Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Введение

Знания - важная часть основных ресурсов каждой организации, что дает определенные конкурентные преимущества той или иной компании. Все предприятия, которые ищут устойчивые конкурентные преимущества хотят учиться чему-то новому и получать определенные навыки в той или иной сфере. Именно сотрудничество дает партнерам возможность учиться друг у друга, перенимая опыт и усваивая знания [26]. Следовательно, на сегодняшний день мировое сотрудничество - это возможность для компании найти новые возможности и перенять опыт более успешных компаний на том или ином рынке, чтобы развивать бизнес. Помимо этого, глобальное партнерство также дает продвижение новым продуктам, увеличение продаж и повышение эффективности всех организаций, задействованных в глобальной цепочке создания стоимости.

Следует отметить, что Россия обладает значительным потенциалом для создания стратегических альянсов с другими странами. Прежде всего, это связано с местоположением; так как страна находится в центре Евразии, то у нее большое количество соседних стран-потенциальных партнеров [2]. В частности, Россия может сотрудничать как со странами Европы, так и со странами Азии в равной степени.

В настоящее время проблема экономического взаимодействия России и Китая является одной из актуальных тем исследования. Правильное построение отношений между потенциальными странами-партнерами, особенности деловой культуры в Китае, будущая геополитическая ситуация - все это определяет трудности, возникающие при построении стратегических альянсов между организациями.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что на сегодняшний день российские компании заинтересованы в международных отношениях в связи с развитием импорта и экспорта с другими странами. Помимо этого, другим важным аспектом является стратегическое развитие, необходимое каждой организации для того, чтобы понять, как дальше развивать бизнес и какие новые рынки станут доступны после внедрения стратегических преобразований.

Основная гипотеза данной работы: реализация всех стратегических рекомендаций для компании ООО Торговый Дом «Микрометан» (ООО «ТДМ») позволит прописать реалистичный сценарий переговоров с китайской компанией ZHEJIANG LUXON COMPRESSORS Со. LTD и дорожную карту для внедрения нового проекта.

Проблема исследования заключается в построении стратегических отношений c Китайской компанией: деловые переговоры двух представителей организаций для развития импорта воздушных мини-компрессоров в Россию.

Объект исследования - стратегия переговоров для компании ООО «ТДМ».

Предмет исследования - эффективность стратегии переговоров между китайской и российской компаниями.

Цель работы заключается в написании стратегических рекомендаций для создания бизнес-отношений между компаниями потенциальными-партнерами из разных стран для того, чтобы организация Торговый Дом «Микрометан» смогла внедрить новый проект «МагаПаскаль»

Для достижения цели исследования необходимо выполнить ряд намеченных задач:

1. Рассмотреть текущее состояние бизнес-сотрудничества России и Китая.

2. Оценить потенциал стратегического взаимодействия РФ и КНР.

3. Проанализировать особенности китайской бизнес-культуры.

4. Дать краткую характеристику компании ООО «Торговый Дом Микрометан».

5. Провести стратегический анализ компании ООО «ТДМ».

6. Разработать стратегические действия (написать сценарий) для создания альянса между российской компанией ООО «ТДМ» и китайской ZHEJIANG LUXON COMPRESSORS Со. LTD.

7. Разработать дорожную карту для внедрения нового проекта.

Для подтверждения гипотезы необходимо использовать два метода исследования, теоретический, а именно, анализ литературы по проблеме международного партнерства РФ и КНР в бизнесе; и практические - PESTLE-анализ, анализ показателей рынка, анализ пяти сил Портера, анализ карты стратегических групп, анализ Бостонской и продуктово-рыночной матриц, SNW-анализ, анализ стейкхолдеров, SWOT-анализ.

Теоретическая значимость данной работы обусловлена тем, что в результате будут расширены представления о взаимоотношениях Китайской Народной Республики и России в бизнесе.

Практическая значимость: на основе проведенного стратегического анализа компании ООО «ТДМ» будут даны рекомендации для создания новых партнерских связей между российской и китайской организациями, чтобы в дальнейшем расширить ассортимент воздушных мини-компрессоров высокого давления.



Глава 1. Теоретические аспекты международного взаимодействия между Российской Федерацией и Китайской Народной Республикой

1.1 Общая характеристика экономических отношений между Россией и Китаем

В настоящее время растет интерес к китайско-российским отношениям, что можно увидеть в большом количестве литературы по данной теме. В статьях, учебниках, книгах и международных документах экспертами часто рассматриваются следующие аспекты: историческая справка развития экономических отношений России и Китая, текущая сложившаяся ситуация, а также возможное будущее развитие глобальных связей между этими двумя государствами.

Сюнь С.В. говорит о том, что на сегодняшний день тесные экономические отношения между Россией и Китаем являются результатом длительного сотрудничества после окончания холодной войны. Более того, отношения укреплялись в три ключевых этапа: создание основ стратегического партнерства после распада СССР, созревание отношений с 2001 года до кризиса 2008 года. Важно то, что на сегодняшний день можно наблюдать новый этап в развитии российско-китайских отношений, а именно, сотрудничество в создании новой единой экономической базы [19].

Амигини А. утверждает, что за последнее десятилетие Россия и Китай перешли на новый уровень отношений: от «стратегических партнеров» к «договору о дружбе и сотрудничестве». В целом России необходимо наращивать свой экономический потенциал не только за счет экспорта природных ресурсов, но и за счет развития малого и среднего бизнеса. Сегодня Россия и Китай являются одними из крупнейших игроков в торговом блоке, который охватывает большую часть евразийского континента [14].

Проанализируем, на каком уровне находятся экономические отношения между Россией и Китаем сегодня, чтобы определить, насколько выгодно в нынешнее время создавать стратегический альянс между компаниями РФ и КНР.

Приведем статистику, актуальную на сегодняшний день: к концу 2017 г. Китай стал одним из крупнейших торговых партнеров для России. Следует отметить, что доля экспорта из Китая поднялась со второго места в 2016 г. на первое в 2017 г.

По данным официальной экономической статистики, в 2018 г. товарооборот России и Китая превысил $100 млрд, при этом сохраняя достаточно высокие темпы роста. Существуют две причины, объясняющие данное явление. Прежде всего, экономика в КНР и РФ остаются стабильными последние 5 лет, что сказывается на активизации новых витков экономических отношений.

Во-вторых, постоянно появляются новые точки роста благодаря сотрудничеству КНР и РФ, что приводит к открытию новых предприятий и заключению новых договоров [1].

В настоящее время Россия остается единственной страной, поддерживающей Китай во многих делах мирового уровня, учитывая, что Китай является единственным партнером, на которого Россия может положиться, учитывая испорченные отношения с западными странами. Последние в основном боятся роста Китая, а также предпочитают США в качестве партнера, поэтому неохотно сотрудничают с Китаем [30].

Муратшина К.Г. считает, что на сегодняшний день российско-китайские экономические отношения активно развиваются и расширяются. Стратегическое взаимодействие между Россией и Китаем за более чем двадцать лет накопили значительный опыт сотрудничества в разных экономических сферах. В РФ можно отметить следующие направления для успешного взаимодействия, например, инвестиционное, энергетическое, гуманитарное. Однако в КНР существует ряд проблем, которые мешают развитию стратегических партнерских отношений [7].

Карицкая И.М., Ситникова Я.В., Маркасова говорят о том, что несмотря на то, что КНР обладает колоссальными квалифицированными трудовыми ресурсами, основная проблема Китая заключается в том, что страна относительно небогата природными полезными ресурсами, которые в современном мире являются основой становления мощной индустриальной экономики, способной удовлетворить многоплановые потребности почти полутора миллиардного населения государства.

Другим экспертом в области международных отношений является Румер, который отмечает, что стратегическое китайско-российское партнерство характеризуется как взаимодополняющее: Россия богата природными ресурсами, а производство в Китае процветает. В России существует демографическая проблема; напротив, у Китая есть большой запас человеческих ресурсов. Стратегический альянс способен компенсировать недостатки экономики этих двух стран [24].

Следовательно, растущая промышленность Китая начинает активнее входить в зависимость от привозного энергетического сырья, прежде всего нефти и газа. Таким образом, существует значительная потребность, которая должна быть удовлетворена надежными и стабильными партнерами, чтобы экономика Китая могла и дальше развиваться в положительную сторону [4].

Беккевольд Г.И. утверждает следующее: быстрый рост торговли и других форм экономической активности укрепил отношения между Китаем и Россией. Сегодня даже в условиях рыночной экономики страны остаются зависимыми от экспорта энергоносителей, который остается одним из основных доходов для России [15].

Спивак В. утверждает, что для того, чтобы понять текущие тенденции китайско-российских экономических отношений и оценить, что произойдет в ближайшие годы, важно проследить события в экономических отношениях, которые произошли после 2014 г.

В анализируемой статье автор говорит о том, что Россия почувствовала первые раунды экономических санкций Запада, вызванные украинским кризисом. Лишенная финансирования со стороны западных стран и экономических связей с европейскими партнерами, Москва обратилась к своему самому большому соседу на Востоке в надежде, что Китай заменит западных партнеров не только в геополитической, но и также в экономической сферах.

Москва была осторожна с тем, чтобы впустить китайцев в стратегические сектора российской экономики: углеводородной и военной промышленности; обеспокоена возможной кражей интеллектуальной собственности.

В условиях мирового финансового кризиса российский «стержень» в Китай начал становиться все более очевидным во время визита Владимира Путина в Китай в мае 2014 года. В результате, Газпром и CNPC подписали крупный контракт на поставку газа на 400 млрд долларов, который включал строительство газопровода «Сила Сибири».

После 2014 года произошло несколько важных изменений в отношении России к Китаю; Москва все-таки решила пустить китайские компании и инвесторов в стратегические сектора экономики [25].

Кремль хотел, чтобы Россия превратилась в мост, соединяющий Восток и Запад. Ее уникальная география и история заставили Россию колебаться между Западом и Востоком, однако Россия традиционно ориентирована на Европу. Так как после распада СССР Москва сосредоточилась на Западе, пытаясь интегрироваться на равных [18].

Важно отметить то, что сегодня необходимо говорить о растущей роли глобального партнерства, особенно объединения западных и восточных стран. Медериос Е.С. и Чейс М.С. показывают, насколько изменилось партнерство между Россией и Китаем за последние 20 лет. В целом, они говорят о том, что китайско-российские отношения основаны на «комплементарном стратегическом партнерстве», чтобы стать серьезными конкурентами на мировом рынке [22].

По мнению Йилмаз С. и Чанмин,Л. которые являются экспертами в области международных отношений, для ведения совместного бизнеса сегодня между Россией и Китаем установлены прочные финансово-экономические связи, включая такие физические структуры как мосты, железные дороги, порты, автомагистрали [27].

В результате, на сегодняшний день китайско-российские экономические отношения играют важную роль в стабилизации экономики во всем мире. Поэтому для дальнейшего развития рассматриваемой компании необходимо подумать об увеличении доли импорта для российского рынка. Для того, чтобы определить, есть смысл в создании партнерских отношений между российской и китайской компаниями, необходимо рассмотреть возможные пути развития международных отношений данных двух государств.

1.2 Совместные стратегические соглашения между РФ и КНР и их влияние на мировую экономическую ситуацию

В 2001 году лидеры двух сторон, а именно, РФ и КНР подписали двадцатилетний стратегический «Договор о добрососедстве, дружбе и сотрудничестве между Российской Федерацией и Китайской Народной Республикой». Данный документ направлен на развитие российско-китайских отношений, став правовой основой двух соседних государств [21].

На сегодняшний день главной совместной стратегической инициативой начиная с 2013 года остается «Один пояс и один путь». В основе данной инициативы лежит новая стратегия Китая, утверждающая поворот КНР в сторону Европы, в том числе и РФ.

Китай выдвинул инициативу «Один пояс и один путь» для того, чтобы соответствовать тенденциям современного мира, стремясь построить глобальный экономический пояс и провести двусторонние экономические и торговые обмены со странами.

Для того, чтобы определить перспективу развития экономических отношений между РФ и КНР, необходимо проанализировать статьи известных экспертов в двух основных областях, а именно, международные отношения и геополитика.

С точки зрения структуры начиная с 2013 года, российско-китайская торговля остается однообразной, многие годы ее характер не меняется (Россия экспортирует в основном энергетические ресурсы; Китай, в свою очередь, экспортирует трудоемкую продукцию, а именно, товары народного потребления, а также машинное оборудование и бытовую технику).

Эксперт в области международных отношений Сяоинь Л. утверждает, что инициатива «Один пояс и один путь» благоприятно повлияет на развитие торгово-экономического сотрудничества двух соседних государств: усилит обе державы на мировом рынке, углубит бизнес-сотрудничество РФ и КНР, возможно расширит единое евразийское экономическое пространство [9].

Для Го Ч., Лу Ч., Гелин Ч. и Дегтерева Д.А. концепция «Один пояс и один путь» - это комплексное соединение трехмерной транспортной сети через весь Евразийский континент, состоящий из нескольких видов транспорта: железная дорога, автомобильный, воздушный, морской транспорт, линии нефте- и газопровода, линии электропередач. Также по мнению экспертов инициатива охватывает следующий набор задач, важных для будущего глобальных отношений России и Китая: развитие сотрудничества в потоках капитала и логистики, расширение обмена информацией, в том числе инноваций, активация нового потенциала и демонстрация существенного экономического роста населению обеих стран [17].

Доктор исторических наук Лузянин С.Г. придерживается мнения о том, что экономическая сторона инициативы «Один пояс и один путь» предполагает в будущем совместное развитие транспортной инфраструктуры, торговли, а также инвестиционных проектов [5].

Чжоу Л., профессор в области международных отношений из Китая, рассуждая о дальнейшей судьбе партнерства РФ и КНР, отмечает, что под четким руководством Китая над инициативой «Один пояс и один путь», развитие китайско-российских экономических и торговых связей постепенно изменится от инвестирования в проекты до производства относительно спроса как в России, так и в Китае. По мнению эксперта, данная инициатива может привести не только к экономическому развитию обеих стран, но также углубить стратегическое партнерство РФ и КНР, достигнув всеобъемлющего мирового развития [29].

Также рассмотрим российско-китайское соглашение, подписанное в 2015 году, направленное на эффективную координацию и сотрудничество стран, входящих в стратегическую инициативу «Один пояс и один путь», и в Евразийский экономический союз (ЕАЭС). Лидеры России и Китая пришли к выводу, что Шанхайская организация сотрудничества (ШОС) станет средством для достижения стратегической инициативы «Один пояс и один путь», потому что она объединяет важных экономических партнеров: Россию, Китай, Индию, Киргизию, Узбекистан, Таджикистан, Казахстан и Пакистан [20].

Следует отметить, что в 2016 году страны, которые состоят в ШОС, имели более 20 процентов мирового ВВП. Учитывая развитие экономических отношений на мировом уровне, ожидается, что страны, входящие в ШОС и дальше будут важнейшими мировыми участниками с глобальным влиянием. Следовательно, становится взаимовыгодно, чтобы они работали более тесно с рассматриваемой инициативой. Помимо этого, ШОС может внести значительный вклад в улучшение партнерских отношений в Евразии [28].

Следующий важный этап стратегического партнерства начался с подписания в мае 2018 г. соглашения о торговле и экономическом сотрудничестве между Китаем и Евразийским экономическом союзом, в который входит РФ. Данное соглашение регулирует таможенные и торговые процедуры при экспорте товаров, защиту интеллектуальной собственности, снижение нетарифных барьеров, обмен информацией, а также поддержку электронной коммерции и прозрачности [12].

Перович Г. и Зогг Б. сообщают, что важность экономических отношений между Россией и Китаем заключается не только в том, что будет развиваться импорт и экспорт, но и в том, что российско-китайское партнерство может иметь последствия для глобального геополитического баланса, который в долгосрочной перспективе может изменить экономическую ситуацию во всем мире [23].

Другими экспертами в данной области являются Йилмаз С. и Чанминг Л., которые утверждают, что развитие экономических отношений благоприятно скажется на геополитической ситуации в стране. Таким образом, Россия и Китай смогут стать одними из крупнейших держав в мире [27].

Китайско-российское стратегическое взаимодействие долго будет оставаться важным аспектом для политической арены во всем мире, потому что экономическое сотрудничество исходит из потенциальной стратегической угрозы и необходимости развития глобального порядка [1].

Подводя итог, можно сказать, что полученные знания могут быть использованы в китайско-российских исследованиях потенциальных экономических отношений для понимания роли стратегической коалиции между двумя анализируемыми компаниями: ТОРГОВЫЙ ДОМ МИКРОМЕТАН, ООО и ZHEJIANG LUXON COMPRESSORS Со. LTD. Однако для создания бизнес-отношений необходимо проанализировать культуру КНР, изучив ее особенности.



1.3 Особенности ведения бизнеса с китайскими организациями

За всю историю человечества никогда не было времени, когда люди так сильно хотели бы объединиться в мировое сообщество. Множество форм общения теперь связывают нас мгновенно, постоянно и по всему миру, и все же мы слишком часто не понимаем друг друга, в частности, большую роль играет экономическое состояние, культура, религия, идеология разных стран [13].

Однако несмотря на все отличительные черты между Россией и Китаем, эти две державы имеют стратегический потенциал для развития мировой экономики.

Для многих предпринимателей Китай стал чудодейственным миром, где каждый хочет попробовать свои силы благодаря положительным сторонам китайского рынка, прежде всего, расцветающая деловая среда, также к ним относятся: надежная программа государственной поддержки и крупнейший рынок информационных и коммуникационных технологий в мире.

Для формирования партнерских отношений с компаниями из КНР важно понимать, что отличительной чертой китайского рынка является то, что потребители не используют мировые цифровые продукты, потому что правительство запрещает их и контролирует все информационные ресурсы. Например, китайцы используют поисковую систему Baidu вместо Google, Taobao вместо Amazon, Wechat вместо WhatsApp. Таким образом, многим компаниям трудно вести переговоры с местными дилерами из-за отсутствия терпения, чтобы построить доверительные отношения и крепкие связи [16].

Когда западные компании ведут совместную работу с китайскими фирмами, то им приходится сталкиваться со многими проблемами: начиная с переговоров и подготовки будущих договоренностей до установления крепких долгосрочных отношений. Проблема создания коалиции с китайскими организациями заключается в культурных особенностях, например, восточный этикет, китайские пути принятия решений; тем самым утомляя компаньонов и затягивая процесс переговоров. Поэтому для того, чтобы расшифровать китайский стиль ведения переговоров и добиться взаимовыгодных результатов, нужно лучше понимать ключевые элементы китайской культуры, которые лежат в основе китайской бизнес-этики [8].

Другим отличительным аспектом является то, что китайцы осторожны в вопросах ведения бизнеса. Любое предложение, исходящее от европейца, заблаговременно может восприниматься китайцами с недоверием, что может повлиять на отрицательный прогноз.

Наиболее характерной чертой китайского стиля деловой коммуникации является четкое выделение трех ключевых этапов: первоначальное уточнение позиций, то есть введение в курс дела, обсуждение и заключительный этап.

На первом этапе учитывается внешний вид бизнес-партнеров и манера их поведения, что позволяет открыто говорить о намерениях каждой из сторон.

Второй этап является самым важным в процессе переговоров, потому что в обсуждениях принимают уже участие эксперты из китайской организации-потенциального партнера. Следует пояснить, что китайские бизнесмены могут не сразу пойти на уступки и при обсуждении всегда имеют в запасе много возможных вариантов развития партнерских коммуникаций в будущем.

Третий этап, от которого зависит заключение сделки, происходит, как правило, уже в неофициальной обстановке. Решение о заключении сделки или отказе может быть дано вне офиса или же по почте. Иногда китайцы используют мессенджеры для окончательного решения [11].

На основании исследования восточного бизнес-этикета Ганыч А.С. и Захарова Н.А. дают рекомендации для лучшего взаимодействия с китайскими партнерами:

1. Одним из главных аспектов переговоров с китайскими представителями компаний является непосредственно подготовка к переговорам, в честности, изучение особенностей ведения бизнеса с восточными коллегами [3].

2. Следует избегать столкновения интересов, потому что в Китае высокий уровень конкуренции, поэтому может быть альтернативный выбор.

3. Отсутствие результатов в переговорах с потенциальными китайскими бизнес-партнерами является нормой.

4. Необходимо обратить внимание на сам контракт, заключаемый между организациями, и исключить двусмысленные формулировки.

5. Иногда нужно идти на уступки с китайскими коллегами, которые очень недоверчивы; однако не стоит забывать о своей выгоде.

6. В течение переговоров лучше не показывать лишних эмоций, то есть оставаться хладнокровными и сдержанными.

7. Спешка в ведении переговоров с китайскими организациями может навредить результату сделки. Необходимо запастись терпением и обсудить все нюансы до заключения договора.

8. Важно, что ведение бизнеса с Китаем - это долгосрочная стратегия.

Таким образом, проанализировав особенности бизнес-этикета в Китае и рекомендации, данные для упрощения ведения переговоров, можно разработать сценарии для российской компании ООО «ТДМ». Однако для того, чтобы это сделать, необходимо проанализировать организацию.

Выводы по первой главе

Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы:

-На сегодняшний день между Россией и Китаем сложились крепкие финансово-экономические связи. (РФ остается единственной страной, поддерживающей КНР во многих аспектах мирового уровня).

-Обе державы перешли на новый уровень отношений от «стратегических» партнеров к «договору о дружбе и сотрудничестве». (Была подписана стратегическая инициатива «Один пояс и одна дорога» между Россией и Китаем для того, чтобы совершать взаимовыгодные международные сделки, которая усилит позиции обеих держав на мировой арене и углубит сотрудничество РФ и КНР, а также укрепит совместное развитие транспортной инфраструктуры, торговли и инвестиционных проектов).

-Другие соглашения о содружестве, подписанные обеими державами также направлены на взаимную торговлю, что в дальнейшем может повлиять на геополитическую ситуацию во всем мире.

-Для того, чтобы плотно взаимодействовать с компаньонами из КНР, необходимо внимательно изучить китайскую бизнес-культуру и ее особенности (узнать о процессе переговоров, грамотно составить договор, например, пойти на уступки, долго ожидать результатов и понимать, что взаимодействие с китайской организацией - это всегда долгосрочная стратегия).



Глава 2. Стратегия компании ООО «Торговый Дом «Микрометан»

2.1 Краткая характеристика компании ООО «Торговый Дом «Микрометан»

Компания ООО «Торговый Дом «Микрометан» занимается поставкой компрессоров природного газа для заправки автотранспорта в частных домах и на автопредприятиях, а также воздушных компрессоров для дыхания. С 2009 года организация является эксклюзивным дилером в СНГ Итальянской компании COLTRI. С 2016 года в компании осуществляется деятельность по производству собственных компрессоров.

Для более точного анализа компании ООО «ТДМ» используем существующую Модель 4А+А:

· Activities:

Существующая сфера деятельности: поставка итальянских мини-компрессоров природного газа (метан) высокого давления, поставка итальянских воздушных мини-компрессоров высокого давления, производство мини-компрессоров природного газа (метан) высокого давления, производство воздушных мини-компрессоров высокого давления.

Желаемая сфера деятельности: поставки итальянских и китайских мини-компрессоров природного газа (метан) высокого давления, поставки итальянских и китайских воздушных мини-компрессоров высокого давления, производство и поставка мини-компрессоров природного газа (метан) высокого давления, производство и поставка воздушных мини-компрессоров высокого давления.

· Arena:

1. География: Российская Федерация.

2. Отрасль деятельности: торговля оптовая прочими машинами и оборудованием

· Advantage (Конкурентные преимущества):

1. В ООО «ТДМ» работают опытные специалисты (инженеры), способные внедрять инновации.

2. Опыт в научно-исследовательской деятельности (2007, 2015 годы)

3. В компании на данный момент 7 человек: за поставку и сборку отвечают компании-партнеры.

4. Налажено собственное производство.

5. Компания ООО «ТДМ» - единственный поставщик компрессоров COLTRI.

· Access:

1. Доступ к информации (продвижение):

-Сайт http://micrometan.ru/

-Телефон:

+7 (800) 250-73-99

+7 (910) 879-47-63

-Электронная почта: micrometan@gmail.com

-Социальные сети (Фейсбук) https://www.facebook.com/micrometan

2. Доступ к товарам (распределение):

-Сайт http://micrometan.ru/ +

· Adapt (адаптация)

Клиентоориентированность (ценовые уступки, бонусы для клиентов, научно-исследовательская деятельность, направленная на привлечение потенциальных клиентов и удержание существующих, поставки в срок для нужд государства).

Таким образом, накопленный мировой опыт сотрудничества позволит компании ООО «ТДМ» в дальнейшем найти нового партнера на китайском рынке, что в результате может привести к увеличению эффективности и доли продаж анализируемой организации.



2.2 Стратегический анализ компании ООО «Торговый Дом «Микрометан»

Стратегический анализ компании ООО «ТДМ» был составлен с опорой на исследования, проведенные сотрудниками кафедры общего и стратегического менеджмента с использованием учебной литературы [6, 10].

Анализ факторов внешней среды организации.

Исходя из рекомендаций, прежде всего, необходимо проанализировать факторы внешней среды. Для этого воспользуемся PESTLE-анализом, который был составлен совместно с директором компании ООО «ТДМ». С помощью данного инструмента были рассмотрены политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические факторы и их влияние на компанию; также была проанализирована относительная значимость влияния рассматриваемых факторов: по времени, по типу, по динамике и их относительная значимость (см. приложение 1).

Исходя из проведенного анализа внешней среды организации, можно сделать следующий вывод: для компании ООО «ТДМ» основными факторами внешней среды являются: политические, экономические, технологические и юридические. Социальные и экологические отходят на второй план. Для планирования стратегии компании необходимо обратить на это внимание, поэтому что данный анализ показывает, как факторы влияют на работу организации.

Анализ основных показателей рынка, на котором работает компания.

Основной рынок, на котором работает компания, занимается производством и поставкой воздушных мини-компрессоров высокого давления в России. Для того, чтобы проанализировать данный рынок, прежде всего, необходимо определить конкурентов ООО «ТДМ».

По данным каталога организаций [36] компания «ТДМ» на сегодняшний день имеет четыре ключевых конкурента (АО «Дыхательные системы - 2000», ООО «Дс-Безопасность», ООО «ПТО-ПТС» и ООО «Судовые системы»). Рассмотрим их примерную прибыль от деятельности за 2017, 2018 и 2019 гг. В результате, можно будет определить динамику доходности на исследуемом рынке и определить место ООО «ТДМ» среди других организаций-конкурентов (см. приложение 2).

Таким образом, рассмотрев основные показатели рынка воздушных мини-компрессоров высокого давления, наблюдается постепенный рост доходов (836, 1016, 1025 млн. руб. в период с 2017 по 2019 год соответственно).

Помимо этого, в описанный период менялись доли игроков на рынке: компании АО «Дыхательные системы - 2000», ООО «Дс-Безопасность» за 3 года потеряли часть доли, в то время как более мелкая организации (ООО «Торговый Дом Микрометан») увеличила за счет доходов свою долю. Компании ООО «ПТО-ПТС» в 2018 значительно увеличила свой доход, однако тенденция изменилась: в 2019 ее доход пошел на спад. Также на рынке появился еще один конкурент - ООО «Судовые системы» в 2018 году с достаточно высокой долей к 2019 году - 19,22%

Анализ уровня конкуренции в отрасли.

Для того, чтобы понять сбытовые и производственные характеристики отрасли, необходимо провести оценку перспектив и сформировать выводы о дальнейшем росте, другими словами, проанализировать отрасль, в частности, рассмотреть пять сил Портера. Для того, чтобы собрать данные, было принято решение задать вопросы об отрасли не только директору ООО «ТДМ», но еще и руководителю дочерней компании ООО «Микрометан», которая занимается исключительно технической частью (см. Приложение 3).

Таким образом, проанализировав отрасль, можно сделать вывод: в компании на данный момент по модели М. Портера существуют три значительные угрозы - это угроза со стороны новых конкурентов, угроза потери клиентов и угроза нестабильности поставщиков. Второстепенными угрозами (средний уровень угроз) являются - угроза со стороны субститутов и угроза внутриотраслевой конкуренции.

Также разберем каждый фактор и как его можно преодолеть:

· Рыночная власть покупателей - нужны спец. программы с бюджетами (например, скидки при покупке оптом или поставка дополнительного фильтра для оборудования).

· Угроза появления заменителей - ничего не делать (на данный момент угроза не так велика).

· Рыночная власть поставщиков - уже поздно (многие поставщики на сегодняшний день уже "заняты", компания работает с одним - надежным, однако также планируется расширить список поставщиков).

· Угроза появления новых игроков - нужны спец. программы с бюджетами (акции, скидки для клиентов, чтобы удержать клиентов, тем самым выстроить отношения с клиентами и "установить" высокие входные барьеры потенциальным конкурентам, развивать маркетинговую стратегию и инвестировать в раскрутку новых товаров).

· Внутриотраслевая конкуренция - надо "давить" дальше (выстраивать свою стратегию, придумывать инновационные решения, проанализировать, как происходят продажи у более крупных игроков на исследуемом рынке)

· Помимо модели Портера для анализа уровня конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса составим карту стратегических групп. Для того, чтобы это сделать, необходимо определить критерии для оценки.

1. Производственная площадь.

Существуют организации, которые осуществляют исключительно дилерскую деятельность, что исключает производство компрессорного оборудования для участия в гос. закупках. В качестве производственной площади для компрессорного оборудования наиболее удобным на сегодняшний день является комплекс заводов, который есть, например, у компании АО "Дыхательные системы-2000", в то время как ООО «ТДМ» только арендует помещение для сборки.

2. Победы в конкурсах, проводимых государством.

В 2019 году организация «ТДМ» одержала победу в 32 конкурсах, проводимых государством, данный показатель можно считать средним по данным каталога организаций [31]. Для компании государственный сектор - основной рынок для получения дохода, поэтому директор хочет увеличить количество побед хотя бы на 10.

3. Территория распространения.

На сегодняшний день анализируемая компания осуществляет продажу товара только на территории России, однако в дальнейшем она планирует расширяться, но не только до стран СНГ, но еще и предлагать свою продукцию по всему миру (на данный момент таких компаний нет). Самым нерентабельным для данного критерия является продажа в рамках одного региона.

4. Среднегодовое количество проданных товаров.

Данный критерий показывает, сколько товаров продает в год каждая организация не зависимо от того, физическим или юридическим лицам. ООО «ТДМ» за 2019 год продали 62 компрессора (из них 44 государственным организациям), компания хочет повысить уровень продаж до уровня АО "Дыхательные системы-2000», который составил около 300 шт. за 2019 год.

Критерии для каждой компании были оценены по 5-бальной шкале (см. Приложение 4).

Рассмотрим организации более подробно с помощью двух каталогов организаций [31, 36].

Компания АО "Дыхательные системы-2000" имеет свой комплекс заводов, на котором производит компрессорное оборудование, также насчитывается большое количество побед на рынке гос. закупок (около 40 за 2019 г.), продает свои товары в России и странах СНГ. За 2019 год было продано более 300 компрессоров.

Компания ООО "Дс-Безопасность" имеет свой завод, также данная организация активно участвует на гос. закупках (около 36 побед); по данным на 2019 год продала 220 продуктов на территории России.

ООО «Судовые системы» производит оборудование на своей площадке, компания одержала победу в 29 тендерах. Однако поставки были осуществлены только в 3 региона РФ; было продано большое количество товаров от имени организации (более 200).

ООО «ПТО-ПТС» производит продукцию на своей площадке и продает большое количество товаров (около 100), однако почти не принимает участия в государственных закупках, следовательно, работает в основном с физическими лицами на территории РФ.

ООО «ТДМ» арендует производственную площадь, активно участвует на рынке гос. закупок (32 победы), продала свои товары только на территории России в количестве 62 шт. по данным 2019г.

Доля на рынке определяется на основе раннее проведенного анализа основных показателя рынка (см. Приложение 2). Составим распределение по критериям (см. Приложение 4). А затем карту стратегических групп, актуальную на 2019 год (см. Приложение 5).

Далее необходимо определить, какой будет карта стратегических групп через 5 лет. Анализ был выполнен на основе проведенного анализа рынка за 2017-2019 годы (см. Приложение 2). А также маркетинговых исследований мирового рынка насосов и компрессоров, в которых сказано, что рынок к 2025 году отрасль не пострадает от нынешней экономической ситуации в связи с пандемией, в частности, рынок воздушных мини-компрессоров высокого давления вырастет на 40-50% по сравнению с 2018г. [32,34] (см. Приложение 6).

Анализируя карту стратегических групп, можно сделать вывод, что ООО «ТДМ» входит в одну стратегическую группу с такими компаниями как: ООО «Судовые системы» и ООО «ПТО-ПТС». В другой стратегической группе оказались следующие организации: АО «Дыхательные системы - 2000» и ООО «Дс-Безопасность». Компания АО «Дыхательные системы - 2000» является лидирующей по всем позициям. На данный момент ООО «ТДМ» находится на последнем месте среди конкурентов на анализируемом рынке, поэтому ей необходима стратегия развития, чтобы занять лидирующие позиции.

Торговый Дом «Микрометан» имеет достаточно возможностей, чтобы спустя 5 лет по всем параметрам приблизиться к конкурентам и занять позицию наравне с организацией ООО «ПТО-ПТС». Исходя из тенденций 2017-2019 гг; компании ООО «Судовые системы» и ООО «ПТО-ПТС» имеют возможность повысить свою прибыль.

Для того, чтобы анализируемая компания смогла приблизиться к конкурентам, ей необходимо расширить свой ассортимент, приобрести собственное производственное помещение, участвовать во всех возможных тендерах, а также увеличить продажи воздушных компрессоров за счет появления интернет-магазина для физических лиц.

Анализ факторов внутренней среды организации.

Внутренняя среда играет важную роль для написания стратегии компании, потому что ее анализ помогает выявить проблемы внутри организации. Для этого воспользуемся методом SNW-анализа. Для сравнения возьмем компании, которые входят в одну стратегическую группу с ООО «ТДМ», а именно, ООО «Пто-ПТС»

Для того, чтобы узнать информацию о данных организациях, было принято решение прибегнуть к разным методам сбора:

Для ООО «ТДМ» было взято интервью у директора компании, у руководителя дочерней организации ООО «МКМ», а также ранее имеющийся опыт работы.

Для ООО «ПТО-ПТС» была проанализирована статья, посвященная стратегии компании [35].

Для того, чтобы проанализировать организацию ООО «Судовые системы», был изучен сайт компании [33].

Таким образом, была создана сводная таблица, в которой прописаны сильные, слабые и нейтральные аспекты организации (см. приложение 7).

Исходя из SNW-анализа можно сделать следующий вывод: для повышения конкурентоспособности и увеличения доли на рынке компании ООО «ТДМ» необходимо продолжить развивать организационную культуру, применять и обновлять инновационные технологии в своем производстве и приобретать патенты, так как именно эти факторы являются наиболее сильными по сравнению с конкурентами.

Также ООО «ТДМ» следует обратить особое внимание на качество продукции, так как данный фактор оказывает нейтральное воздействие на рассматриваемую компанию и в то же время является сильными у большинства конкурентов.

Доступность сырья, оптимальное использование производственных мощностей, минимизация издержек и расширение ассортимента продукции являются наиболее слабыми сторонами ООО «ТДМ» по сравнению с конкурентами. Данные факторы вместе с тем являются сильными сторонами ООО «Судовые системы», ООО «Пто-Птс», обеспечивая компаниям ключевое конкурентное преимущество. Поэтому «ТДМ» в первую очередь следует развивать и усовершенствовать данные факторы.

Анализ товаров, предоставляемых организацией.

Для того, чтобы проанализировать товары в рамках стратегического анализа «ТДМ», необходимо составить Бостонскую матрицу.

Для того, чтобы лучше понять, какие именно продукты производит и поставляет ООО «ТДМ», необходимо перечислить их все в таблице. Также их необходимо поделить все товары на группы по назначению (см. приложение 8).

Для бостонской матрицы в сравнение с ООО «ТДМ» возьмем АО «Дыхательные системы-2000» (потому что данная организация на сегодняшний день имеет наибольшую долю на анализируемом рынке производства и продажи воздушных компрессоров». Следует отметить, что названия компрессоров собственного производства отличаются, поэтому для анализа будут использованы аналоги с похожими характеристиками (см. приложение 9).

Проанализировав получившуюся Бостонскую матрицу, можно сделать вывод о том, что компания ООО «ТДМ» имеет примерно равное количество как перспективных продуктов, так и продуктов, не приносящих прибыль.

«Трудные дети» - достаточная доля группы в портфеле. Необходимо вложить инвестиции в компрессор «МКМ-36», чтобы он не перешел к «Собакам», от которых принято избавляться. Другие продукты, относящиеся к «Трудным детям» имеют все шансы стать «Звездами», однако для этого требуются как инвестиционные вложения, так и инновационное развитие товаров.

«Звезды» - компания имеет три «звезды», которые значительно отличаются по объему продаж. Необходимо работать над продвижением и продажами МКМ-14 так как на матрице виден самый большой объем продаж именно данного продукта, возможно, он сможет перейти к «Дойным коровам». Также необходимо добавить инвестиции в продвижение «МКМ-10» и «МКМ-14»

«Дойные коровы» - основной акцент в поддержке нужно сделать на компрессор «МКМ-5», так как он обеспечивают среднюю долю продаж, стоит отметить, что он не требует дополнительных инвестиций для продвижения, обеспечивая денежный доход.

«Собаки» не были выявлены.

Для того, чтобы проанализировать все рынки, на которых работает ООО «ТДМ», необходимо составить продуктово-рыночную матрицу, которая покажет приоритетные, проблемные и перспективные зоны. Для того, чтобы это сделать необходимо проанализировать, кому именно ТД «Микрометан» поставляет свою продукцию.

1. Государственный сектор (товары поставляются с помощью аукционов и запросов котировок цен по 44-ФЗ)

2. Коммерческие предприятия (заводы, которые устраивают свои конкурсы с помощью площадок по 223-ФЗ)

3. Коммерческие организации (работа с юридическими лицами, которые хотят приобрести компрессор или оборудование)

4. Физические лица

Данные представлены в продуктово-рыночной матрице (см. приложение 10).

Проанализировав продуктово-рыночную матрицу, следует, что в первую очередь стоит развивать сотрудничество с государством (сосредотачиваясь на поставках товаров компрессоров МКМ-10, 14, 24, 36, а также комплектующих), потому что из матрицы видно, что анализируемая компания имеет наибольший уровень прибыльности на данном рынке. Остальные рынки имеют примерно одинаковый уровень прибыльности, однако особое внимание следует обратить на работу с физическими лицами и коммерческими организациями.

Также в ходе анализа было выяснено, что компания имеет 2 приоритетных, 2 проблемных и 6 перспективных комбинаций.

Для приоритетных зон: необходимо больше инвестировать в товары, делая их более привлекательными для коммерческих организаций, а также соблюдать все условия конкурсов, проводимых государством, в особенности для МКМ-36.

Для проблемных зон: необходимо усовершенствовать оборудование для продажи в гос. секторе и для физических лиц.

Также рассмотрим перспективные зоны:

1. Поставка компрессоров МКМ-10,14,24 для нужд государства. Данный рынок растет с каждым годом, уровень прибыльности на нем тоже высокий, что благоприятно влияет на продажи. Однако необходимо внимательно читать документы и поставлять товар в срок; также высокая конкуренция может помешать продажам.

2. Поставка компрессоров МКМ-4 в коммерческие предприятия. На данный момент рынок является возрастающим, помимо этого, не наблюдается высокий уровень конкуренции, к тому же он обладает высоким уровнем доходности, что благоприятно влияет на дальнейшие продажи МКМ-4.

3. Поставка МКМ-24,36 физическим лицам. Данный рынок характеризуется как развивающийся со средним уровнем конкуренции и прибыльности. Поэтому инвестиции в маркетинг являются обязательными для развития товаров.

Анализ стейкхолдеров организации.

Далее в ходе интервью с руководителем ООО «ТДМ» был проведен общий анализ стейкхолдеров, а также составлен реестр (см. приложение 11). В результате, был проеден анализ с помощью картографирования, сеть и матрица стейкхолдеров (см. приложение 12).

Вывод из анализа стейкхолдеров: на компанию оказывают положительное влияние такие крупные клиенты как ООО «РН-Пожарная безопасность», «ИПОПАТ», «Экогазсервис», «ПАЗ», ООО «РН-Снабжение», ПАО «НК-Роснефть», ООО "РН-БУЗУЛУКСКОЕ ГАЗОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ", АО "Сызранский нефтеперерабатывающий завод" как государственные, так и коммерческие.

Помимо этого, в бизнес-сообществе тоже есть компании-приверженцы ООО «ТДМ»: поставщик «COLTRI», дочерняя компания ООО «Микрометан», партнер, осуществляющий поставки ООО «Фри Лайнс Компани» и установочный центр «Элитгаз», а также СМИ, которые публикуют статьи об инновациях на рынке, тем самым способствуют продвижению организации. Также одним из главных приверженцев является учредитель - ООО «Бинар-КО»

Оппонентами ООО «ТДМ» выступают, прежде всего, компании (крупные и мелкие), осуществляющие такую же деятельность: АО «Дыхательные системы - 2000», ООО «Судовые Системы», ООО «ПТО-ПТС»,ООО «Дс-Безопасность»). Что касается составленного реестра стейкхолдеров, то в основном на компанию оказывают сильное влияние следующие стейкхолдеры: тороово-промышленная палата РФ, ПФР и т.п., правительство РФ, клиенты, собственник, равные и мелкие конкуренты, поставщики, дочерняя компания; среднее влияние оказывают: государственные организации, потенциальные клиенты, крупные конкуренты, СМИ и компании-партнеры. Наименьшее влияние оказывают бывшие клиенты, потенциальные клиенты. Также рассмотрены потенциальные стратегии получения поддержки от стейкхолдеров.

При анализе стейкхолдеров с помощью картографирования отчетливо видно не только, в каких отношениях ООО «ТДМ» со своими стейкхолдерами по характеру связи:

1. Влияние/авторитет: торгово-промышленная палата, ПФР и т.п., Правительство РФ.

2. Прочная связь: государственные организации, клиенты, учредитель, компании-партнеры.

3. Неформальная/периодическая: бывшие клиенты, потенциальные клиенты, СМИ, поставщики

4. Отсутствие связи: потенциальные сотрудники (временно)

5. Альянс: собственник-инвестор, дочерняя компания

6. Конфликт: крупные конкуренты, равные и мелкие конкуренты.

Также можно рассмотреть и другие связи, например, взаимодействие крупных конкурентов и Правительства РФ или проследить связь дочерней компании с учредителем.

Матрица стейкхолдеров представляет собой куб, который можно поделить на 8 равных частей и объединить по группам всех стейкхолдеров:

1. «Союзники» (Власть ^, Отношения ^, Интерес ^): Правительство РФ, клиенты, собственник, поставщики, дочерняя компания, учредитель, компании-партнеры, СМИ - внимательно отслеживать, выполнять все надлежащие действия, чтобы не испортить отношения.

2. «Любопытные» (Власть v, Отношения ^, Интерес ^): Бывшие клиенты - информирование.

3. «Разведчики» (Власть v, Отношения v, Интерес ^): отсутствуют - информирование.

4. «Противники» (Власть ^, Отношения v, Интерес ^): равные и мелкие конкуренты - внимательно отслеживать, возможно объединиться, чтобы улучшить отношения.

5. «Преследователи» (Власть ^, Отношения ^, Интерес v): торгово-промышленная палата РФ, ПФР, ФАС, ФНС, потенциальные клиенты - удовлетворение всех потребностей.

6. «Пешки» (Власть v, Отношения ^, Интерес v): потенциальные сотрудники - минимизация усилий.

7. «Диктаторы» (Власть ^, Отношения v, Интерес v): Государственные организации: ВТО, ВЭД, Российское Экологическое Сообщество, крупные конкуренты - удовлетворение всех потребностей, коллаборация.

8. «Хулиганы» (Власть v, Отношения v, Интерес v): отсутствуют - минимизация усилий

Таким образом, среди стейкхолдеров больше всего «Союзников» (8), «Преследователей» и «Диктаторов» одинаковое количество (2), также нашлись один «Противник» и столько же «Любопытных» и «Пешек»

SWOT-анализ

Для того, чтобы определить стратегию и разработать сценарий переговоров, что в дальнейшем позволит внедрить намеченный проект «МегаПаскаль, воспользуемся SWOT-анализом.

Шаг 1. Обозначение цели анализа.

Дать рекомендации для компании ООО «Торговый Дом «Микрометан» для создания стратегического альянса с китайской компанией Zhejiang Luxon Compressors Со. LTD., основываясь на стратегическом анализе ООО «ТДМ» и учитывая особенности китайской бизнес-культуры. Партнерство должно быть документально оформлено до 15 мая 2020 г.

Шаг 2. Сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны: большой опыт работы компании на данном рынке (хорошая репутация компании на рынке), реализованы партнерские отношения с итальянской компанией, опытный руководитель компании, обладающий высоким уровнем иностранного (английского) языка, директор уже имел партнеров из КНР, также он имеет контакты фирмы-потенциального партнера.

Слабые стороны: наличие финансовых резервов для очной встречи с руководителем компании Zhejiang Luxon Compressors Со. LTD., малоизвестный бренд на мировом уровне, большой спрос на сотрудничество с китайскими компаниями.

Шаг 3. Рыночные возможности и угрозы.

Возможности: привлечение новых сотрудников для работы над проектом, возможность дистанционной связи с руководством из другой страны (социальные сети и электронный документооборот), высокий уровень осведомленности директора ООО «ТДМ» об особенностях китайской бизнес-культуры.

Угрозы: неудачные переговоры с китайским бизнес-партнером, другая компания из России станет уникальным дилером быстрее, чем ТД «Микрометан», снижение продаж на рынке тендеров и гос. закупок (из-за параллельной деятельности).

Шаг 4. Ранжирование1.

Сильные стороны:

4. Большой опыт работы компании на данном рынке (хорошая репутация компании на рынке)

5. Реализованы партнерские отношения с итальянской компанией

6. Имеющиеся контакты фирмы-потенциального партнера.

7. Опытный руководитель компании, обладающий высоким уровнем иностранного (английского) языка

8. Директор уже имел партнеров из КНР

Слабые стороны:

1. Наличие финансовых резервов для очной встречи с руководителем компании Zhejiang Luxon Compressors Со. LTD.

2. Малоизвестный бренд на мировом уровне

3. Большой спрос на сотрудничество с китайскими компаниями.

Шаг 5. Ранжирование2.

Возможности:

1. Возможность дистанционной связи с руководством из другой страны (социальные сети и электронный документооборот)

2. Высокий уровень осведомленности директора ООО «ТДМ» об особенностях китайской бизнес-культуры.

3. Привлечение новых сотрудников для работы над проектом

Угрозы:

1. Неудачные переговоры с китайским бизнес-партнером

2. снижение продаж на рынке тендеров и гос. закупок (из-за параллельной деятельности)

3. Другая компания из России станет уникальным дилером быстрее, чем ТД «Микрометан»

Шаг 6. Перекрестный анализ.

Сильные стороны+ Возможности=Стратегические действия 1:

В данном случае сильные стороны и возможности благоприятно влияют на создание партнерских отношений двух компаний из разных стран. Рекомендуется сразу связаться с представителем китайской организации, чтобы наладить импорт компрессоров в Россию.

Слабые стороны+ Возможности=Стратегические действия 2:

...