлен 26.10.2014
  

• Отношение Франции к расширению Европейского союза на Юго-восток

  Краткая история развития Европейского союза (ЕС). Воздействие ЕС на экономику политическую ситуацию Франции. Позиции государств-членов Европейского Союза в отношении расширения ЕС на Восток. Отношение Франции к расширению ЕС в Юго-восточном направлении.
  
  курсовая работа [63,4 K], добавлен 04.07.2010
  

• Проблема дискурса энергетической безопасности Европейского Союза

  Внутренняя организация дискурс-строя энергетической безопасности Европейского Союза. Конфликтная природа отношений между импортерами и экспортерами в сфере энергетики. Структурная эволюция дискурс-строя энергетической безопасности Европейского Союза.
  
  контрольная работа [37,4 K], добавлен 06.10.2016
  

• Сотрудничество России и Европейского Союза

  Развитие мирового сообщества на современном этапе, определяемое дальнейшим углублением процессов глобализации. Взаимоотношение России и Европейского Союза на фоне вступления новых стран. Последствия влияния евроинтеграционных процессов на Россию.
  
  реферат [31,7 K], добавлен 11.11.2014
  

• Особенности организации финансовой системы Европейского Союза

  Становление финансовой системы Европейского Союза (ЕС). Валютный союз в основе региональной финансовой системы ЕС. Роль международных финансовых институтов. Анализ взаимодействия региональной и национальных финансовых систем в преодолении кризиса.
  
  курсовая работа [904,4 K], добавлен 10.03.2016
  

• Политика Европейского Союза в области безопасности и обороны

  Программа Европейского политического сотрудничества, цели и направления ее деятельности. Подписание Маастрихтского договора о создании Европейского союза, последствия данных действий, формирование принципов общей внешней политики и политики безопасности.
  
  статья [16,6 K], добавлен 11.04.2012
  

• Расширение Европейского Союза

  Пятое расширение Европейского Союза. Условия и процесс вступления, финансовые инструменты помощи. Объединение национальных хозяйств в единую региональную экономику. Переход к единому внутреннему рынку. Сложность интеграции "старых" и "новых" членов ЕС.
  
  презентация [3,8 M], добавлен 30.04.2014
  

• Некоторые аспекты взаимоотношений России и Европейского Союза

  Процесс развития взаимоотношений России и Европейского Союза до 2007 года. Нынешняя ситуация в отношениях Мжду РФ и странами ЕС: политико-экономическое, стратегическое партнерство, взаимодействие с международными организациями—ОБСЕ, ЕС, СЕ и др.
  
  реферат [33,8 K], добавлен 19.11.2007
  

• Политика Европейского Союза на постсоветском пространстве в начале XX века

  Общие проблемы эволюции международных отношений на постсоветском пространстве. Основные факторы, повлиявшие на формирование и эволюцию политики Европейского Союза в отношении шести постсоветских стран, участвующих в программе "Восточное Партнерство".
  
  курсовая работа [202,2 K], добавлен 11.01.2016
  

• Бюджет Европейского Союза и тенденции его развития

  Принципы построения бюджетной системы Европейского Союза, структура и механизмы его разработки. Структура доходов и расходов бюджета, контроль его исполнения. Пути дальнейшего развития бюджета ЕС: анализ вариантов. Принципы бюджетного федерализма.
  
  курсовая работа [467,9 K], добавлен 14.07.2015
  

• Международный аспект развития отношений Туниса и Европейского Союза

  Высокая степень интегрированности в мировое хозяйство тунисской экономики. История развития экономического сотрудничества Европейского Союза с Тунисом. Направленность внешнеэкономических связей и торгово-экономического сотрудничества со странами ЕС.
  
  реферат [28,7 K], добавлен 03.04.2011
  

Другие документы, подобные "Процесс дерегулирования экономики в странах Европейского Союза"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам