Создание работоспособной и эффективной системы государственного управления

-информация о соблюдении (несоблюдении) гражданским служащим ограничений, наличии (отсутствии) нарушений запретов, выполнении требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

Кроме того, проводится разъяснительная работа среди служащих казначейства о задачах аттестации и порядке ее проведения, ознакомление каждого служащего, подлежащего аттестации с Положением о проведении аттестации.

Не менее чем за неделю до начала аттестации каждый служащий должен быть ознакомлен с представленным отзывом о его служебной деятельности. При этом аттестуемый служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

При каждой последующей аттестации в комиссию представляется аттестационный лист предыдущей аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого служащего казначейства. В случае неявки его на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины или отказа его от аттестации служащий привлекается к дисциплинарной ответственности, а аттестация переносится на более поздний срок.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, где принимается одно из следующих решений:

- соответствует замещаемой должности гражданской службы;

- соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

- соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

- не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

С аттестационным листом служащий казначейства знакомится под расписку. Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, отзыв на него и годовой отчет о профессиональной деятельности хранятся в личном деле.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт Отделения федерального казначейства или принимается решение о том, что служащий:

- подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

- направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

- понижается в должности гражданской службы.

При отказе служащего от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность руководитель вправе принять решение об освобождении его от занимаемой должности и увольнении в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

По истечении одного месяца после проведения аттестации перевод служащего казначейства на другую должность или увольнение его по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска служащего в месячный срок не засчитывается.

Служащий казначейства вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основным документом, позволяющим оценить методы и критерии оценки, применяемые на государственной службе в России, является аттестационный лист, форма которого рекомендована государственным ведомствам и закреплена законодательно.

Как показывает анализ этого документа, в нем присутствуют только общие критерии соответствия занимаемой должности и квалификационным требованиям к государственному служащему - стаж государственной службы, классный чин аттестуемого, его уровень образования и некоторые формальные оценки (например, оценка выполнения рекомендаций, полученных государственным служащим во время предыдущей аттестации).

Полностью отсутствуют какие-либо конкретные критерии и показатели деятельности государственного служащего, позволяющие качественно и количественно оценить степень эффективности его деятельности, результативность его работы.

Как видно из представленных в листе Отзыва критериев (см. Приложение 1), оценка служащих Комитета проводится достаточно всесторонне.

С целью исследования удовлетворенности сотрудников применяемыми в организации методиками и процедурами оценки управленческих кадров мы предприняли письменный опрос, в котором приняли участие 20 работников организации (текст опросника см. Приложение 2).

По мнению опрошенных, аттестацию управленческих кадров в Отделении Федерального казначейства необходимо проводить со следующей периодичностью:

- один раз в год - 10%;

- раз в три года - 80%;

- раз в пять лет - 10%;

- ваш вариант ответа - 0%.

Рис. 1 Оценка сотрудниками организации периодичности аттестации

Как видно из ответов опрошенных, большинство из них - 80% - устраивает существующая в настоящее время периодичность прохождения аттестации - один раз в три года.

Существующая система оценки управленческих кадров государственной службы, по мнению респондентов, имеет следующие недостатки:

- проводится редко - 10%;

- носит формальный характер - 85%;

- недостатков нет - 5%;

- ваш вариант ответа - 0%.



Рис. 2 Недостатки в системе оценке руководителей

Основным недостатком системы оценки управленческих кадров, по мнению большинства опрошенных (85%) на сегодняшний день является ее формальный характер. Несмотря на то, что Положение об аттестации предусматривает достаточно широкий спектр критериев оценки, недостаточно разработан механизм этой оценки и показатели, по которым должны оцениваться данные критерии.

Оценка руководителей Комитета, согласно ответам респондентов, должна проводиться на основании следующих критериев степени соответствия квалификационным требованиям:

- стаж работы - 60%;

- образование - 90%;

- наличие ученой степени - 15%;

- частота повышения квалификации - 90%;

- ваш вариант ответа - 0%.

Рис. 3 Необходимые критерии степени соответствия квалификационным требованиям



По мнению большинства респондентов - 90%, основными критериями при оценки квалификационных характеристик руководителей должны выступать образование и частота повышения квалификации.

По мнению респондентов, при аттестации руководителей необходимо оценивать следующие критерии профессиональной деятельности:

- участие в проектах - 20%;

- выполнение заданий - 100%;

- ваш вариант ответа - 0%.

Рис. 4 Необходимые критерии оценки профессиональной деятельности

В качестве основного критерия оценки профессиональной деятельности руководителя, по мнению большинства, должен выступать критерий выполнения заданий.

При оценке руководителей необходимо оценивать следующие личностные качества:

- способность принимать решения и претворять их в жизнь - 100%;

- способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы - 90%;

- способность анализировать проблемы и делать выводы - 70%;

- способность приспосабливаться к нестандартной ситуации - 50%;

- готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию - 30%.



Рис. 5 Необходимые критерии оценки личностных качеств

Наиболее важными личностными качествами руководителя, которые должны оцениваться при аттестации, опрошенные считают способность принимать решения и претворять их в жизнь (100%) и способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы (90%).

Итак, к достоинствам существующей системы оценки руководителей государственной службы можно отнести то, указанные критерии квалификации и профессиональной деятельности отчасти имеют место в действующей системе аттестации (образование, стаж работы, повышение квалификации, выполнение заданий и др.), однако настоящая система оценки руководителей не предусматривает оценку личностных качеств, что необходимо, по мнению опрошенных. В качестве основного недостатка действующей в настоящее время системы оценки руководителей государственной службы респонденты назвали ее формальный характер. Формальный характер усугубляется также субъективностью оценки служащих, поскольку отзыв на аттестуемого пишется начальником Комитета. Также следует отметить, что существующая система оценки не позволяет оценить потенциал руководителей. 80% также считают, что начальник также, как и все сотрудники и руководители должен проходить процедуру аттестации, 20% опрошенных затруднились ответить.



Рис. 6 Оценка необходимости прохождения аттестации начальником Комитета

Итак, мы выяснили, что в настоящей системе оценки имеются следующие недостатки:

- формальный характер аттестации;

- недостаточно разработанный механизм оценки и отсутствие показателей, по которым должны оцениваться руководители;

- оценка служащих казначейства довольно субъективна, поскольку отзыв пишется единолично непосредственным руководителем служащего;

- оценивается лишь то, что есть "по факту", метод аттестации не предусматривает оценку потенциальных возможностей служащего.

В связи с этим оптимизация методов оценки служащих Отделения федерального казначейства возможна:

- при четких и конкретных показателях оценки критериев квалификации, профессиональной деятельности и личностных качеств;

- на основе принципа коллегиальности;

- расширение перечня критериев оценки служащего, необходимость включения в него такого показателя как "потенциал служащего".

2.3 Пути совершенствования деятельности руководителя

На сегодняшний день существует острая потребность в разработке методов оценки управленческих кадров Отделения Федерального казначейства, которые могли бы минимизировать недостатки существующих и используемых чаще всего в практике оценки федеральных государственных служащих казначейства.

Аттестация как метод оценки управленческого персонала государственной службы направлена на совершенствование деятельности органов государственной власти по подбору, расстановке и повышению квалификации государственных служащих.

В современных условиях, механизм оценки труда, обеспечивающий ее эффективные результаты, должен обязательно включать в себя следующие элементы:

1) субъект оценки;

2) объект оценки;

3) научно разработанные критерии оценки деятельности государственных служащих, т. е. конкретные требования, которым должна соответствовать деятельность служащего, его личностные качества и результаты труда; учет других факторов, раскрывающих содержание работы;

4) методы оценки;

5) процедура оценки (создание рациональной системы учета показателей работы служащих, позволяющей анализировать собранную информацию; выделение служащих, занимающихся проведением оценки; компьютерное обеспечение процесса оценки; проведение оценки как таковой и т. д.).

Таблица 1 показывает критерии, на основе которых проводится оценка государственных служащих в других странах.

Таблица 1 - Зарубежный опыт оценки деятельности государственных служащих

Страна	Критерии оценки
Великобритания	Степень выполнения задач, оценка деятельности по стандартам, прочее (семейные обстоятельства и др.) Используется 5-балльная шкала
США	Количественные (осуществленные действия - запросы, переводы и др.) Качественные (допущенные ошибки, жалобы на служащего) Временные (сроки выполнения проектов) Затраты (издержки на выполнение работы)
Франция	Общая оценка - использование комплексной характеристики (профессиональные знания, организованность, индивидуальные качества) Балльная оценка - по 20-балльной шкале (первоначальный балл присваивается при поступлении на госслужбу и увеличивается в зависимости от эффективности его деятельности)

На основе изученной нами литературы мы предлагаем проводить оценку деятельности на основе трех блоков критериев.

Первый блок содержит критерии, позволяющие оценить степень соответствия аттестуемого квалификационным требованиям (стаж работы, образование, ученая степень, повышение квалификации и др.). Данные критерии содержатся в аттестационном листе для государственных служащих.

Второй блок должен содержать критерии, оценивающие профессиональную деятельность государственного служащего (участие в проектах, выполнение заданий и др.).

Третий блок должен быть направлен на оценку личностных качеств служащего, которая в действующей системе оценки отсутствует. В качестве личностных характеристик для оценки можно предложить следующие:

1) способности принимать решения и претворять их в жизнь;

2) методические способности -- способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

3) мыслительные и оценочные способности -- способность анализировать проблемы и делать выводы;

4) адаптируемость и умение вести переговоры -- способность приспосабливаться к новой/нестандартной ситуации, к партнеру по переговорам;

5) готовность государственного служащего к выполнению задач, не входящих в его компетенцию, для решения которых у служащего достаточно знаний и навыков и др.

Каждый пункт характеристики может оцениваться по пятибалльной шкале, которая дает возможность сделать следующие выводы:

1. Блестящие данные, служащий имеет глубокие специальные познания, отличную производительность.

2. Данные выше требуемых, служебно-трудовые показатели превосходят установленные.

3.Данные полностью отвечают требованиям (работа служащего отвечает требованиям, предъявляемым для данной должности).

4. Данные в основном отвечают требованиям навыки служащего нуждаются в совершенствовании.

5. Данные ниже требований, производительность служащего значительно ниже ожидаемой, он часто получает замечания.

Использование трех блоков позволяет оценить профессиональную деятельность государственного служащего в совокупности с его личными качествами, что дает возможность получения комплексной оценки его деятельности в ходе аттестации. Как показывают результаты последних исследований, использование подобной системы оценки труда персонала приводит к повышению эффективности деятельности. Считаем, что предложенный подход к оценке труда может быть успешно использован на государственной службе.

При оценке деятельности государственного служащего целесообразно изучить мнение не только непосредственного руководителя об эффективности работы, но и самого государственного служащего, чтобы члены аттестационной комиссии могли принимать решение на основе не только одной точки зрения, что позволит в некоторой степени исключить возможность принятия решения на основе предвзятого мнения руководителя (если таковое имеется).

При принятии решения аттестационная комиссия должна руководствоваться определенными критериями. Например, для перевода государственного служащего на более высокую должность необходимо наличие оценки "блестящие данные" как минимум для 85% критериев, для принятия решения о соответствии государственного служащего занимаемой должности необходимо не менее 90% оценок "полностью отвечает" и выше. Методом, используемым при проведении аттестации на сегодняшний день, является собеседование с государственным служащим, а также изучение результатов отзыва непосредственного руководителя государственного служащего. Такую ситуацию нельзя считать удовлетворительной.

Проведенный анализ, а также выявленные в первой главе особенности государственной службы позволяют рекомендовать расширение спектра применяемых методов оценки деятельности. На наш взгляд, несомненную пользу может принести использование таких методов оценки деятельности, как тестирование, решение поставленных задач в коллективе, метод 3600, анкетирование и др. Эти методы давно используются в негосударственном секторе и уже доказали высокую степень полезности применения.

Следует отметить, что в настоящее время никак не регламентируется аттестация высших руководителей, нигде не указано, подвергаются ли вообще такие государственные служащие аттестации. На наш взгляд, необходимо распространение системы аттестации на все уровни государственной службы. Для проведения аттестации высших руководителей автор предлагает использовать метод 360 градусов, когда подчиненные принимают участие в оценке деятельности государственного служащего. При этом в состав аттестационной комиссии могут быть приглашены независимые эксперты для получения более объективной оценки.

В качестве второго способа оптимизации оценки управленческих кадров государственной службы предлагаем использовать метод оценки компетенций или ассессмент-центр.

Первоосновой профессионализма является компетентность, т.е. не только знание каких-то вопросов, осведомленность о них, но и правомочность их обсуждать и решать.

Данный метод предусматривает оценку именно управленческих кадров, что обусловлено следующими факторами:

- метод является довольно затратным, что делает нерентабельным его применение в отношении рядового персонала организации;

- метод направлен не только на оценку профессиональных компетенций управленческих кадров, но и на выявление их внутренней мотивации.

Напомним, что ассессмент-центр - это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик руководителя компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности.

В идеале использование технологии Assessment Center позволяет решать следующие задачи:

· формулирование должностных обязанностей и требований к руководителю;

· оценка соответствия руководителя требованиям позиции;

· получение наиболее полной информации о компетенциях оцениваемых руководителей;

· оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;

· оценка совместимости сотрудников;

· оценка готовности руководителя к продвижению на новую должность.

Таким образом, успешная работа Assessment Center позволяет выявить управленцев с высоким потенциалом, так как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с деятельностью человека в организации. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование кадрового резерва организации.

Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков управленцев. Он нацелен на определение уровня развития именно компетенций (компетенция - некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач).

Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха, в случае если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5-2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.

Каждая организация определяет для себя профиль ключевых компетенций. То есть организация решает, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается профилирование по позициям, то есть определяется, для какой позиции какой набор этих компетенций играет первостепенную роль.

Оценщиками могут выступать как внешние приглашенные консультанты (служащие и руководители Администрации муниципального района, налоговой инспекции и т.д.), так и внутренние ассесссоры (линейные руководители и служащие различных отделов Отделения федерального казначейства).

Одним из методов оценки компетенций является структурированное интервью по компетенциям, позволяющее собрать достоверную фактологическую информацию о предпочтительных поведенческих проявлениях аттестуемого руководителя в тех или иных типичных для организации ситуациях.

Вот как может описываться компетенция "умение работать в команде":

- предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;

- проявляет интерес к точке зрения членов команды;

- помогает группе достичь результата;

- ценит вклад других;

- стремится к достижению консенсуса;

- в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.

Таким образом, использование в качестве дополнительного метода оценки управленческого персонала Отделения федерального казначейства ассессмент центра, организация даст возможность достаточно объективно оценить не только профессиональный уровень руководителей, но и потенциальные возможности каждого из них, что необходимо для развивающейся организации.

Такая система оценки управленческих кадров Отделения федерального казначейства будет выполнять ряд важных социальных функций. Она позволит снижать конфликты в коллективе, способствовать созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу управленцев, рационально использовать их силы и возможности; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием руководителей; получать информацию об уровне профессионального развития руководителей; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение профессионального развития руководителей структурных подразделений.



Заключение

В данной работе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления и его содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными, виды стилей руководства.

Основная задача руководителя - постоянно управлять людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс - выполнение реальной работы и получение результатов. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Важная задача руководителей - установление четких и ясных целей для исполнителей.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства - свой специфический способ, манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Эффективное функционирование федеральных, региональных и местных органов исполнительной власти Российской Федерации тесно связано с проблемой реализации кадровой политики, основанной на современных научных концепциях и подходах. В то же время анализ процесса осуществления реальной кадровой работы в государственных организациях различного уровня исполнительной власти показывает, что лица, ответственные за ее осуществление, часто не имеют достаточно четкого представления о современных принципах, формах и методах кадровой работы и в первую очередь о тех ее аспектах, которые связаны с оценкой и отбором новых сотрудников.

В организации, функционирующей на основе принципа строгой субординации служебных отношений, закрепленной классификацией должностей, этический аспект проблемы взаимодействия руководителя и подчиненного приобретает острую актуальность, становясь одним из решающих факторов повышения эффективности управленческого труда.

Осуществляя управление персоналом государственной службы, руководитель затрачивает на общение около трех четвертей своего рабочего времени, причем значительную его часть составляют непосредственные контакты с подчиненными в ситуациях неравного служебного статуса сторон. Строгое следование требованиям субординации тем не менее оставляет ему свободу выбора стиля руководства, определяющего характер этих отношений.



Библиографический список

1. «О системе государственной службы Российской Федерации» Федеральный закон от 27 мая 2003 № 58-ФЗ

2. Федеральный закон от 27.07.04 №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»

3. «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2010 № 112

4. Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2009 года № 519 "О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации и лиц, замещающих отдельные должности федеральной государственной службы

5. Закон 265-ОЗ Новосибирской области «О государственной гражданской службе в Новосибирской области»

6. Ноздрачев А.Ф., Нуртдинова А.Ф., Чиканова Л.А. и др. Комментарии к Федеральному закону "О гражданской службе Российской Федерации" и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. - М.: МЦФЭР, 2010. - 576 с.

7. Завидовский Д. Формирование кадрового потенциала муниципальной службы: проблемы, опыт, тенденции // Управленческое консультирование, 2011. - № 3. - с. 17-19.

8. Князев С.Н., Ильин М.В., Разумовский A.M. Системная актуализация вопросов государственной кадровой политики // Проблемы управления, 2013. - №3. С.3-8.

9. Архипов В. Государственные вакансии или келейный отбор // Бизнес-Адвокат, 2012. - № 5.

10. Бажин И. Система образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих. // Государственная служба. 2011. №10.

11. Бойко Е.А., Скобеев К.М. Реформа государственной службы: новое вино в старые мехи?/Научные записки Сибирской академии государственной службы. Новосибирск, 2013.Т.4.

12. Граждан В. О некомпетентности и бюрократизме на государственной службе. // Государственная служба. 2011. №6.

13. Лытов Б. Государственная власть: проблемы прохождения.// Власть. 2010. №7.

14. Магомедов К. Конфликт интересов в системе государственной службы: социологический аспект исследования проблемы. // Государственная служба. 2010. №6.

15. Миронов В.И. Трудовое право России. М., 2012.-369с.

16. Новокрещенов А. Все ли решают кадры или кадры решают все? // Государственная служба. 2010. №1.

17. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. - Ростов-на-Дону, АООТ «Ростиздат», 2012.-680с.

18. Смольков В. Бюрократия и бюрократизм: как свести болезнь к минимуму? // Государственная служба. 2012. №8.

19. Тараканов А. Гарантии для государственных служащих: понятие и соотношение с другими категориями // Государственная служба. 2013. № 1.

20. Яковлев В. Кадры для местного самоуправления: проблемы и пути их решения. // Государственная служба. 2011. №5.



Приложения

Приложение 1

Бланк отзыва об исполнении должностных обязанностей за аттестационный период

Отзыв об исполнении должностных обязанностей за аттестационный период

1. ФИО гражданского служащего.

2. Замещаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность.

3. Дата прохождения предыдущей аттестации.

4. Перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых гражданский служащий принимал участие в соответствии с должностными обязанностями, установленными в должностном регламенте, с использованием количественных показателей результативности (при наличии таковых):

а) подготовленные проекты документов;

б) выполненные поручения и т.д.;

в) перечень наиболее значимых выполненных поручений и подготовленных проектов документов.

5. Сведения о повышении квалификации, профессиональной переподготовке, стажировке гражданского служащего:

а) участие в семинарах, конференциях и т.д. (темы семинаров, место проведения, сроки);

б) прохождение стажировок (цель, результаты);

в) повышение квалификации, профессиональная переподготовка (название учебного заведения, наименование учебной программы, сроки обучения).

6. Мотивированная оценка результатов профессиональной деятельности гражданского служащего (качество подготовки документов и исполнения поручений; указываются замечания, рекомендации, отмечаются достижения в работе).

7. Мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств гражданского служащего (владение информационными технологиями, знание нормативно-правовых документов и т.д.; оцениваются организаторские, аналитические и иные способности, творческий подход в работе, инициативность и т.д.).

8. Информация о соблюдении (несоблюдении) гражданским служащим ограничений, наличии (отсутствии) нарушений запретов, выполнении требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

9. Предложение руководителя:

а) гражданский служащий (ФИО, должность) соответствует замещаемой должности гражданской службы;

б) гражданский служащий (ФИО, должность) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

в) гражданский служащий (ФИО, должность) не соответствует замещаемой должности гражданской службы;

г) гражданский служащий (ФИО, должность) соответствует замещаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышении квалификации.

Непосредственный руководитель_________________________

(подпись) И.О. Фамилия

С отзывом ознакомлен:_________________________________

(должность) (подпись) И.О. Фамилия



Приложение 2

Анкета "Исследование удовлетворенности персонала организации системой оценки управленческих кадров"

Уважаемые сотрудники !

Просим вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты.

На вопросы 1, 6 необходимо выбрать один ответ. На вопросы 2, 3, 4, 5 один или более ответов.

1. С какой периодичностью, на Ваш взгляд, следует проводить аттестацию управленческих кадров в Комитете?

- один раз в год;

- раз в три года;

- раз в пять лет;

- ваш вариант ответа.

2. Какие недостатки, на Ваш взгляд, имеет существующая система оценки управленческих кадров государственной службы?

- проводится редко;

- носит формальный характер;

- недостатков нет;

- ваш вариант ответа.

3. Какие критерии степени соответствия квалификационным требованиям руководителей необходимо оценивать?

- стаж работы;

- образование;

- наличие ученой степени;

- частота повышения квалификации;

- ваш вариант ответа.

4. Какие критерии профессиональной деятельности руководителей Комитета необходимо оценивать?

- участие в проектах;

- выполнение заданий;

- ваш вариант ответа.

5. Какие личностные характеристики, по Вашему мнению, необходимо оценивать при аттестации руководителей комитета?

- способность принимать решения и претворять их в жизнь;

- способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

- способность анализировать проблемы и делать выводы;

- способность приспосабливаться к нестандартной ситуации;

- готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию.

6. Считаете ли Вы, что начальник Комитета должен проходить процедуру аттестации наряду с линейными руководителями организации?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

Благодарим за участие в опросе!

Размещено на Allbest.ru

...