Развитие индустрии средств массовой информации в XXI веке

Рисунок 2.8. содержит данные о структуре персонала ПАО «РБК».

Рисунок 2.8 - Структура персонала ПАО «РБК» за 2012-2016 гг, %

Как показывает рисунок 2.8., в структуре персонала компании наибольшая численность сотрудников представлена основным персоналом. Доля административного персонала за период с 2012 по 2016 год составляет от 23% до 25%.

Далее рассмотрим изменение общей численности персонала компании за период с 2012 по 2016 год (см. таблицу 2.7.).

Таблица 2.7 - Изменение общей численности персонала ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел

Годы	Общая численность персонала	Количество уволенных	Количество принятых
2012	1890	73	15
2013	1832	37	4
2014	1799	8	39
2015	1830	7	21
2016	1657	185	12

Динамика выбытия и поступления сотрудников за последние три года показана на рисунке 2.9. и 2.10.

Рисунок 2.9 - Динамика численности ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел

Исходя из данных рисунка 2.9. следует отметить, что наибольшее число уволенных сотрудников отмечается в 2016 году. Это обусловлено сокращением штата в результате объединения нескольких отделений медиаорганизаций.

Рисунок 2.10 - Динамика численности принятых ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел

В целом же уровень текучести (увольнение персонала по собственному желанию и за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей) достаточно значительный для принятия мер по стимулированию и удержанию рабтников компании. Это объясняется высокими требованиями к результатам труда, социальной политикой фирмы.

Уровнем качественного состава кадров во многом определяется эффективность функционирования ПАО «РБК», поскольку от личных и деловых качеств сотрудников, их образовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализации. Сравнительный анализ изменения качественного состава персонала компании по уровню образования за последние три года приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Качественный состав персонала по уровню образования

	2016 год	2015 год
	чел.	% от общей численности	чел.	% от общей численности
Высшее профессиональное	1174	70,85	1395	76,23
Среднее профессиональное	483	29,15	435	23,77
Общая численность персонала, чел.	1657	1830

Динамика качественного состава сотрудников показана на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Динамика качественного состава персонала

Уровень квалификации персонала к 2016 году остается прежним, значительных измений в структуре качественного состава в анализируемом периоде не отмечается. Стоит отметить, что доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование остается значительной.

Кадровая политика ПАО «РБК» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение эффективной работы путем системы отбора, а так же подготовки, мотивации и адаптации труда сотрудников организации.

Таким образом, ПАО «РБК» обладает достаточным кадровым потенциалом для реализации своих функций и поставленных целей в краткосрочной перспективе. При этом, необходимо отметить существование проблем с достаточно значительным показателем текучести кадров и обеспеченности сотрудников, что требует принятия мер в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала.

Для устранения имеющихся недостатков в кадровой политике компании необходимо разрабатывать эффективную проект развития, который позволит в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Анализ особенностей ПАО «РБК» в условиях глобализации позволил выделить следующие направления кадровой политики:

- совершенствование процедур подготовки, повышения квалификации персонала, работы по подготовке кадрового резерва;

- повышение социальной ответственности медийного бизнеса и значимости этических стандартов данной сферы;

- оценка нематериальных факторов мотивации, влияющих на формирование социально-трудовых отношений;

- разработка модели компетенций по каждой группе должностей, внедрение комплексной оценки персонала.



3. РАЗРАБОТКА ПЕРСПЕКТИВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПАО «РБК»

3.1 Оценка перспектив развития ПАО «РБК» с учетом внешних факторов

Рассмотрим перспективы развития ПАО «РБК» с учетом влияния выше описанных факторов в разрезе рынков и существующих предложений компании.

1 - B2C информация и сервисы.

Контентные проекты РБК объединены единым брендом, идеологией и редакционной политикой, вне зависимости от того, на каких платформах они работают. Это позволяет РБК быть узнаваемым и оперативным поставщиком информации и предоставлять ее аудитории на удобных носителях в любое время суток. Также это позволяет реализовывать сквозные продажи рекламы и креативные рекламные проекты.

Тематические онлайн-проекты РБК помогают аудитории быть в курсе самых последних новостей недвижимости, авто, стиля и спорта, чтобы, с одной стороны, отвлечься от экономики и политики, а с другой, найти интересные идеи для вложения капитала за пределами финансового рынка.

2 - Портал Rbc.ru.

Деловой портал «РБК» - это ведущий источник деловой и финансовой информации. Rbc.ru - это ленты новостей экономики, финансов и политики, аналитические материалы, комментарии и прогнозы, тематические статьи, интервью с крупнейшими российскими бизнесменами и политическими деятелями, позволяющие в режиме реального времени отслеживать все изменения в информационной картине дня ипринимать эффективные бизнес-решения. На портале представлены все актуальные и эксклюзивные новости.

3 - Телеканал «РБК».

Телеканал «РБК» был запущен в 2003 году. Это единственный в России специализированный деловой телеканал, ориентированный на освещение экономических, финансовых и политических событий в России и зарубежных странах. В круглосуточном режиме 7 дней в неделю в эфире телеканала транслируются актуальные новости и комментарии, интервью и аналитика экспертов, тематические передачи и обзоры отраслей экономики, данные международных информационных агентств.

Телеканал «РБК» вещает в крупных городах на всей территории России, у него есть две собственные станции в Ростове-на-Дону и Новосибирске. Технический охват канала «РБК» в России составляет более 100 млн человек. На ключевом рынке - в Москве - вещание ведется во всех округах города. Кроме того, телеканал вещает во всех крупных городах Подмосковья. Телеканал «РБК» транслируется на территории стран СНГ и Балтии, в Западной Европе, Северной Африке, Ближнем Востоке и Центральной Азии - всего в 43 странах.

У канала есть две удаленные студии в центре Москвы - в гостинице «Арарат Парк Хаятт» и международном деловом центре «Москва-Сити», и еще одна студия - в Санкт-Петербурге в отеле «Кемпински Мойка 22». В Нью-Йорке расположен собственный корреспондентский пункт канала «РБК», откуда проводятся прямые включения из мирового финансового центра.

4 - Печатные издания РБК.

РБК выпускает два печатных деловых издания: ежедневную газету «РБК» и ежемесячный журнал «РБК».

Газета «РБК» - это ежедневный обзор и осмысление самых главных и актуальных новостей экономики и политики. Это расследования, интервью и мнения российских и зарубежных экспертов.

Журнал «РБК» - ежемесячный исследовательский журнал о бизнесе, раскрывающий в своих статьях главную тему месяца. Журнал делает подробный анализ устройства бизнесов с помощью героев, рейтингов, карт, расследований.

5 - Тематические интернет-проекты.

Все тематические интернет-проекты РБК входят в ТОП-5 ресурсов в своих тематических категориях, по данным TNS.

«РБК Недвижимость» - одна из самых современных и динамично развивающихся площадок о недвижимости в российском сегменте интернета.

«Autonews» - проект по автомобильной тематике. Это единственный деловой онлайн-проект РБК, имеющий собственный исторический бренд, который зарекомендовал себя как один из лидеров сегмента.

«РБК Стиль» - издание, отвечающее запросам аудитории и удовлетворяющее интересы и потребности читателей в разных сферах -- от автомобилей до недвижимости, от культуры до спорта, от моды до технологий. «РБК Стиль» регулярно освещает самые интересные события. Проект создает объединенная редакция, которая также работает над подготовкой тематической информации для печатных изданий РБК.

«РБК Спорт» - интернет-ресурс о спорте и всём, что с ним связано.

6 - РБК Исследования.

«РБК Исследования» - ресурс № 1 в Рунете по продаже готовых исследований разных отраслей экономики, созданных как собственными экспертами, так и партнерами. Проект существует на рынке с2001 года. Партнерами являются более 150 исследовательских агентств, и их продукцию также можно приобрести через магазин marketing.rbc.ru.

7 - РБК Конференции.

Конференции РБК одними из первых реагируют на важнейшие события, влияющие на бизнес российских компаний.

«QuoteTerminal» -- это информационно-аналитическая система для профессиональных инвесторов, трейдеров и финансовых аналитиков. В едином рабочем пространстве сосредоточены все необходимые информационные потоки с удобным современным функционалом для управления инвестициями: биржевые котировки, индексы и расчётные показатели, результаты фундаментального и технического анализа, ленты новостей, обзоры рынка, комментарии экспертов, основные макроэкономические показатели и информационная база данных по российским компаниям.

Public.ru - одна из ведущих интернет-библиотек русскоязычных СМИ. Обширная информационная база позволяет вести оперативный мониторинг и анализ данных более 100 млн публикаций свыше 15 тыс. источников: газет, журналов, лент информационных агентств, интернет-изданий и отраслевых порталов, новостных выпусков телеканалов и радиостанций. География СМИ фондов Public.ru охватывает все регионы России, а также страны ближнего и дальнего зарубежья. В режиме объектного запроса находятся свыше 6 тыс. публичных персон и организаций.

RU-CENTER Group объединяет ведущих игроков рынка инфраструктурных решений в интернете, которые работают в сегментах регистрации доменов, хостинга и сопутствующих услуг. Компании группы предлагают хостинговые услуги и регистрацию доменов во всех доменных зонах мира и для всех аудиторий: от новичков до профессионалов. Обеспечивают полное юридическое сопровождение и российскую поддержку клиентов 24/7. Оказывают дополнительные услуги: парковки доменов, SSL-сетификаты, аукционы для регистрации доменов и т.п. (подробнее о дополнительных услугах - https://www.nic.ru/dns/service/). Участвуют в международных сообществах, регулирующих интернет-среду.

RU-CENTER Group - это один из крупнейших регистраторов доменов и провайдеров услуг хостинга. Группа компаний имеет крупнейшую среди игроков рынка региональную сеть: более 40 представительств в России и 10 - за рубежом. Клиентская база RU-CENTER Group насчитывает свыше 1 млн пользователей. При этом 80% из топ-300 российских компаний держат домены в RU-CENTER Group.

Помимо перечисленных перспективных направлений деятельности, РБК поддерживает российское предпринимательство, старается мотивировать его и награждать вниманием и благодарностью.

Многолетний опыт зарубежных и российских медиаорганизаций показал, что недооценка управления маркетинговой деятельностью приводит к неоправданным экономическим потерям, и, в конечном счете, к банкротству.

К основным задачам маркетинга в медиаорганизации, отнесем:

- Выявление неудовлетворенных потребностей на рынке и их удовлетворение наилучшим образом;

- Оптимизация ассортимента производимых товаров с учетом их потребительских характеристик и особенностей технологии производства;

- Ускорение темпов обновления продукции как в целом так и по отдельны ее видам с учетом жизненного цикла;

- Определение соотношения между новыми и старыми изделиями;

- Выход на рынок с принципиально новыми товарами;

- Прекращение производства товаров, теряющих рыночные позиции и т.п.

Все эти задачи решаются с учетом требований рынка, поведения конкурентов и потенциальных потребителей. Главная задача маркетинга состоит в том, чтобы добиться наилучшего согласования внутренних возможностей ПАО «РБК» с требованиями внешней среды с целью получения максимальной прибыли. Таким образом, можно сказать, что маркетинг обеспечивает связь медиаорганизации с рынком и регулирует отношения между этими двумя сторонами.

Конкурентоспособность медиаорганизации может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим медиаорганизациям. Конкурентоспособность медиаорганизации складывается из нескольких составляющих - это и конкурентоспособность ее продукции (контента), и ее интеллектуальный и производственный потенциал, и завоеванные позиции на рынке, финансовый потенциал и маркетинговые возможности, имидж и, наконец, отношение к ней потребителей.

Определению степени конкурентоспособности помогает так называемый анализ «сильных и слабых сторон». «Сильными сторонами» считаются достоинства и отличительные особенности, которые покупатели считают важными и которые, следовательно, должны быть акцентированы прежде всего в стратегии позиционирования и коммуникаций. «Сильные стороны» определяют тип конкурентного преимущества организации, на котором будет основана ее базовая конкурентная стратегия. «Слабые стороны» определяют уязвимость организации и, следовательно, требуют корректирующих воздействий. Некоторые слабости структурного характера, обусловленные, например, размерами организации, могут плохо поддаваться корректировке. Так, недостаток финансовых средств не позволит небольшой организации использовать мощные рекламные каналы. Таким образом, нужно различать слабости, которые организация может устранить и которым следует уделять приоритетное внимание при планировании, и те изъяны, которые плохо поддаются корректировке, следовательно, создают высокий риск и требуют постоянного отслеживания.

Подобный анализ должен обязательно проводиться и в отношении наиболее опасных (приоритетных) конкурентов.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы часто проводится методом SWOT(аббревиатура четырех английских слов: преимущества - strenghts, недостатки - week-nesses, возможности - opportunities, угрозы - threats). Данные анализа оформляются в виде таблицы.



Таблица 3.1 - Матрица SWOT для ПАО «РБК»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоинства и сильные стороны, которые выделяют организация, среди конкурентов	Слабые места, уязвимые позиции, которые необходимо устранить, что бы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества
Возможности	Угрозы
Совокупность факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут благоприятно повлиять на ее рыночные позиции	Все, что может повредить организации (появление новых конкурентов, политическая нестабильность)

В целом SWOT- анализ помогает ответить медиаорганизации на следующие вопросы:

1. Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны копании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке?

2. Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами и существуют ли возможности корректировки положения?

3. Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4. Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство и какие стратегические меры следует принять?

По результатам этого анализа возможно установить, каким образом используются ресурсы ПАО «РБК» при нынешней товарной номенклатуре в данных условиях рыночной конъюнктуры и как все это сочетается со стратегическими целями и стратегией компании.

Проведенная работа позволяет наметить пути устранения «узких мест» в деятельности медиаорганизации, составить план диверсификации рисков, выявить дополнительные возможности и резервы.

Из выявленных в результате такого анализа сильных сторон медиаорганизации наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают долгосрочный успех медиаорганизации. После того, как осуществлены оценки сильных и слабых сторон медиаорганизации, следующим этапом анализа конкурентоспособности является оценка природы и степени конкурентного преимущества, которым обладает на рынках медиаорганизация.

3.2 Разработка кадровой стратегии ПАО «РБК»

В рамках данной работы предлагается ращзработка 2 составляющих направлений кадровой стратегии:

Первое направление кадровой стратегии ПАО «РБК» состоит в совершенствовании системы нематериального стимулирования.

Текущий экономический кризис повысил интерес к нематериальным инструментам стимулирования. Жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим предприятиям, в том числе и ПАО «РБК», делать ставку на материальный интерес в вопросе мотивации персонала.

Варианты морального (нематериального) стимулирования (компоненты одноименной подсистемы):

- Поздравления. Важно, чтобы от лица предприятия именинников поздравлял директор.

- «Витрина успехов» или «Доска почета».

- Прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы программы профессионального и карьерного развития (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

- Включение сотрудников в процесс принятия решений, как средство повышения их инициативности и лояльности.

В подсистему социально-психологического стимулирования, входят варианты требующие инвестиций, распределяемых безадресно, главным образом, это стимулы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации): например, предоставление абонементов в оздоровительные и культурные учреждения города.

Мотивация персонала свободным временем - призвано регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников. Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных. Стимулирование свободным временем будет подразделяться на:

- общее - для всех сотрудников;

- эталонное - для наиболее ценных сотрудников, которые достигли определенных результатов;

Потери в производительности в фирме, связанные со стимулированием свободным временем, за счет сокращением фонда рабочего времени (таблица 3.2.).

Таблица 3.1. - Расчет затрат на стимулирование персонала фирмы рабочим временем

Показатель	2017 год
1. Среднегодовая численность работающих, чел.	842
2. Количество часов, отработанных одним работником	1907
3. Средняя продолжительность рабочего дня, час	8
4. Производительность труда, тыс.руб./год	1551,16
5. Производительность труда, руб./час	913,40

Мероприятие по стимулированию персонала предприятия свободным временем заключается в предоставлении наиболее отличившемуся сотруднику одного 8-часового дополнительного выходного дня раз в месяц. В связи с чем, потери в годовом фонде рабочего составят:

1человек*12месяцев*8часов = 96 часов.

Тогда потери в производительности за год составят:

96 часов * 913,40 руб./час = 87 686,40 рубля.

При внедрении подсистемы нематериальной социально-психологической мотивации очень важно, чтобы критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, и персонал был с ними ознакомлен.

Помимо представленных мероприятий стимулированию, в рамках внедрения нематериальной мотивации предлагается разработка бальной системы получения определенного вида стимулирования (см. таблицу 3.2.)

Таблица 3.3. - Разработка бальной системы нематериальной стимулирования

Вид нематериального стимулирования	Баллы
Оплата сотовой связи	Свыше 10
Оплата проезда	Свыше 20
Курсы английского языка	Свые 30

Начисление баллов проходит за выполнение основных функций в соответствии с установленным еженельных планом работы, а так тже дополнительных заданий.

Начисляемые еженедельно баллы суммируются и по результатам месяца выбирается 5 человек из всех структурных подразделений ПАО «РБК». В соответствии с полученным количеством баллов сотрудник получает один из вариантов нематериального стимулирования.

В качестве второго направления кадровой стратегии ПАО «РБК» предлагается разработка блок-схемы планирования карьеры персонала.

Мероприятие по разработке блок-схемы по карьерному росту состоит в реализации следующих этапов: оценка карьерного потенциала сотрудника;

формирование стратегии карьерного роста отдельного сотрудника; утверждение и реализация стратегии карьерного роста сотрудника.

Оценка карьерного потенциала сотрудника осуществляется в ходе

проведения конкурса на замещение должности.

Планирование стратегии карьерного роста предлагается осуществлять в течение трех месяцев.

Рассмотрим предлагаемую блок-схему планирования стратегии карьерного роста сотрудника в ПАО «РБК» (см. рисунок 3.1).

БЛОК-СХЕМА

планирования карьеры персонала ПАО «РБК»

Рисунок 3.1. - Блок-схема планирования стратегии карьеры сотрудников ПАО «РБК»

При разработке стратегии карьерного роста сотрудника должны быть самостоятельно определены профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели).

Стратегия карьерного роста сотрудника должен представлять собой документ, который включает:

- общие сведения о сотруднике;

- возможную схему продвижения сотрудника в данном самостоятельном структурном подразделении;

- мероприятия по профессиональному развитию сотрудника, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности.

При прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения сотрудника предприятия, он установленном порядке участвует в конкурсе на замещение должности.

Выбор схемы продвижения сотрудника включения в стратегию карьерного роста осуществляется непосредственным руководителем по согласованию с начальником подразделения (отдела).

В целях совершенствования (приобретения) профессиональных знаний и навыков, необходимых для замещения определенной должности, определенной на соответствующем этапе схемой продвижения сотрудника в стратегии карьерного роста предусматриваются мероприятия по его профессиональному развитию.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход традиционных СМИ в интернет-среду открывает новые возможности для получения информации. Это повышает интерес аудитории к самому изданию. Через поиск можно найти старые выпуски изданий, любую статью или рубрику. Все это позволяет получать информацию быстрее вне зависимости от места нахождения. Интернет-ресурс может содержать в себе неограниченный, постоянно обновляющийся поток информации и в этом потоке совмещать текстовые, визуальные, видео и аудио материалы.

Влияние глобализации на развитие современных СМИ оказывает огромное влияние: начиная от подготовки журналистских кадров, заканчивая самой структурой текстов. Английский язык на данный момент является интернациональным средством коммуникации, именно поэтому большинство престижных информационных агентств (ТАСС, Интерфакс) имеют иностранные версии сайтов. Технологический всплеск, формирование единого информационного пространства в виртуальной среде изменило традиционное функционирование СМИ и обозначило особенности их деятельности в виртуальном пространстве.

Объектом исследования в работе выступает ПАО «РБК» - крупнейший российский деловой медиахолдинг, представленный сразу на всех ключевых контентных платформах - в интернете, телевидении и прессе. Помимо медийных проектов компания регулярно проводит деловые мероприятия - отраслевые конференции, бизнес-регаты и премии. Еще одним крупным направлением деятельности РБК является регистрация доменов и хостинг, открывающие клиентам широкие возможности для ведения бизнеса в интернете.

Основными направлениями деятельности РБК являются: интернет-направление, телевидение, пресса, проведение конференций и премий, регистрация доменов и хостинг.

ПАО «РБК» было создано в 1993 году. С момента создания ПАО «РБК» прошло множество этапов развития, на каждом из которых деятельность совершенствовалось.

Так же в работе предложены направления кадровой стратегии ПАО «РБК»: совершенствование системы нематериальной мотивации персонала: предоставление абониментов в оздоровительные учреждения, а конкретно в бассейн, а так же мотивация персонала свободным временем.

И немаловажным направлением кадровой стратегии ПАО «РБК» стала разработка стратегии карьерного роста сотрудников ПАО «РБК», в соответствии с которой определяются профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую хотел бы занять сотрудник (либо иные цели) и этапы реализации этого процесса.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

кадровый массовый информация стратегия

Акатьева М.Д. Оценка рисков как элемент внутреннего контроля за экономическим субъектом // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2015. - № 4. - С. 18-23.

Акатьева М.Д. Репутационный риск: оценка современного теоретико-понятийного аппарата // Международный бухгалтерский учет. 2015. - № 20. - С. 17.

Акатьева, М.Д. Бухгалтерский учет и анализ: учебник. - 2-е издание, переработанное и дополненное / М.Д. Акатьева, В.А. Бирюков. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 258 с.

Акатьева, М.Д. Риски медиаорганизаций: определение видов и раскрытие информации / М.Д. Акатьева, М.Н. Тимошенко. - М.: Издательский дом Фанансы и Кредит, 2017. - №1 - с. 27-33

Бескоровайная, С.А. Эволюционные процессы в сфере экономического планирования как теоретический аспект определения места бюджетирования в функционале финансового менеджмента / С.А. Бескоровайная // Международный бухгалтерский учет, 2014.- № 25. - С. 20-26.

Бирюков, В.А. Управление дистрибуцией контента современных средств массовой информации / В.А. Бирюков // Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2015. - С. 46-48.

Вакурова Н.В. Концепции современных российских Интернет-изданий / Н.В. Вакурова, Л.И. Московкин // Вестник Московского университета. Сер. 10. Журналистика. 2013. № 6. С. 44-45.

Вартанова Е. Основы медиабизнеса [Электронный ресурс] // Студенческая электронная библиотека «Консультант студента». - URL: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785756705034.html (дата обращения: 13.03.18).

Ворошилов В.В. Журналистика: Учебник. - 2-е изд. СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 2011. - 433 с.

Долгина Е.С., Гуржий Д.А. Проблема современных традиционных СМИ в России // Восемнадцатая всероссийская научно-практическая конференция Нижневартовского государственного университета: Статьи докладов / отв. редактор А.В. Коричко. 2016. - С. 147-150.

Долженко О. В., Пономаренко Б. Г. Подготовка кадров для рыночной экономики // Кадры для рыночной экономики. - М.: Академия менеджмента и рынка, 2014. - 309 с.

Дресвянников В. С. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия// Проблемы теории и практики управления. 2013. - № 8 . - С. 209 - 2016.

Егоршин А. П. Организация работы с человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами. - 2015. - № 1. - C. 300 - 314.

Жданова С.Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. 2014. - № 3. - С. 43.

Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов: Социология. - 2014. - №3. - С. 77 - 81.

Зарубина Е. В., Фатеева Н. Б. Качественные методы исследования организационной культуры предприятия // Аграрное образование и наука. 2016. - № 4. - С. 49.

Зарубина Е. В. Мотивация человеческих ресурсов: понятие, сущность, структура // Аграрное образование и наука. 2016. - № 4. - С. 34.

Зарубина Е. В. Предмет, методология, понятийный аппарат науки «Управление человеческими ресурсами // Аграрное образование и наука. 2016. - № 4. - С. 32.

Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. 2016. - № 4. - С. 26.

Кибанов А.Я. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования // Кадровик. 2013. - № 5. - С. 9.

Крылова А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. 2013. № 2. - С. 23.

Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием / И.В. Кузнецова // Материалы Международной научно - практической конференции. - Саратов, 2016. - С. 106 - 109.

Лазаренко Л.А., Белик Т.С. Особенности и принципы системы управления эффективностью персонала // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2017. - № 73--74 (1-2). - С. 154--156.

Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе "компетентностного" подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №5. - С. 123 - 128.

Минервин И.А. Внутрифирменное обучение рабочих // Экономист, 2015. - №2. - С. 82

Мустаев А.М., Петрова Л.Н. Современная служба управления персоналом: изменение роли в процессе достижения бизнес-целей организации // Молодежь и наука. 2016. - № 6. - С. 2.

Пасешник Н. П., Тенетко А. А. Особенности подготовки кадров для государственной службы: принципы и концепции // Сборник трудов VI Всероссийской научно-практической конференции научных, научно-педагогических работников и аспирантов «Профессиональные стандарты: технологии управления человеческим капиталом и проблемы кадровой политики». 2016. - С. 32-37.

Петрова Л. Н. Инновационные подходы к кадровой службе организации // Молодежь и наука. 2014. - № 2. - С. 36.

Погодина Г. Обучение персонала. Зарубежный опыт. - М.: Кадровик.ру, №7. - 2016. - С. 53-59.

Романадзе И. Менеджмент и управление проектами // Справочник по управлению персоналом. 2014. - № 4. - С. 26.

Саакян М. К. Особенности разработки маркетинговой стратегии в сельскохозяйственных предприятиях Среднего Урала // Аграрный вестник Урала. 2014. - № 5 (71). - С. 33-35.

Свергун О. М. Развитие сотрудников: комплексный подход // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. - С. 23 - 28.

Скороходова О.Р. Основные направления, типы кадровой политики организации // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2015. - № 3. - С. 58 - 63.

Степанова, Г.Н. Формирование интеграционных структур на основе кластерного подхода к управлению / Г.Н. Степанова, П.Н. Шаронин. - Москва МГУП имени Ивана Федорова - 2015. - №4 - с.142-149.

Страшнов С. Актуальные медиапонятия: опыт словаря сочетаемости. - Екатеринбург: Издательские решения, 2017. - 360 с.

Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии. Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2015. - С. 362 - 367.

Чернов А.В. Профессиональная компетентность специалиста как основа формирования инновационного потенциала модернизации производства в условиях его диверсификации // Наукоемкие технологии. 2013. - Т. 12. № 1. - С. 28 - 32.

Чернов А.В., Носкова Е.М. Развитие кадрового потенциала менеджеров // Перспективы развития науки и образования сборник научных трудов. 2016. - С. 126 - 131.

Чернов А.В., Чернова В.А. Оценка результативности персонала на основе системы ключевых показателей // Социально ориентированное управление в условиях глобализации материалы. Российский университет дружбы народов. 2015. - С. 282 - 285.

Чумак, Л. Вакансии дня: комьюнити-менеджер, PR-директор и другие [Электронный ресурс] // Интернет-портал Rusbase. - URL: https://rb.ru/news/sarex-storytel-klutch/ (дата обращения: 22.03.2018).

Шаронин, П.Н. Особенности создания организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью полиграфической организации / П.Н. Шаронин // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2014. - № 6.- С. 276-282.

Энциклопедия мировой индустрии СМИ. - М.: Аспект Пресс, 2013. - 464 с.

Яхнеева И. В. Моделирование и проектирование систем поставок в условиях риска / И. В. Яхнеева. - М.: БИБЛИО-ГЛОБУС, 2013. - 176с.

Размещено на Allbest.ru

...