Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет социальных наук

Выпускная квалификационная работа

Особенности лидерства в государственном секторе

по направлению подготовки 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление»

образовательная программа «Государственное и муниципальное управление»

Ланская Ирина Андреевна

Научный руководитель:

Проф. Иванова Наталья Львовна

Рецензент:

Доц. Попова Елена Павловна

Москва 2017



Введение

Мы часто слышим разговоры и дискуссии о важности лидера в организации. Лидерство стало притчей в языцех в бизнес литературе, обучающих тренингах и семинарах. Большое количество информации о лидерстве и различные интерпретации лидерства далеко не всегда помогают разобраться в этом феномене, а зачастую даже создают информационный шум, среди которого важные аспекты лидерства могут затеряться. Как, например, произошло с исследованиями темы лидерства в государственном управлении.

К сожалению, лишь малая часть из научных работ посвящена лидерству в государственном администрировании, в то время как основной массив статей уделяет внимание лидерству в коммерческих организациях. Отличной иллюстрацией этому факту может служить работа Монтгомери Ван Варта 2003 года Van Wart M. (2003) “Public-Sector Leadership Theory: An Assessment” // Public Administration Review, Vol. 63, No.2 указано, что в базе научных работ Public Administration Review только 110 научных статей за 61 год напрямую или косвенно относятся к теме лидерства в государственном секторе. Работа Ван Варта стала значимой в научном дискурсе и дала новый виток развитию исследований в области лидерства в государственном секторе. Тем не менее, сегодня эта тема также требует пристального внимания, поскольку отсутствие понимания в различии типов лидерства необходимых в государственном и коммерческом секторе может привести к искаженному пониманию ролей лидера в каждом из типов организации.

Актуальность темы определяется несколькими факторами. Во-первых, это малая изученность самой темы лидерства в сфере государственного управления и, тем более роли лидера в жизни государственных органов. Во-вторых, провести сравнительный анализ типов лидера в государственных и коммерческих организациях. В третьих, в работе предпринимается попытка оценить влияние стиля лидерства в государственных и коммерческих организациях на последствия лидерства и качества взаимодействия с подчинёнными.

Цель работы: выявить и описать различия в стилях и последствиях лидерства среди руководителей государственных и коммерческих организаций.

Для достижения поставленной в работе цели были выделены следующие ключевые и второстепенные задачи:

1. Определить различия в стилях лидерства в государственных и коммерческих организациях

1.1) Провести анализ ключевых исследований в области лидерства;

1.2) Изучить подходы к определению лидерства;

1.3) Изучить подходы к определению лидерства в различных типах организаций и существующие исследования, посвященные сравнению аспектов лидерства в государственных и коммерческих организациях;

2. Провести эмпирическое исследование типов лидерства в государственных и коммерческих организациях

2.1) Определить и описать методологию проведения опроса, опираясь на методы, типологию лидерства Heidrick&Struggles, SLMX-MDM, оценку последствий лидерства по методологии The Hill Consulting Group;

2.2) Провести опрос среди руководителей государственных и коммерческих организаций с использованием передовых методик анкетирования;

2.3) Проанализировать собранные данные с использованием методов описательной статистики;

3. Сделать выводы о различиях в стилях лидерства в государственных и коммерческих организациях, а также обсудить возможные причины возникновения этих различий.

Объектом изучения настоящей работы является лидерство. В качестве предмета исследования выступают стили и типы лидерства, а именно различия в стилях лидерства в государственных и коммерческих организациях.

Настоящая работа состоит из двух глав: теоретической части и эмпирического исследования. В первой главе описываются подходы к определению лидерства, различия лидеров в государственных и коммерческих и сравнение лидерских подходов в государственных и частных организациях. В эмпирической части работы описаны результаты опроса руководителей из государственных и частных организаций, их качественный и статистический анализ. Эмпирическая часть оценивает широкий спектр, как самих стилей лидерства, так и последствий лидерства, по каждому из рассмотренных стилей.



Глава 1 Проблемы лидерства в государственных и муниципальных органах

лидер стиль государственный коммерческий

§1.1 Подходы к определению лидерства

В первой части теоретической главы будут подробно описаны подходы к определению и изучению лидерства, как самостоятельного феномена. Стоит обратить внимание на то, что в настоящей работе понятия «лидерства» и «руководства» не употребляются, как синонимичные. Различия понятий «руководство» и «лидерство» были подробно описаны еще 18 лет назад в 1999 году в работах Б.Д. ПарыгинаПарыгин Б.Д. (1999) «Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории» // СПб.: ИГУП. Разделение руководителя и лидера по Парыгину основано на принципах социальной психологии.

Руководитель - более широкое понятие, чем «лидер». Руководитель занят регулированием институциональных отношений группы в рамках социальной организации на уровне организационной «макросреды». При принятии решении лидер руководствуется правилами и иерархией принятой в организации и учитывает реакции всех возможных групп интересов (стейкхолдеров)Парыгин Б.Д. (1999) «Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории» // СПб.: ИГУП.

Стоит отдельно отметить, что такой подход к пониманию руководства во многом является продолжением классической школы административного управления Файоля. Файоль считал руководство универсальным феноменом, в рамках которого руководитель исполняет формальные, предписанные ему роли. Эти роли ограничены формальными правилами и нормативными документами организацииЩербина В.В. (2000) «Социальные теории организации: Словарь» // М.: Инфра-М.

Лидер, с другой стороны, участвует в регулировании внутригрупповых деловых и межличностных отношений на уровне организационной микросреды. В отличие от руководства, которое несет формальные признаки, лидерство возникает стихийно и зачастую независимо от организационной среды. Кроме того, процесс принятия решений лидером носит непосредственный и неформальный характер, и в меньшей степени подвержен влиянию системы организационных сдержек и противовесов (санкций)Парыгин Б.Д. (1999) «Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории» // СПб.: ИГУП.

Таким образом, руководство можно описать, как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, в то время как лидерство - продукт неформальных отношенийКричевский Л.Р (1996) «Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» // М.: Дело.

Описывая различия руководства и лидерства, стоит особенно подчеркнуть, что лидер занят работой с подчиненными на неформальном уровне. Это особенность лидерства подробно описана в работах Дейва Ульриха, который рассматривал лидерство, как способность лидера принимать решения и достигать целей, опираясь на понимание внутренних ресурсов персонала и тех требований, которые предъявляются подчиненнымУльрих Д. (2007) «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации» // Пер. с англ. - М.: Вильямс - 304 с..

Ульрих придерживался мнения, что главное качества лидера - способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных, умение проявлять эмпатию и быть открытым для общения с сотрудниками. При этом Ульрих предписывал лидеру некоторые черты руководителя, например - иметь четкий план действий и быть дисциплинированнымУльрих Д. (2007) «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации» // Пер. с англ. - М.: Вильямс - 304 с..

Акцент на неформальные отношения между лидером и подчинённым делал и другой классик менеджмента - Александр Хаслам. Хаслам рассматривал лидерство, как процесс самоопределения индивида и как партнерские отношения между лидером и последователемHaslam A.S., Reicher S.D., Platow M.J. (2011) “The New Psychology of Leadership: Identity, Influence, and Power” // Psychology Press. Лидерство в понимании Хаслама контекстуально, а лидером может стать тот человек, кто лучше соответствует характеристикам отличающими группу (социальная группа, с которой индивид психологически отождествляет себя, считает себя ее членом) от аутгруппыHaslam A.S., Reicher S.D., Platow M.J. (2011) “The New Psychology of Leadership: Identity, Influence, and Power” // Psychology Press.

Несмотря на интуитивно понятное значение термина «лидерство», четкого широко распространенного определения в литературе так и не существует. Тем не менее, существует множество теорий лидерства, которые объясняют этот феномен с различных ракурсов.

Рассматриваемые ниже девять теорий лидерства наглядно демонстрируют собой эволюцию понимания роли лидера: от просто выдающейся личности до ценностного обмена между лидером и подчиненными наиболее современных концепций «супер-лидерства», когда лидер постоянно обучает подчиненных быть лидерами (lead-self) через правильные модели поведения.

1. Теории лидерских черт - одна из самых ранних теорий лидерства, согласно которой личностные качества, в том числе лидерские, определяются ничем иным, как наследственностьюКрылова Т.А. (2015) «Развитие теорий лидерства в экономической науке» // Экономический журнал N1 (37). Теория впервые появилась в Англии и активно развивалась в работах антрополога и психолога Ф. Гамильтона. В настоящее время существует множество классификации лидерских черт, которые рассматриваются совместно с демографическими характеристиками: полом, возрастом, социально-экономическим статусом. С течением времени эта теория потеряла сторонников и рассматривается скорее, как один из этапов развития теории лидерства;

2. Ситуативные теории лидерства - рассматривают проявление лидерских качеств, как относительный феномен. То есть, конкретные обстоятельства формируют среду, в которой лидерские качества имеют наибольшую вероятность проявить себяКрылова Т.А. (2015) «Развитие теорий лидерства в экономической науке» // Экономический журнал N1 (37);

3. Личностно-ситуативные теории - уже, исходя из названия, этот подход к определению лидерства является синтезом двух полярных теорий - теории черт и ситуативной теории. Подход к лидерству, как к постоянному и динамическому взаимодействию лидера, его подчиненных (последователей), целей лидера и целей последователей был впервые предложен Р. Кеттелом и развит американскими психологами Холландером и Джулианом. Эта теория до сих пор широко используется в работах посвященных политическому лидерствуИвановский В.В. (2005) «О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации N 95;

4. Теория ожидания-взаимодействия - необычный подход к изучению лидерства, в рамках которого Ф. Фидлером была предложена операционная модель лидерства и «вероятностная модель эффективности лидерства», которые рассматривают влияние лидера при разном сочетании ситуативных переменных. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства - ориентацию на цель и ориентацию на отношения. Если первый стиль считается максимально успешным в полюсах «благоприятный - не благоприятный», то «серая зона» или не крайние ситуации, когда лидеру следует ориентироваться не на конкретные цели, а на интересы членов коллективаКрылова Т.А. (2015) «Развитие теорий лидерства в экономической науке» // Экономический журнал N1 (37). То есть, управление по целям необходимо в критические моменты жизни организации, в то время как большую часть времени задача лидера - поддерживать взаимоотношения внутри коллектива;

5. Теории гуманистического направления - одна из первых теорий, положившая начало «мотивационным» теориям лидерства. В рамках этой концепции понимание лидерства исходит из предположения о том, что лидер должен обеспечить максимально комфортные условия труда для своих работников. То есть, член коллектива рассматривается, как элемент организации, который в рамках работы преследует свои цели и потребности, поэтому лидер должен организовать работу организации таким образом, чтобы, удовлетворив потребности работника, максимизировать достижение целей организацииИвановский В.В. (2005) «О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации N 95;

6. Мотивационные теории лидерства - эта теория рассматривает лидерство, как структуру, которую можно описать несколькими типами лидерского поведения: поддерживающее лидерство, директивное лидерство, целеориентированное лидерство. Разница между типом лидерского поведения и мотивацией работников с поправкой на ситуативные факторы и дает оценку уровня мотивации работников. Представители мотивационной теории лидерства, такие как С.Митчел и С.Эванс считают, что эта теория позволяет заранее предположить, какой эффект будет наиболее желаем при заданных типах лидерстваКрылова Т.А. (2015) «Развитие теорий лидерства в экономической науке» // Экономический журнал N1 (37);

7. Теории обмена и транзакционного анализа - эта категория теоритических подходов к лидерству, представителями которой являются Дж. Хоманс, Дж. Марч, Дж. Тибо и Г.Келли фокусируется на эмоциональном взаимодействии между лидером и подчиненными. То есть, рассматривается тот аспект лидерства, когда лидер ориентирован не на решение конкретных задач, а на организацию ежедневных и рутинных взаимоотношений с подчинённымиИвановский В.В. (2005) «О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации N 95;

8. Атрибутивные теории - одна из теорий лидерства, получившая особую поддержку в области политического лидерства. В ее основе лежит идея о том, что источником власти лидера являются его подчиненные, так как при принятии решений лидер должен учитывать интересы последователей и групп интересов, а значит, область возможных к принятию решений ограничена, иначе лидер потеряет властьИвановский В.В. (2005) «О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации N 95;

9. Теория «супер-лидерства» - подход, предложенный в конце XX века, который строится вокруг идеи о том, что супер-лидер это такой лидер, который развивает лидерские качества в подчиненных, позволяя им быть автономными, брать на себя ответственность, приоритезировать задачи и принимать решения (lead-self).То есть в ответственных сотрудников, которые способны самостоятельно решать возложенные на них задачи и отвечать за последствия принимаемых ими решений, иначе говоря, обходится без лидераИвановский В.В. (2005) «О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации N 95.

Видно, что рассматриваемые в хронологическом порядке теории лидерства можно свести к нескольким основным этапам развития: ситуативное лидерство, мотивационное лидерство и лидерство построенное на активном взаимодействии лидера и подчиненного.

Ситуативное лидерство является одним из самых академически проработанных стилей лидерства, которое берет истоки в 40х годах XX века со времен Мичиганских исследований. Мичиганские исследования впервые продемонстрировали, что удовлетворённость работников никак не связана с производительностью их трудаЛютенс Ф. (1999) «Организационное поведение» // Пер. с англ. 7-ое изд. - М.: ИНФРА-М.Это открытие поставило перед исследователями множество вопросов о природе удовлетворённости сотрудников, в том числе, о роле лидера в работе коллектива.

Первой попыткой описать лидерство с позиций ситуативного подхода была работа Ф. Фидлера. Фидлер выделил три ситуационных фактора, которые в связке со стилем лидерства определяют эффективность работы лидера. К этим трем факторам относят: степень структурированности задачи, позиционная власть лидера и, не в последнюю очередь, взаимоотношения между лидером и подчиненнымиЛютенс Ф. (1999) «Организационное поведение» // Пер. с англ. 7-ое изд. - М.: ИНФРА-М.

Развивая теорию Фидлера, другой исследователь лидерства - А. Этциони сформулировал идею о том, что именно потребности организации определяют стиль лидерства и его эффективностьЛютенс Ф. (1999) «Организационное поведение» // Пер. с англ. 7-ое изд. - М.: ИНФРА-М. Так, например, в организации, где преобладают нормативные процессы и взаимоотношения между сотрудниками, наибольших результатов добьётся лидер, ориентированный на межличностные отношения. В случае если речь идет о «продуктивной» организации, то успеха вероятнее добьётся тот лидер, который ориентирован на достижение определенных целей.

Этциони был одним из первых, кто стал обращать внимание на лидерство, как на самостоятельный феномен, но фрагментировал его до уровня стилей лидерства. Именно работы Этциони оказали влияние и во многом определили развитие моделей Блейка-Моутона и Ицхака Адизеса, речь о которых пойдет ниже.

§1.2 Стили и типы лидерства, их влияние на взаимодействие лидера и подчиненных

Заметим, что в большинстве описанных в первом параграфе подходов к определению лидерства стили и типология лидерства фигурирует в большинстве определений и может считаться неотъемлемой частью лидерства. Именно типология лидерства позволяет наилучшим образом понять роль лидера в организации и тех качеств лидерства, которые способствуют успехам организации или могут препятствовать ее развитию.

При обзоре подходов к пониманию и трактовки лидерства требуют 2 классические модели лидерства: модель Адизеса и модель Блейка-Моутона. Эти модели построены именно вокруг навыков и характеристик лидера, их можно считать положившими начало типологизации лидерства.

Модель лидерства Ицхака Адизеса строится на допущении о том, что существует 4 функции менеджментаАдизес И.К. (2008) «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» // Пер. с англ - М.: Альпина Бизнес Букс:

· Производство результатов

· Администрирование

· Генерация идей

· Предпринимательство

· Интеграция

Эти функции менеджмента соответственно определяют и стили лидерства менеджера. Ицхак Адизес предполагает, что лидера от инструментального сотрудника отличает то, что лидер обладает комбинацией характеристик, которые помогают ему осуществлять более 2 функций менеджментаАдизес И.К. (2008) «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» // Пер. с англ - М.: Альпина Бизнес Букс. В то время как, обычные хорошие сотрудники часто обладают только одной чертой, отражающей одну из функций менеджмента. Таким образом, по Адизесу типология лидерства определяется комбинацией качеств лидера.

Модель Блейка-Моутона развивает идею о том, что лидерство и стиль лидерства представляют собой некоторую комбинацию, которая одновременно учитывает интересы и работников, и руководителяДятлов А., Плотников М., Мутовин И. (2007) «Общий менеджмент: концепции и комментарии» // М.: Альпина Паблишер. Блейк и Моутон выделили пять стилей лидерства, и расположили их в двухмерном пространстве. Блейк и Моутон использовали для своей модели две шкалы: степень учета интересов людей (ось ординат) и степень учета интересов производства (ось абсцисс). Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 и предоставляет модели достаточную гибкость, рисунок 1.



Рисунок 1. Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке показаны стили лидерства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства выглядит следующим образомДятлов А., Плотников М., Мутовин И. (2007) «Общий менеджмент: концепции и комментарии» // М.: Альпина Паблишер:

(1,1) Примитивное руководство - прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей;

(1,9) Авторитарное руководство - достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления;

(5,5) Производственно-командное руководство - успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства;

(1,9) Социальное руководство - особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:

(9,9) Командное руководство - выполнение работы достигается совместными усилиями всего коллектива, используется развития система поощрения.

Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер-последователь в контексте стиля лидерства. Классиками этого подхода являются Басс и Аволио, которые к концу XXвека сформулировали 3 базовых стиля лидерства, но и инструментарий для применения в реальных условиях - многофакторный опросник.

Многофакторный опросник лидерства был впервые предложен в 1995 году Бассом и Аволио Bass B.M., Avolio B.J. (1995) “The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short” // Palo Alto, CA: Mind Garden и представляет собой модифицированный и упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть опросника MLQ состоит в том, чтобы оценить с какой частотой лидер вовлекается в различные виды взаимодействия со своими подчиненными. В опросе принимают участие руководители, их подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.

В результате опроса по методологии MLQ можно определить один из 3х типов лидерства, а также оценить, так называемые, последствия лидерства. К трем типам лидерства, определяемым по методологии MLQ, относятся: Трансформационное лидерство; Транзакционное лидерство; Не-транзакционное лидерствоAvolio B., Bass B., Jung D. (1999) “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire” // Journal of occupational and Organizational Psychology N72, pp 411-422.

Трансформационное лидерство - представляет собой сочетание 4 лидерских качеств Bass B. (2008) “Bass &Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications - 4th edition” // New York, NY: The Free Press - P. 50, 623:

- Идейное влияние - способность лидера вызывать у собственных подчиненных желание ему подражать через инструменты уважения и доверия, способность управлять при помощи собственного примера;

- Вдохновляющее мотивирование - способность лидера мотивировать и вдохновлять подчиненных через придание рабочим процессам новых смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение текущих рабочих процессов в контексте их последствий для организации в целом и работника в частности;

- Интеллектуальная стимуляция - умение лидера поощрять подчиненных за умение структурировать проблемы и критически относится к гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;

- Индивидуальный подход - умение лидера развивать потенциал собственных подчиненных через создание новых возможностей для развития, обучения и наставничества.

Транзакционное лидерство - этот тип лидерства также часто называют управлением методом «кнута и пряника»Avolio B., Bass B., Jung D. (1999) “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire” // Journal of occupational and Organizational Psychology N72, pp 411-422, поскольку в основе транзакционного лидерства лежат действия, которые подкрепляют надлежащие и правильные действия подчиненного и корректируют нежелательные действия. Такие лидеры часто просто наблюдают за ходом рабочих процессов и вмешиваются только тогда, когда необходимо устранить ошибку или вознаградить подчинённого по результатам проделанной работы.

Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire)Jones D.W., Rudd R.D. (2007) “Transactional, Transformational, or Laissez-Faire Leadership: An assessment of College of Agriculture Academic Program Leaders (Deans) Leadership Styles” // Proceedings of the 2007 AAAE Research Conference, Volume 34 - также известно, как «политика невмешательства», при таком типе лидерства руководитель воздерживается от взаимодействия с подчиненными. Такие руководители не дают обратную связь подчинённым, не выстраивают инструментов мотивирования подчинённых.

Последствия лидерства - каждый из описанных выше стилей лидерства по-своему влияет на результаты работы организации. Поэтому опросник Басса и Аволио включает в себя дополнительные шкалы, которые измеряют насколько часто лидеры воспринимаются, как эффективные, вдохновляющие и мотивирующие, вызывающие удовлетворённость у своих подчиненных. Три шкалы, используемые для оценки последствий лидерства - эффективность лидера, дополнительные усилия подчинённых под влиянием лидера, удовлетворённость подчиненныхBass B. (2008) “Bass &Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications - 4th edition” // New York, NY: The Free Press - P. 50, 623.

Каждый из типов лидерства и последствия лидерства определяются на основании оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 0 до 4, где 0 = «никогда», 4 = «часто». Всего таким образом оценивается 12 различных подшкал. Оценки по вопросам относящейся к каждой из подшкалусредняются и средняя оценка используется для определения того или иного типа лидерства. Кроме того, в опросные листы включена информация о том, какому отделу принадлежат опрашиваемые сотрудники, их должности, информация о руководителе, которого они оценивают, базовая социально-демографическая информация.

Очевидно, весомый вклад в исследования типологии лидерства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства. В рамках настоящей работы будут рассмотрены подходы трех агентств: HayGroup; Heidrick&Struggles; theHillConsultingGroup.

Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroupуже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей лидерства, самым известных из которых является опросник «Список стилей лидерства» (Inventoryofleadershipstyles - ILS) Hay Group (2010) «Assessment and development tools: Catalog»: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf. Несмотря на то, что в связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются, HayGroupпредоставляет свою классификацию стилей лидерства, состоящую из 6 типов Hay Group (2010) «Assessment and development tools: Catalog»: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf:

1) Принуждающий Здесь и далее - не прямой, а смысловой перевод (Coercive) - лидер, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и субъективными профессиональными стандартами лидерства. Существует риск, что такие лидеры могут отпугнуть талантливых молодых сотрудников от организации. HayGroupотмечает, что люди с таким типом лидерства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации;

2) Авторитетный (Authoritative) - лидер, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами такого лидера являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными;

3) Партнерский (Affiliative) - лидер, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные для команды моменты;

4) Демократичный (Democractic) - лидер, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого лидера являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело;

5) Задающий темп (Pacesetting) - лидер, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы;

6) Наставляющий (Coaching) - лидер, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

HayGroupпредлагает проведение этой оценки методом «180 градусов», когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не участвуют подчиненные оцениваемого лидера.

Другое консалтинговое агентство Heidrick&Strugglesподошло к выявлению типов лидерства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&Sпровела большой опрос руководителей - 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов лидерства West R.K. (2015) «What's your leadership signature?» // Heidrick& Struggles: Knowledge Center: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature:

1) Компаньон (Collaborator) - лидер, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных;

2) Вдохновитель (Energizer) - лидер, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;

3) Пилот (Pilot) - лидер, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных;

4) Спонсор (Provider) - лидер, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие;

5) Балансировщик (Harmonizer) - лидер, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель - создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата;

6) Эксперт (Forecaster) - лидер, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в принятии решений;

7) Производитель (Producer) - лидер, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными;

8) Композитор (Composer) - лидер, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

В настоящее время H&Sсовместно с HarvardBusinessReview(HBR) проводит исследование, где предлагает читателям самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) “Assessment: What's Your Leadership Style?” // Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style. Особенностью этого исследования является его простота и возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые респондент применяет. При этом, типология лидерства в данном случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля лидерства, которые лидер может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между лидером и подчиненным» (Leader-memberexchange - Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективеLiden R.C., Maslyn J.M. (1998) “Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development” // Journal of Management, 24(1), 43-73. Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов разделенных на 4 группы симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале Лайкерта.

Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации не с позиции подчиненных и внешних экспертов, но с точки зрения руководителя, то есть 180 и 360-градусовGreguras G.J., Ford J.M. (2006) “An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange” // Journal of Occupational and Organizational Psychology N79, pp. 433-465. Методология «Шкала обмена между лидером и членом» (SupervisorLeader-memberexchange Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата - оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 - «совершенно не согласен», а 7 - «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов именно слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

Опросник SLMX-MDM оценивает социальный обмен внутри организации с позиции 4х основных аспектов организационного взаимодействия: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect).

Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология Майерс-Бриггс (MBTI). В описанных выше типах лидерства, предложенных Бассом и Аволио, агентствами HayGroup и Heidric&Struggles особое внимание уделяется таким качествам лидера, как «эмпатия», «эмоциональная связь» с подчиненными, умение убеждать. Все это может также интерпретироваться, как личностные качества индивида, влияющие на стиль лидерства. Поэтому личностные качества человека в контексте типологий лидерства не менее важны, чем профессиональные навыки руководителя.

Подход Майерс-Бригсс, более известный как, MBTI описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал Briggs M.I., Myers P.B. (1995) “Gifts Differing: Understanding Personality Type” // Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.:

Шкала Introversion - Extraversion (I-E). Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.

Шкала Sensing - Intuition (S-N). Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) с другой стороны свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину»

Шкала Thinking - Feeling (T-F). Эта шкала описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании предпочитают использовать выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.

Шкала Judging - Perception (J-P). Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. С другой стороны Perceiving тип лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида и состоят из большого числа вопросов. Так, к примеру MBTIStepI - 93 вопроса, MBTIStepII - 144 вопроса.

В 1997 году Джон Флинор опубликовал работу, где охарактеризовал MBTI, как метод крайне полезный при изучении лидерства и командной динамики в организацииFleenor J.W (1997) “The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups” // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black.. Флинор в своей работе при помощи мета-анализа исследований сопоставления типа личности по методологии MBTI и различных оценок эффективности лидерства и последствий лидерства приходит к выводу, что между этими показателями существует значимая статистическая связь. В интерпретации Флинора, MBTI должен восприниматься как сопутствующий инструмент, при исследовании лидерства и для развития лидерства внутри организацииFleenor J.W (1997) “The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups” // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black..

Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии лидерства - это последствия лидерства. Последствия лидерства, как результаты работы руководителя с подчиненными упоминается в первых работах Басса и Аволио Bass B.M., Avolio B.J. (1995) “The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short” // Palo Alto, CA: Mind Garden. Последствия лидерства - это палка о двух концах. С одной стороны, при помощи оценки последствий лидерства можно понять результаты работы лидера, с другой - понять слабые места, навыки требующие развития и использовать инструменты оценки последствий лидерства для развития лидеров The Hill Consulting Group (2014) “Leadership Self Assesment” // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf. Именно с позиций инструмента развития лидерства в организации к последствиям лидерства подходит агентство TheHillConsultingGroup, которое разработало анкету для самооценки последствий лидерства, состоящую из 40 вопросов The Hill Consulting Group (2014) “Leadership Self Assesment” // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам:

1) Определение приоритетов (Providingdirection) - способность лидера дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты;

2) Ответственное управление (Leadingcourageously) - способность лидера к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации;

3) Стимулирование командной работы (FosteringTeamwork) - способность лидера делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу;

4) Борьба за изменения (Championingchange) - способность лидера понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам;

5) Обучение и развитие подчиненных (Coachinganddevelopingpeople) умение лидера определять и развивать таланты сотрудников, желение и способность лидера инвестировать в развитие подчиненных;

6) Мотивация персонала (Motivatingothers) - умение лидера вдохновлять подчиненных на достижение результата, способность лидера установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером;

7) Развитие социальных связей (BuildingRelationships) - умение лидера идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов;

8) Честное руководство (ActingwithIntegrity) - способность лидера выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая из этих 8 секций содержит по 5 вопросов в каждом из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3, чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия лидерства, конкретного руководителя. Задача этого метода - дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты собственного развития на ближайший период.

§1.3 Лидерство в коммерческих и государственных организациях

Заметим, что все рассмотренные выше подходы к определению лидерства и стилям лидерства преимущественно описывают лидерство в коммерческих организациях, и могут напрямую или косвенно использоваться в рамках подходов нового публичного управления (newpublicmanagement) в государственном управлении. Отдельно стоит повторить, описанный в введении факт, что феномен лидерства в государственных организациях остается малоизученным Van Wart M. (2003) “Public-Sector Leadership Theory: An Assessment” // Public Administration Review, Vol. 63, No.2.

Для того, чтобы лучше разобраться в чем могут состоять различия лидеров в государственных и частных организациях стоит ответить на более фундаментальные вопросы:

- В чем различия между государственными и частными организациями?

- Какие существуют ожидания от лидеров в каждом из типов организации?

Считается, что ключевые интересы государственного сектора состоят в улучшении показателей развития страны и социальному благополучию населенияТунаева З.А. (2012) «Проблемы соотношения государственного и частного секторов экономики» // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал) N 4 (12). С другой стороны, главная цель частных предприятий - получение прибыли через реализацию товаров и услуг.

Подобного упрощенного понимания вполне хватает для описания фундаментальных отличий государственных и частных организаций. Куда интереснее посмотреть на примеры, когда государственные и частные организации могут оказывать один и тот же вид услуг, например медицинские или информационные. Этот сравнительный анализ особенно интересен именно сейчас, когда наблюдается конвергенция между государственными и частными практиками управления: через практики нового государственного управления (NPM) и развитие практик ГЧП.

В таком общественно значимом секторе, как медицина, частные учреждения в России демонстрируют более внимательное отношение к пациенту, качество сервиса и внимание врачаКуницына Н.М., Люцко В.В., Фесенко Э.В., Юдина Е.В., Коновалов Я.С., Аксенов Д.В. (2011) «Сравнительная эффективнось дневных стационаров в государственных и частных учреждениях» // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Медицина, Фармация, N 22 (117). Более того, опросы сотрудников государственных и частных медицинских учреждений показывают, что сотрудники частных медицинских учреждений удовлетворены своей работой и испытывают меньше потребностей в улучшении материально-технической базы и снижению рабочей нагрузкиПанкевич В.И., Школьникова М.А., Югай М.Т. (2015) «Удволетворенность врачей своим трудом в государственных и частных медицинских организациях» // Вестник Росздравнадзора N5.

Обратим внимание, что приведенный выше пример, а именно медицинские услуги не в полной мере иллюстрируют ситуацию, так как в случае здравоохранения государство должно балансировать в трех измерениях: качество, доступность и экономическая эффективность.

Частный пример частной и государственной медицины поднимает некоторые вопросы об организации деятельности в государственных и коммерческих организациях, в том числе с позиции различных подходов к лидерству.

В Российской академической практике понятие лидерства в государственном управлении не отделено от политического лидерства, что, безусловно, вызывает большую путаницу.

Тем не менее, ведущие принципы лидерства в российском государственном управлении довольно хорошо описаны. Например, в исследованиях, посвященных муниципальному уровню управления, утверждается, что «современное местное самоуправление по своей природе является составной частью единой власти, децентрализованным и организационно обособленным институтом государственного механизма»Губайдуллина Л.Э. (2006) «Региональная государственная власть местное самоуправление» // автореферат: канд. юрид. наук (12.00.01), Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, Казань. Несмотря на обособленность и децентрализованность, государственное управление в России часто характеризуется такими принципами, как: императивность, диспозитивность, информативность и дисциплинарностьГорбачева Н.С. (2013) «Феномен политического лидерства в городских округах (на примере города Волгограда)» // Вестник Института комплексных исследований аридных территорий, выпуск N 2 (27).

Административное управление в Российской практике рассматривается без отрыва от контекста государственно-публичной сферы и вышестоящих государственных институтов, общественный контекст и социальная ответственность не являются приоритетными и рассматриваются только, как «перспективные»Горбачева Н.С. (2013) «Феномен политического лидерства в городских округах (на примере города Волгограда)» // Вестник Института комплексных исследований аридных территорий, выпуск N 2 (27).

Для сравнения, в зарубежной практике, именно социальная ответственность органов и руководителей органов административного управления является приоритетом их деятельностиKakabadse A., Kakabadse N. K. (2003) “Ethics, values, and behaviors: Comparison of case studies examining the paucity of leadership in government” // Public Administration Vol 81 No 3 (477-508). Так обзор кейсов административных реформ в Канаде, Австралии и Великобритании, подготовленный исследователями из Нортхэмтоновского университета, показывает, что ключевыми чертами руководителей государственных организации являются: открытость и честность, уважение к личности, чувство достоинства, желание и умение говорить и слушать собеседника, четкое осознание последствий принимаемых решенийKakabadse A., Kakabadse N. K. (2003) “Ethics, values, and behaviors: Comparison of case studies examining the paucity of leadership in government” // Public Administration Vol 81 No 3 (477-508). Авторы исследования подчеркивают, что эти качества являются своего рода идеалом, который можно достичь при достаточно высоком уровне развития общества, готовности государственных организации ставить стратегические задачи на долгосрочную перспективу, а не ограничиваться тактическими решениями на перспективу ближайшего электорального циклаLongstaff S. (1995) “Why all the fuss about ethics?” // Management, June 5-7.

Идеальным примером роли этических и моральных качеств лидера, ориентированных на социальную ответственность лидеров в государственных организациях может служить пример Дании.

В 2010 году Хансен и Вилладсен в своей работе, посвященной стилям управления менеджеров в государственных и частных компаниях по результатам опроса около 950 Датских управляющих, пришли к выводу, что теория лидерства в государственном управлении так и не получила должного внимания в исследованиях теории управления Hansen J.R., Villadsen A.R. (2010) “Comparing Public and Private Managers' Leadership styles: Understanding the Role of Job Context” // International Public Management Journal. Один из важных выводов, к которым приходят Хансен и Вилладсен состоит в том, что в связи с разным контекстом управления и моделями управления в государственных и частных организациях: уровень иерархичности, горизонтальные и вертикальные связи и т.д. - стили лидерства отличаются. Так в государственных организациях Дании лидеры чаще вовлекаются в принятие решений и разделяют ответственность с коллегами (participativeleadership), а в частном секторе предпочитают директивный стиль лидерства, часто просто спуская принятые решения сверху Hansen J.R., Villadsen A.R. (2010) “Comparing Public and Private Managers' Leadership styles: Understanding the Role of Job Context” // International Public Management Journal.

Кейсы Дании, Канады, Австралии и Великобритании наглядно демонстрируют еще одно значимое отличие между управлением в государственном и коммерческом секторе, а именно социальную ответственность перед гражданами страны и ответственность за последствия принятых решений перед ними. Подобная практика свойственна развитым демократическим системам, где один из главных факторов успешности государственного администрирования является уровень доверия населения к властиКупряшин Г.Л. (2003) «Государственный менеджмент: возможности и ограничения» // Государственное управление. Электронный вестник.

Стоит понимать, что пример административного управления в Дании является скорее исключением, нежели правилом. Подробное исследование, проведенное среди федеральных служащих США, с использованием опросника Басса и Аволио показало, что управленцам в государственных организациях свойственны скорее черты транзакционного лидерства, в то время как лидерские качества, ассоциируемые с трансформационным лидерством встречаются куда реже Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu (2008) “Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government” // Public Administration Review. Тем не менее, именно трансформационные лидерские качества оказывают наибольшее влияние на подчиненных и позволяют достичь наибольших результатов в процессе работы Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu (2008) “Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government” // Public Administration Review.

...