Стратегические альянсы как форма сотрудничества фирм: анализ зарубежного опыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра мировой экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Мировая экономика

на тему: Стратегические альянсы как форма сотрудничества фирм: анализ зарубежного опыта

Студент

ФМЭО, 2 курс, ДАЗ-1 А.Ш. Овезов

Руководитель,

доцент В.В. Рымкевич

МИНСК 2021

РЕФЕРАТ

АЛЬЯНС, МСА, ТНК, МЕЖДУНАРДНЫЙ РЫНОК, БИЗНЕС-АЛЬЯНСЫ,

Объект исследования Ї стратегические альянсы в системе международных экономических отношений.

Предмет исследования Ї анализ зарубежного опыта развития стратегических альянсов.

Цель работы: изучение стратегических альянсов, анализ зарубежного опыта.

Методы исследования: описания, систематизации, классификации, аналитический метод, метод сравнительного анализа, метод сбора фактов.

Исследования и разработки: изучена сущность стратегических альянсов, проведен анализ зарубежного опыта.

Элементы научной новизны: определены и сформулированы основные понятия международных стратегических альянсов, предложены пути повышения их эффективности.

Область возможного практического применения: лекции, семинарские занятия.

Технико-экономическая, социальная и экономическая значимость: изучение международных стратегических альянсов является актуальным, так как множество стран взаимодействуют друг с другом не только в политике, но и экономике.

Автор работы подтверждает, что приведенный в курсовой работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ABSTRACT

ALLIANCE, MCA, TNK, INTERNATIONAL MARKET, BUSINESS ALLIANCES

The object of research is the strategic alliances in the system of international economic relations.

The subject of the study is analysis of foreign experience in the development of strategic alliances.

The purpose of the work: the study of strategic alliances, the analysis of foreign experience.

Research methods: descriptions, systematization, classification, analytical method, comparative analysis method, method of collecting facts.

Research and development: the essence of strategic alliances is studied, the analysis of foreign experience is carried out.

Elements of scientific novelty: the basic concepts of international strategic alliances are defined and formulated, and ways to improve their effectiveness are proposed.

Scope of possible practical application: lectures, seminars.

Technical-economic, social and economic significance: the study of international strategic alliances is relevant, since many countries interact with each other not only in politics, but also in the economy.

The author of the work confirms that the calculation and analytical material given in the course work correctly and objectively reflects the state of the process under study, and all theoretical, methodological provisions and concepts borrowed from literary and other sources are accompanied by references to their authors.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы формирования и деятельности стратегических альянсов
• 1.1 Сущность стратегических альянсов и цели вступления в стратегический альянс
• 2. Анализ мирового опыта использования стратегических альянсов как формы сотрудничества фирм
• 3. Стратегические альянсы с участием экономических субъектов Республики Беларусь и пути повышения их эффективности
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается, по крайней мере, на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая вдобавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

В настоящее время рынки функционируют в условиях жесткой конкуренции, поэтому для предприятия весьма важно учитывать возможность объединения, что позволит более эффективно действовать на рынке и развивать новые отрасли деятельности.

Структурообразующую основу экономики Республики Беларусь составляют крупные предприятия и компании, однако подавляющее большинство из них при выходе на зарубежные рынки сталкивается с рядом трудностей, которые существенно сказываются на масштабах и эффективности их международной деятельности. В условиях ограниченных национальных финансовых и наукоемких ресурсов, а также невысокой активности иностранных инвесторов необходим поиск новых возможностей для расширения внешнеэкономических связей в целях стимулирования притока высоких технологий и производительного капитала в нашу страну. Одним из таких механизмов является участие отечественных компаний в международных стратегических альянсах.

Путем создания МСА с иностранными компаниями белорусские предприятия имеют возможность получить доступ к современным технологиям и методам работы, в обмен предлагая производственные площадки, трудовые ресурсы и обширные рынки сбыта. Привлекательность создания МСА заключается в том, что с их помощью возможно решение широкомасштабных задач на основе создания финансово-производственной концентрированной модели управления.

Эта модель хозяйственных связей в первую очередь должна обеспечить сохранение и развитие наукоемкого производства, внедрение новейших технологий, направленных на выпуск конечной конкурентоспособной продукции. стратегический сотрудничество мировой

Цели объединения состоят в обеспечении благоприятных условий функционирования путем координации совместной деятельности и могут иметь научно-технических задач, разработка новых видов продукции, методов экономических исследований, решение сложных социальных задач.

Источниками для написания курсовой работы послужили учебные пособия, статистические сборники, нормативно-правовые акты и статьи из периодических изданий посвященные данной теме.

В данной работе представляется важным попытаться оценить мировую практику организации и функционирования международных стратегических альянсов, рассмотреть особенности и механизмы их организации.

Предмет курсовой - анализ зарубежного опыта развития стратегических альянсов.

Объект исследования Ї стратегические альянсы в системе международных экономических отношениях.

Целью данной работы - изучение стратегических альянсов, анализ зарубежного опыта.

Задачи:

1) Определить теоретические основы формирования и деятельности стратегических альянсов;

2) Проанализировать мировой опыт использования стратегических альянсов

3) Рассмотреть стратегические альянсы с участием экономических субъектов РБ и пути повышения их эффективности.

1. Теоретические основы формирования и деятельности стратегических альянсов

1.1 Сущность стратегических альянсов и цели вступления в стратегический альянс

Стратегический альянс (Strategic Alliance) - соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что все владельцы бизнеса (акционеры) рассматривают компанию, в основном, как источник прибыли. Финансовый менеджмент уже на протяжении довольно длительного времени в качестве главной цели компании рассматривает максимизацию богатства акционеров, а точнее увеличение ценности компании.

Роберт Л. Уоллес, автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств - одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания».

Если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность обучаться друг у друга и получать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции), а также дает им возможность, получить такие результаты, которые были бы невозможны при работе порознь. В настоящее время мировая экономика имеет много рисков, различные виды ресурсов, ограниченных по стоимости и географическому размещению, и быстро меняющуюся ситуацию на рынках, ориентированных на потребителей. Поэтому компаниям трудно выжить без создания стратегических альянсов и совместных компаний [1].

Процесс становления отечественной теории и практики стратегического управления требует учета важнейших тенденций развития мирового сообщества и экономики. К числу важнейших тенденций следует отнести разработку теоретических основ глобального управления (менеджмента). Возникновение идеи глобального управления связано с процессом образования глобальных корпораций. В общем случае под глобальной корпорацией понимается объединение предприятий (фирм) в целостную систему с общими задачами и стратегией развития. Для формирования и успешного функционирования глобальных корпораций необходимы принципиальные изменения в стратегии развития предприятий, связанные с ориентацией на долгосрочную перспективу. Процесс формирования глобальных корпораций и соответственно системы глобального управления представляется чрезвычайно сложным и трудоемким. Практически он является непрерывным, поскольку постоянные изменения составляют саму суть глобального рынка.

В качестве принципиальных основ формирования системы глобального управления следует назвать:

- формирование единой стратегии для всех предприятий (отделений), входящих в глобальную корпорацию;

- разработку и реализацию гибкой глобальной стратегии развития, ориентированной на долгосрочную перспективу;

- использование единых принципов и технологий управления для предприятий, входящих в глобальную корпорацию;

- ориентацию деятельности на потребителя и его специфические потребности в различных странах и регионах;

- изменение стиля работы всех сотрудников глобальной корпорации, направленное на повышение личной ответственности и инициативы;

- применение систем оплаты труда, стимулирующих творческое мышление и ответственное отношение к работе;

- использование в рамках глобальной корпорации новейших технологий производства и систем сбыта продукции (услуг) [2].

Наиболее простой и перспективной формой глобальной корпорации являются стратегические альянсы (союзы).

Стратегический альянс (союз) - это относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

Наиболее характерные примеры стратегических альянсов отображены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Примеры стратегических альянсов

Типы альянсов	Примеры
Совместное ведение рекламной кампании	American Express и Toy'R'Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)
Партнерство в области научно-исследовательских разработок	Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов)
Соглашение о передаче в пользование системы сервиса	Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям)
Совместное использование системы распределения продукции	Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
Передача технологий	IBM и Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем)
Совместное участие в тренингах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных линиях
Совместная разработка естественных ресурсов	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ и US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)
Внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США производственного препарата «Zantac»

Примечание - Источник: собственная разработка на основании [3]

До недавнего времени образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов [4].

Процесс образования стратегических альянсов потребовал их теоретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический альянс (союз)», его сущности, характерных черт и перспектив дальнейшего развития. При попытке раскрыть суть стратегического альянса возникает ряд проблем. Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения имущественных прав участников стратегического альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность может быть альянсом и как в рамках последнего не используется отказ от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альянса. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равноправны при выходе из него.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев выступают:

- стратегически значимые цели деятельности;

- возможность получить взаимные (но не обязательно равные) выгоды участниками;

- возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Предлагаемый подход позволяет раскрыть содержание стратегических альянсов, провести классификацию и исследовать характерные черты и особенности деятельности [5].

Это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей.

В стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи).

В рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника.

Стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом.

Альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

- альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

- стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

- консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

- альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

1)альянсы по реализации проектов НИОКР;

2)альянсы по организации совместного производства;

3)альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз [6].

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

- достижение экономии на масштабах производства;

- совместное использование производственных мощностей;

- объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

- снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

- снижение рисков в деятельности;

- получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

- передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

- совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Можно выделить следующие три укрупненные позиции по поводу мотивации к созданию стратегических альянсов с участием ТНК.

1. Доступ на зарубежные рынки. Такой доступ посредством альянса обеспечивает его участникам:

- снижение рисков;

- лучшие условия для экспорта, преимущества от диверсификации сферы деятельности;

- возможность более быстрого, нежели вне альянса, проникновения;

- утилизацию региональных экономических выгод;

- удовлетворение требований правительств к иностранному капиталу.

Та или иная ТНК может вступать с определенными фирмами в соглашения о разделе рынка на сферы влияния или устанавливать более тесные отношения сотрудничества. Международные стратегические альянсы (МСА) в состоянии уменьшать риск каждого из партнеров посредством распределения рисков крупного проекта между несколькими фирмами, предоставления возможностей диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения более быстрого вхождения на рынок и большей окупаемости (в сравнении с фирмой, действующей в одиночку) [7].

Установление долгосрочных отношений с местными фирмами для проникновения на зарубежные рынки способно даже становиться основной причиной образования МСА. Организации принимающих стран могут принадлежать к сети местных поставщиков, дистрибьюторов, заказчиков, к которым иностранные партнеры в состоянии присоединиться через альянс. Мотивируемые стратегическими усилиями, направленными на рост потенциала получения прибыли, ТНК организуют МСА в развивающихся странах и странах с переходной экономикой, чтобы распространить власть над рынком, которой они обладают в стране базирования, на новые ареалы и «занять» новую территорию с меньшими издержками и препятствиями в сравнении с теми, которые вызвало бы их проникновение через дочерние компании.

Реакция на торговые ограничения со стороны правительства принимающей стороны - еще один аспект рассматриваемой проблемы вхождения на зарубежный рынок. Этот аспект явился первопричиной образования союзов ТНК с фирмами и правительствами развивающихся стран: законодательства последних подчас прямо предусматривали необходимость для иностранных организаций вступать в альянсы с местными партнерами.

При сокращении жизненного цикла товаров и ускорении технологических нововведений МСА способствуют первоочередному продвижению новых товаров и услуг, производимых ими и (или) участвующими в них фирмами на соответствующих рынках, что может иметь для ТНК долгосрочное, стратегически важное значение. Объединение усилий с другими организациями (например, в области НИОКР) позволяет получить синергетический эффект, способствующий наращиванию обеими фирмами предложения товаров и услуг. Вхождение в рынок с использованием альянсов осуществляется более быстрыми темпами, ибо от фирм, разделяющих свои расходы, требуется меньше затрат, чем от одиночных компаний.

Важный фактор мотивации создания МАС - удорожание четырех главных элементов системы бизнеса компании: НИОКР, современных средств производства, мощной сети продаж и обладания торговой маркой. соответствующие высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы дать возможность фирмам окупить свои инвестиции и максимизировать прибыли. В результате создаются так называемые связывающие альянсы («link alliances»), особенность которых заключается в том, что каждая из фирм выполняет взаимодополняющие функции. Примером такого рода служит, в частности, совместное предприятие немецкой химической ТНК «БАСФ» и американской «Доу Кемикл». Первая полагалась на партнера в сбыте своей технологии на американском рынке, в то время как для второй совместное предприятие было средством сокращения затрат на НИОКР [8].

В последние десятилетия минимальный масштаб размеров эффективного производства в каждом из вышеназванных звеньев цепи в большинстве отраслей значительно вырос. Например, производитель цветных телевизоров ныне должен выпускать несколько миллионов штук в год, чтобы достичь экономии на масштабе, позволяющей выдержать конкуренцию на глобальном рынке. Это более чем в 50 раз превышает минимальный масштаб эффективности, существовавшей в данном секторе в начале 60-х годов. объединение ресурсов с ресурсами конкурентов тоже становится средством для достижения фирмами подобного масштаба выпуска. Эти «масштабные» альянсы создаются, когда две или более фирмы объединяются, чтобы выполнить один и тот же вид деятельности, в частности, НИОКР. Пример такого сотрудничества - альянс «Дженерал Электрик» и «Снекта» - американского и французского производителей, объединивших некоторые свои ресурсы, производственный опыт и навыки в их использовании для решения поставленных инновационно-технологических задач при разработке нового мотора для реактивного самолета. «Масштабные» МСА в области НИОКР в высокотехнологичных отраслях, являясь механизмом разделения затрат между партнерами, позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации.

Для развертывания крупномасштабных НИОКР ТНК предпочитают создавать совместные предприятия, а не заключать чисто функциональные соглашения: совместные предприятия облегчают обмен информацией и обеспечивают повседневную координацию. МСА в форме вертикального и горизонтального типов партнерств ТНК с фирмами-дистрибьюторами или заказчиками, перспективных родственных диверсифицированных альянсов, создают возможность для получения стратегических преимуществ сотрудничества. В целом экономия на затратах - результирующая выгода от создания МСА.

ТНК вступают в МСА нередко именно с конкурентами, чтобы совершенствовать всю совокупность своих интегрированных, целостных знаний, рассматривая их как актив, даже более важный для результативности корпоративной деятельности, нежели запатентованная технология. Например, японская ТНК «НЕК» создала стратегический альянс с зарегистрированной в США компанией «Ханэулл» и с базирующейся во Франции фирмой «Буль» именно ради использования опыта, навыков и технологий своих партнеров. Способность учиться у других, прежде всего у своих партнеров по данному альянсу, - главный фактор, обусловливающий положение «НЕК» как единственной «глобальной компании» с устойчивой долей своего рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров. Для обозначения такого рода МСА в последние годы появился термин «обучающиеся альянсы». В условиях нестабильности, крайне быстрых и зачастую радикальных изменений внешней среды, информация, знания, а значит и способы их создания, обработки и корпоративного внедрения, приобретают особую значимость. Среди ресурсов лидерство переходит к «человеческому капиталу» («человеческому потенциалу») - носителю знаний и к совершенному механизму работы с ним, среди мотивов заключения стратегических альянсов - к доступу именно к этому роду ресурсов [9].

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок - другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые - изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80 % акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании - партнера по стратегическому альянсу - фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно [10].

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

- партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

- наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

- в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

- не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

- при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

- стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать [11].

2. Анализ мирового опыта использования стратегических альянсов как формы сотрудничества фирм

В условиях глобализации стратегические альянсы являются наиболее эффективной организационной формой бизнес-объединений, поскольку они могут создавать конкурентоспособные преимущества за счет использования организационно-экономических возможностей совместного партнерства в сфере промышленного предпринимательства.

Особое построение экономических отношений также обеспечивает возможность получения стратегическими альянсами дополнительных доходов от производства и реализации продукции.

Активное развитие организационных форм современного предпринимательства порождает необходимость более полного и комплексного изучения вопросов создания и управления развитием стратегических альянсов промышленных предприятий. Особое значение в этом плане имеет ознакомление с зарубежными методами управления.

Американский бизнес 1980-х гг. изменился вследствие множества факторов, включающих: конкуренцию, промышленную перестройку на рынке ценных бумаг, изобилие новых форм бизнес-альянсов. Рост международной конкуренции, особенно в странах Восточной Азии, в отношении тех товаров по которым фирмы США доминировали, приводит к необходимости увеличения конкурентоспособности американских фирм.

В то же время, из-за значительной активизации деятельности на рынке ценных бумаг США, инвесторы воздействуют на менеджеров, чтобы усилить корпоративную финансовую работу. Это приводит не только к увеличению объема совершаемых сделок и нестабильности цен на бирже, но, что более важно, - к изменению корпоративного контроля. Волна слияний и поглощений значительно изменяет американскую промышленную структуру, которая изменяется также под воздействием стратегических альянсов среди фирм, которые ищут новые варианты продвижения технологических инноваций и развития рынка [12].

Совместные предприятия, исследовательские консорциумы, взаимолицензионные организации и другие формы слияний являются общей моделью большинства промышленных организаций.

Из состава корпорации Fortune 500, единственной в 1986 г., отсоединились 12 компаний, ставших частными с наибольшим количеством акций. Другие 13 компаний исчезли, поскольку были куплены другими корпорациями из состава Fortune 500. Соотношение долга и активов корпорации меняется в настоящее время в ответ на реальную и потенциальную угрозу поглощений со стороны внешних акционеров, в то время как большая часть капитала появляется из зарубежных источников, особенно со стороны японских инвесторов. Японские фирмы столкнулись с проблемой преобразования рынка капиталов в связи с резким ростом цены йены в середине 1980-х гг. и международным денежным потоком. Прежними остались лишь стратегические отношения, которые возникли между японскими фирмами, инвесторами и торговыми партнерами.

Следует сказать, что японские компании особенно полагаются на зарубежные вливания капитала в банковском секторе, сохраняя собственный капитал в основном благодаря близким торговым компаниям. Слияния и покупка других компаний происходят, а враждебные поглощения не происходят совсем.

Взаимоотношения между фирмами и инвесторами сформировали стратегию и организацию японской фирмы, включая стабильность внутренней модели занятости, качество обмена информацией между фирмами и способность фирмы принимать долгосрочные решения по своему расширению. Японская фирма проделала замечательную работу по приливу капитала и других ресурсов в отрасли, которые дадут отдачу в будущем, хотя этот успех и создал определенные проблемы.

Наиболее значительной, но мало понятной чертой японской экономики является организация фирм в связанные объединения, которые имеют сложные комплексные долгосрочные отношения по поводу владения имуществом и торгового сотрудничества. Данные взаимоотношения рассматриваются как бизнес-альянсы. Поскольку они не являются формальной организацией и не представляют собой децентрализованный рынок, они функционируют по очень широкому ряду направлений сотрудничества. Данные отношения организованы среди определенных объединений, основаны на длительном сотрудничестве и объединены законодательно [13].

Группа объединений, в центре которых стоит банк, представляет собой своеобразные отношения между инвестором и управляющим. Эта форма альянса состоит из центрального коммерческого банка, других финансовых учреждений, торговой компании и групп крупных промышленных фирм, производящих разнообразную продукцию.

Три крупных предпринимательских объединения в Японии - Мицубиси, Митсуи и Сумитомо, являются наследниками довоенных холдинговых компаний (zaibatsu), в то время как три других были сформированы вокруг крупных коммерческих банков Fuji, Sanna и Dai-Ichi Kangyo. Хотя данные объединения не являются юридически оформленными организациями, тем не менее, они могут представлять собой значительные социальные образования посредством созданного ими взаимодействия между членами и созданной символической структурой, внутри которой происходит это взаимодействие.

Все это достигается с помощью трех связанных механизмов:

1) Создание советов, состоящих из руководителей высшего ранга, которые символически представляют членов объединения и границы социальных объединений, а также обеспечивают форум (собрание) для взаимодействия среди фирм.

2) Устройство системы обмена, характеризующееся точностью, долговыми обязательствами, общим имуществом, направлением деятельности руководства и каналов сбыта, которое разделяет функции отдельных фирм в группе и устанавливает пределы деятельности.

3) Разносторонние промышленные связи и мероприятия, которые оправдывают существование kiguo shudan как связанной социальной единицы [14].

Концентрация происходит благодаря двум из этих механизмов, особенно благодаря роли дочерних компаний как кредиторов и акционеров.

Роль бизнес-альянсов в структурировании рынка капитала должна рассматриваться в общей перспективе системы корпораций, которая значительно отличается от Американской системы. Наибольшее значение имеет использование занятого капитала в Японии, в результате чего возникает тесное взаимодействие между фирмами и их банками-спонсорами.

Японские фирмы давно имеют самое высокое соотношение долгов и активов из всех развитых стран. Типичная оценка показывает, что долги составляют около 80% всего внешнего капитала, в то время как в США это соотношение равно 50%. Банки особенно важны. В период 1966-1978 гг. банки сосредотачивали более половины внешнего капитала фирмы, что в 2 раза больше, чем это имеет место в банках США.

Отношения между фирмами и банками «поддерживаются» тем фактом, что у Японии никогда не было закона, аналогичного Gloss-Steagall Act, который в США запрещает банку владеть акциями компаний. Более того, японские банки являются обычно главными акционерами среди компаний их клиентов. Статус японского банка как первого спонсорского института требует, чтобы банк не только обеспечивал значительную часть капитала фирмы, но также интересы по различным направлениям.

Главное действие банка, создающее для других банков сигнал о финансовой силе компании, подтверждающий, что компания способна получать ссуды от других банков, - это процесс, именуемый как «главный насос» или yobi-miru («водокачка»). В 1971 г., к примеру, Sumitomo Bank обратился с просьбой в министерство финансов и японский банк для одобрения плана, в котором гарантировались бы ссуды локальных и взаимных банков для клиентов, включая другие Sumitomo фирмы. Банковская помощь также помогает своим клиентам найти оптовых покупателей. Когда у компании случаются финансовые проблемы, главный банк приходит на помощь [15].

Бизнес-альянсы являются достаточно удобным вариантом при формировании партнерских взаимоотношений в мировой экономической системе. В Японии, как и в США, владение капиталом определяет контроль над фирмой. Однако в Японии корпоративное владение представляет собой не простое формальное распределение между собственниками, имеющими свой материальный интерес от вложенных денег. Владельцы тщательно разделяют операции, полномочия внутри фирмы и относятся к ним с должным вниманием. Стратегический альянс является для Японии основополагающим фундаментом в реализации своей политики, поскольку взаимодействие и доверие друг к другу - это ядро японской философии.

Рассмотрим подробнее организационную структуру Японского промышленного предприятия. Во главе фирмы стоит высшее руководство - совет директоров, состоящий из председателей Совета, президента, вице-президента и руководителей-исполнителей. В японской фирме существует четкая структура управления и для каждого избранника Совета директоров определено свое подразделение. Также характерно то, что высшее руководство - это бывшие управляющие среднего звена, отвечающие определенным критериям, таким как приобретение определенного опыта руководства на своем месте и достижение пятидесятилетнего возраста. Чужие люди, взятые на это место, редкость для японской фирмы.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Это достигается за счет материального поощрения, эффективной организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и т. д.

Политика японских фирм основана на том, что любой сотрудник очень ценен и вносит свой вклад в работу фирмы. Каждый сотрудник считает себя неотъемлемой частью компании, в которой он стремится довести до совершенства свою работу. Известно, что на международном рынке японские компании очень успешны, возможно потому, что большое внимание уделяется каждому работнику. Если компания заботится о сотруднике, то и сотрудник будет качественно исполнять свою работу. Взаимосвязь сотрудника и фирмы очень велика. Каждый старается привнести свой вклад в фирму. Именно такое управление, заботливое отношение к сотруднику, позволяет достичь желаемых результатов по повышению эффективности, качества и конкурентоспособности продукции на мировом рынке [16].

Таким образом, говоря о построении Японского бизнеса в целом, следует отметить, что для него характерны способность и умение экспериментировать, поиск новых решений, всевозможные поиски и исследования. И это характерно для различных областей - технической, организационной, управленческой и производственной.

Изучение зарубежного опыта является важным и значимым для Республики Беларусь, т.к. из всего спектра стратегического поведения создается собственная тактика формирования и проведения стратегии в организации.

2. Стратегические альянсы с участием экономических субъектов Республики Беларусь и пути повышения их эффективности

В наследство от СССР Беларуси осталась специфическая структура народного хозяйства, отличающаяся, главным образом, высокой -- (в 2-3 раза по сравнению с наиболее развитыми странами мира) энергоемкостью, ресурсоемкостью, а также большими расходами государственного сектора на социальную инфраструктуру. Состояние всего промышленного комплекса Беларуси в последние годы усугубилось отсутствием необходимых элементов рыночной инфраструктуры, неготовностью к открытию экономических границ страны, потерей значительной части внутреннего рынка и рынков стран СНГ, резким сокращением платежеспособного спроса, инфляцией, недостаточно быстрым формированием эффективных финансово-кредитных институтов, обострением проблемы взаимной задолженности предприятий, внешними долгами.

Структурообразующую основу экономики Республики Беларусь составляют крупные предприятия и компании, однако подавляющее большинство из них при выходе на зарубежные рынки сталкивается с рядом трудностей, которые существенно сказываются на масштабах и эффективности их международной деятельности. В условиях ограниченных национальных финансовых и наукоемких ресурсов, а также невысокой активности иностранных инвесторов необходим поиск новых возможностей для расширения внешнеэкономических связей в целях стимулирования притока высоких технологий и производительного капитала в нашу страну. Одним из таких механизмов является участие отечественных компаний в международных стратегических альянсах [17].

Путем создания МСА с иностранными компаниями белорусские предприятия имеют возможность получить доступ к современным технологиям и методам работы, в обмен предлагая производственные площадки, трудовые ресурсы и обширные рынки сбыта. Привлекательность создания МСА заключается в том, что с их помощью возможно решение широкомасштабных задач на основе создания финансово-производственной концентрированной модели управления. Эта модель хозяйственных связей в первую очередь должна обеспечить сохранение и развитие наукоемкого производства, внедрение новейших технологий, направленных на выпуск конечной конкурентоспособной продукции.

Наряду с общеизвестными предпосылками, обеспечивающими актуальность формирования МСА в приоритетных для Беларуси направлениях промышленности, существуют и более конкретные. К ним относятся:

-острая потребность в создании новой системы инвестирования промышленности, а также формировании интегрированных структур, способных к саморазвитию в условиях рынка;

-возрастание финансовых активов коммерческих банков и торговых фирм, являющихся потенциальными инвесторами промышленности;

-серьезный структурный и финансово-инвестиционный кризис промышленности, особенно в сфере НИОКР и высоких технологий;

-необходимость укрепления уже сложившихся технологических и кооперированных связей по производству конкурентоспособной продукции, а также их развитие на общепринятой в мировой практике основе;

-сложность и недостаток опыта самостоятельного выхода отечественных предприятий на внешние рынки;

-потеря значительной доли внутреннего товарного рынка Беларуси из-за появления на нем продукции крупных зарубежных, в том числе транснациональных компаний [18].

При создании МСА с участием фирм Запада акцент целесообразно делать на их высокие технологии с дальнейшей продажей готовых товаров первоначально на рынках стран Содружества. К участникам таких ФПГ следует отнести предприятия республики, наиболее готовые к внедрению передовых технологий. Для таких предприятий характерно наименьшее отставание от западных фирм в организации и технологии производства. При незначительных инвестициях на них возможно внедрение современных технологий. Это предприятия радиоэлектронной и электротехнической промышленности, не требующие больших затрат энергосырьевых ресурсов.

При образовании МСА с участием предприятий стран СНГ, прежде всего, России, Украины и Казахстана, следует ориентироваться на их сырьевые ресурсы при обработке и производстве конечных изделий на предприятиях Беларуси. К таковым можно отнести предприятия химической и нефтехимической промышленности, машиностроения и сельхозмашиностроения, которые требуют больших затрат энергосырьевых ресурсов.

Технологическое перевооружение производства, улучшение финансовых показателей, выпуск новой конкурентоспособной продукции, наращивание экспортных поставок являются насущными вопросами деятельности белорусских предприятий. В этих целях необходимо привлечение иностранных инвестиций и налаживание сотрудничества с международными компаниями.

Стремление наращивать усилия по привлечению внешнего производительного капитала является правильным в условиях ограниченных национальных финансовых и наукоемких ресурсов.

Перспективы сотрудничества предприятий Беларуси с иностранными инвесторами находятся в зависимости от целого спектра разнообразных факторов: рыночная доля предприятия, его перспективы развития, финансовое состояние, научно-техническая база и потенциал, качество трудовых ресурсов и менеджмента, доступ к сырью и рынкам сбыта, финансовым ресурсам и коммуникациям, глобальная стратегия инвестора, совместимость производственного цикла, возможность кооперации и др.

Как показывает практика, сотрудничество с иностранным партнером может иметь различные формы: продажа или передача уже действующего производства, создание совместного предприятия, формирование стратегического альянса и т.д.

Многие руководители отечественных предприятий полагают, что сотрудничество с иностранным партнером-инвестором возможно только в рамках создания иностранного или совместного предприятия. Однако в настоящее время в мире все большую активность набирает процесс участия компаний в международных стратегических альянсах. Указанное обстоятельство вызвано тем, что в условиях глобализации, технологических изменений, роста конкурентной борьбы, появления новых продуктов и исключительной избирательности конечного потребителя компании идут на заключение делового соглашения с зарубежными партнерами в целях достижения общих целей посредством объединения ресурсов и координации деятельности.

В этих условиях белорусские предприятия с помощью грамотно проводимой производственной политики имеют хорошие перспективы и при создании стратегических альянсов с иностранными компаниями. В данном случае белорусские субъекты хозяйствования находятся в русле общемировых тенденций и получают возможность найти свое место в рыночной нише.

Деятельность компании в современной экономике требует больших инвестиций, в особенности когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в разных странах мира. В этом случае может сложиться ситуация, при которой компания будет испытывать нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. В связи с этим компания, как правило, идет на поиск компании-партнера, с которой она могла бы разделить эти затраты. Например, в 1998 г. Минский автомобильный завод в целях производства техники качественно нового уровня и сохранения конкурентных позиций создал совместное предприятие с известным немецким автомобильным концерном MAN Nutzfahrzeuge AG и в настоящее время выпускает автомобильную технику, которая соответствует действующим требованиям европейских правил и Директив, в т.ч. правилам ЕЭК ООН по нормам Euro 3, регулирующим уровень выхлопа и шумности.

Вопрос о поиске соответствующих партнеров встает перед компанией и в случае, когда разработана новая технология выпуска продукта, но отсутствует сеть распределения или производственные мощности по его изготовлению, которые могли бы удовлетворить запросы покупателей на разных рынках.

Альянсы могут иметь разную степень координации текущей деятельности партнеров и их стратегических целей. В соответствии с международной классификацией альянсы бывают вертикальными, когда сотрудничают поставщики факторов производства (сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.д.) и компании -- производители конечной продукции, а также горизонтальными, когда в совместную деятельность вовлечены компании одного уровня, т.е. работающие в одной сфере или отрасли экономики. В альянсах горизонтального характера с пользой сотрудничают и компании-конкуренты. Это характерно для компаний, работающих в высокотехнологичных отраслях. Так, американская компания IBM и японская Toshiba достаточно активно конкурируют в сфере производства и продажи ноутбуков и в то же время соединили свои усилия в исследованиях и разработке плоских экранов.

Альянсы могут носить открытый (официальный) и закрытый (неофициальный) характер. При открытом характере альянса партнеры официально информируют общественность о своих совместных деловых отношениях, а при закрытом совместная деятельность не афишируется.

Таким образом, наряду с общеизвестными предпосылками, обеспечивающими актуальность формирования МСА в приоритетных для Беларуси направлениях промышленности, существуют и более конкретные. К ним относятся:

- острая потребность в создании новой системы инвестирования промышленности, а также формировании интегрированных структур, способных к саморазвитию в условиях рынка;

- возрастание финансовых активов коммерческих банков и торговых фирм, являющихся потенциальными инвесторами промышленности;

- серьезный структурный и финансово-инвестиционный кризис промышленности, особенно в сфере НИОКР и высоких технологий;

- необходимость укрепления уже сложившихся технологических и кооперированных связей по производству конкурентоспособной продукции, а также их развитие на общепринятой в мировой практике основе;

- сложность и недостаток опыта самостоятельного выхода отечественных предприятий на внешние рынки;

...