Можно предположить, что подобные различия в стилях лидерства в государственных и коммерческих организациях вызваны ситуационными факторами и объясняются разницей в задачах, которые стоят перед руководителями в государственных и частных организациях

В России сложилась уникальная система государственного управления, это во многом связано с описанными выше качествами административного управления, такими как: дисциплинарность и императивностьГорбачева Н.С. (2013) «Феномен политического лидерства в городских округах (на примере города Волгограда)» // Вестник Института комплексных исследований аридных территорий, выпуск N 2 (27).

Проведенный в 2009 году сравнительный анализ лидерских качеств государственных и бизнес элит республики Татарстан приходит к неожиданному выводу: не существует явного различия в методах и средствах управления между этими двумя категориями руководителейШагиахметова А.Х., Ханнанова Д.Х. (2009) «Инновационный потенциал современного руководителя (на материале организаций Республики Татарстан)» // Ученые записки Казанского Государственного Университета, Том 151, кн 5. ч 1.. Отсутствие различий объясняется авторами тем, что республиканский бизнес возглавляется бывшими государственными служащими. Авторы отмечают, что с течением времени заметна тенденция сокращения сходствамежду руководителями государственных и коммерческих организаций в РоссииШагиахметова А.Х., Ханнанова Д.Х. (2009) «Инновационный потенциал современного руководителя (на материале организаций Республики Татарстан)» // Ученые записки Казанского Государственного Университета, Том 151, кн 5. ч 1..

Резюме первой главы

1) Несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «лидерство», обзор различных подходов позволяет понять, что определяющими частями лидерства являются три параметра: личностные качества лидера, стиль лидерства, взаимоотношения между лидером и подчиненным;

2) Стиль лидерства представляет собой набор лидерских качеств, которые по-разному позволяют руководителю реализовывать функции лидерства. Разнообразие личностных и лидерских качеств создает почву для развития подходов к типологизации лидерства. В основе большинства типологизаций стилей лидерства лежат: готовность принимать решения, строить отношения с подчиненными, проявлять эмпатию, развивать подчиненных, иметь стратегическое видение развития организации, умение вдохновлять собственным примером. И это не исчерпывающий перечень лидерских и личностных качеств, которые могут лежать в основе стиля лидерства;

3) Отдельного упоминания заслуживает и такой аспект оценки стиля лидерства, как «последствия лидерства». Последствия лидерства позволяют оценить с одной стороны эффективность стиля управления конкретного руководителя, так и служить инструментом развития персонала;

4) Стили лидерства различаются в государственных и коммерческих организациях. Различия в стилях лидерства вызваны, с одной стороны, базовыми различиями в целях государственных и коммерческих организаций. С другой стороны, те задачи, с которыми сталкивается лидер в рамках государственной службы, зачастую могут отличаться от задач руководителя в коммерческих организациях. Различный опыт решения проблем в государственных и частных организациях является ситуативным фактором формирования типа личности;

5) Одновременно с фундаментальной разницей государственных и частных организаций и, как следствие, различий в стилях управления, в России сложилась уникальная институциональная среда, которая может размыть различия в стилях лидерства между руководителями в государственных и коммерческих организациях. Это вызвано срастанием государственных и бизнес элит, что показал сравнительный анализ руководителей коммерческих и государственных организацийГубайдуллина Л.Э. (2006) «Региональная государственная власть местное самоуправление» // автореферат: канд. юрид. наук (12.00.01), Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, Казань.



Глава 2. Эмпирическое исследование различий в типах и последствиях лидерства среди руководителей государственных и коммерческих организаций

§2.1 Методология и гипотезы

Исходя из результатов первой главы, а именно обнаруженной в научной литературе связи между личностными качествами руководителя и его стилем лидерства, а также невозможностью оценки стиля лидерства без учета взаимодействия между лидером и подчиненным, а также последствиями лидерства был разработан следующий концептуальный подход, рисунок 2.

Рисунок 2. Концептуальная иллюстрация методологии работы

Стоит отметить, что данная концепция одинаково применима как для государственных, так и для частных организаций. На основании представленной концепции составлены гипотезы исследования.

Гипотеза 1. Существуют значимые различия в стилях лидерства среди руководителей государственных и коммерческих организаций.

Гипотеза 2. Из-за различий в стилях лидерства существуют значимые различия в отношениях с подчиненными у лидеров из государственных и частных организаций.

Гипотеза 3. Последствия лидерства у руководителей из государственных и частных организаций будут иметь значимые различия.

Несмотря на то, что каждая из описанных выше гипотез предполагает различие между руководителями из государственных и коммерческих организаций по каждому из рассматриваемых блоков, очень тяжело на основании доступных материалов сформулировать гипотезы о качественных различиях.

Для оценки руководителей государственных и частных организаций по каждому из концептуальных блоков применялись различные методики анкетирования. Объединяющей чертой использованных методик анкетирования является их само оценочный (self-assessment) характер. Безусловно, у self-assessmentметодов есть свои недостатки, они могут быть более субъективно искаженными со стороны респондента в сравнении с оценками по методам 180, 360, 540 градусов. С другой стороны, self-assessmentметоды широко используются в научной литературе более 40 лет и даже имея несколько меньший уровень валидности по сравнению с более комплексными методами оценки, они все же могут показывать общие тенденции и использоваться скорее, в качестве основы для качественной оценки, нежели как напрямую количественный метод Ward M., et al (2002) “Measuring Self-assessment: Current State of the Art” // Advances in Health Sciences Education 7: 63-80.

Для оценки стиля лидерства использовалась классификация 8 стилей лидерства, разработанная агентством Heidrick&Struggles West R.K. (2015) «What's your leadership signature?» // Heidrick& Struggles: Knowledge Center: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signatureи подробно описанная в 1 главе. В рамках анкетирования был использован подход журнала Harvard Business Reviewи агентства Heidrick&Struggles West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) “Assessment: What's Your Leadership Style?” // Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style, который предполагает самостоятельный выбор респондентом того типа лидерства, который наилучшим образом описывает его. Этот вопрос задавался респонденту дважды, чтобы увеличить представленность различных типов лидерства в выборке.

Для описания взаимоотношений между лидером и подчиненным использовался подход, предложенный Грегарасом и Фордом, а именно «Шкала обмена между лидером и подчиненным»Greguras G.J., Ford J.M. (2006) “An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange” // Journal of Occupational and Organizational Psychology N79, pp. 433-465 (SLMX-MDM). В анкету, использованную для эмпирической части настоящей работы были включены все 12 вопросов классического опросника. Более подробно, этот метод описан в первой главе настоящей работы.

Для определения последствий лидерства использовался опросник TheHillconsultinggroup The Hill Consulting Group (2014) “Leadership Self Assesment” // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf. В анкету включены все 40 вопросов из анкеты TheHillGroup, по каждому из вопросов респонденту предлагается дать оценку от 1 до 3х. Подробнее эта методология описана в 1 главе.

Детальный вариант использованного опросника можно найти в приложении 1 настоящей работы.

На собранных, на основании описанных выше методов анкетирования данных будут проверены 3 предложенные гипотезы. Для проверки гипотез использованы базовые методы описательной статитсики. В частности, для проверки гипотез о различиях между руководителями в государственных и частных организациях используется Т-тест Стьюдента для сравнения средних в двух выборкахСигел Э.Ф. (2008) «Практическая бизнес-статистика» // М.: Издательский дом «Вильямс» 1056 с..

§2.2 Результаты исследования

Описание выборки

Опрос руководителей государственных и коммерческих организаций проводился в апреле-мае 2017 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 19 руководителей из государственных организаций и 18 руководителей из коммерческих организаций. Выборка формировалась случайно, ответы собирались при помощи рассылки анкет через сервис SurveyMonkey.

Гендерная структура респондентов представлена 35% женщин (n=13) и 65% мужчин (n=24). Данные о возрасте респондентов не собирались.

Респонденты из государственных организаций главным образом представлены руководителями аппаратов комитетов государственной думы.

Респонденты из частных организаций охарактеризовали свои должности и места работы как: частный предприниматель; менеджер проектов; глава отдела (продаж; логистики; маркетинга; исследований).

Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей государственных и коммерческих организаций

В ходе исследования были проанализированы ответы руководители государственных и коммерческих организаций на определение стиля лидерства по методологии Heidrick&Struggles. В ходе опроса у респондентов были выявлены все 8, описанных в подходе H&S. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена ниже, рисунок 3.



Рисунок 3. Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick&Struggles среди руководителей государственных и частных организаций

Сравнивая распространенность стилей лидерства среди руководителей государственных и частных организаций, рисунок 3, можно заметить, что стили «Балансировщик», «Вдохновитель», «Эксперт» примерно одинаково часто встречаются и в государственных, и в частных организациях. Тем не менее, стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», чаще встречаются среди представителей частных организаций. На них приходится 50% стилей лидерства в частных организациях. Эти стили лидерства сопоставимы с личностными качествами руководителя. Все три типа лидерства нацелены на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение.

В государственных организациях, с другой стороны более распространены такие стили лидерства как «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% государственных руководителей. Эти стили лидерства ориентированы на достижение результата и следование установленным порядкам.

Структура стилей лидерства среди руководителей государственных и частных организаций, а также T-статистика для сравнения каждого типа лидерства показана в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительная представленность стилей лидерства по методологии Heidrick&Struggles в государственном и коммерческом секторах

	Государственная организация	Частная организация	Т-статистика
Балансировщик	16%	11%	0,69
Вдохновитель	11%	17%	0,6
Компаньон	5%	11%	0,53
Композитор*	5%	28%	0,07
Пилот	5%	11%	0,53
Производитель*	26%	6%	0,09
Спонсор	16%	6%	0,33
Эксперт	16%	11%	0,68

* - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%

Из таблицы 1 видно, что по представленности двух стилей лидерства, а именно «Композитор» и «Производитель» существуют статистически значимые различия (на уровне 10%) между руководителями государственного и частного сектора.

В частности, стиль лидерства «Композитор» значимо чаще встречается среди руководителей из коммерческих организаций, в то время как стиль лидерства «Производитель» - среди руководителей из государственного сектора.

Подобный результат можно считать статистическим подтверждением Гипотезы 1, то есть можно заключить, что существуют значимые различия в стилях лидерства руководителей из государственного и частного сектора.

Более того, видно, что в государственном секторе, чаще встречаются те стили лидерства, которые согласно Heidrick&Strugglesхарактеризуются как «ориентированные на результат» и создающие / ценящие «стабильную атмосферу» (производитель, балансировщик). В то же время, доминирующие в коммерческом секторе стили «Композитор» и «Вдохновитель» отличаются другими качествами, а именно: готовностью к изменениям и ориентацией на развитие межличностных отношений.

В целом, преобладание подобных типов лидерства в частных организациях можно охарактеризовать, как проявления трансформационного лидерства, в то время, как в государственном секторе, доминирующими чертами являются черты транзакционного лидерства. Это утверждение не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют как среди респондентов из государственных, так и из частных организаций.

Тем не менее, полученные результаты можно считать сопоставимыми с работами других авторов. Например, исследование федеральных служащих США, проведенное Вартом в 2008 году выявило распространенность у государственных руководителей таких черт, которые более свойственны транзакционному стилю лидерства Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu (2008) “Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government” // Public Administration Review. Обнаруженные в настоящей работе результаты также позволяют утверждать, что как личностные качества, так и стили лидерства используемые руководителями государственных учреждений можно охарактеризовать, как транзакционные, а именно заточенные на достижение результата при четком следовании установленным нормам.

Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей государственных и частных организаций

Следующим шагом настоящей работы стала оценка качества взаимодействия между руководителем и подчиненным в государственных и частных организациях.

Качество взаимодействия между руководителем и подчиненным оценивается по 4 параметрам используемых в подходе Грегараса и Форда, а именно: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Каждый из 4 параметров оценивался респондентом по шкале от 1 до 7. Сравнение отношений руководителя с подчиненными в государственных и частных организациях представлено в таблице 2.

Таблица 2. Оценка взаимодействия лидер-подчиненный в государственных и частных организациях

	Государственная организация	Частная организация	Т-статистика
Симпатия	5,9	6,3	0,31
Лояльность	5,4	4,8	0,42
Содействие	5,4	5,1	0,5
Признание	6,1	5,9	0,54

Из таблицы 2 видно, что не существует статистически значимых различий в отношениях руководитель-подчиненный между лидерами в государственных и частных организациях.

Однако такие различия можно обнаружить, сравнивая отдельно типы лидерства. Так, из таблицы 3, можно увидеть, что те стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными, а именно: «Вдохновитель», «Балансировщик», «Спонсор» имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат: «Пилот» и «Производитель».

В частности у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» - максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки - у руководителей со стилем «Производитель». Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.



Таблица 3. Средние оценки по параметрам отношений лидер-подчиненный для различных стилей лидерства

	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

Из полученных результатов, можно заключить, что качество взаимодействия лидера с подчиненным не имеет статистически значимых отличий среди руководителей государственного и частного сектора. Таким образом, гипотеза 2 не получила подтверждения. Не менее важной находкой является тот факт, что именно стиль лидерства, а не принадлежность руководителя к тому или иному виду организации определяют качество взаимодействия лидера с подчиненным.

Сравнительный анализ последствий лидерства для руководителей из государственных и частных организаций

Для оценки последствий лидерства руководителей из государственных и частных организаций использовалась анкета TheHillConsultingGroup. Из 8 рассматриваемых в подходе TheHillGroupпоследствий лидерства, статистически значимые различия обнаружены по 4 из них, таблица 4.

Таблица 4. Сравнительный анализ последствий лидерства в государственных и частных организациях

	Государственная организация	Частная организация	Т-статистика
Определение приоритетов**	2,4	2,8	0,02
Ответственное управление	2,5	2,7	0,3
Стимулирование командной работы ***	2,2	3	0,005
Борьба за изменения **	2,2	2,8	0,023
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6	0,27
Мотивация персонала	2,5	2,8	0,113
Развитие социальных связей **	2,4	2,8	0,011
Честное руководство	2,6	2,6	0,58

* - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%

Из таблицы 4 видно, что средние оценки руководителей государственных организаций статистически значимо ниже по двум группам параметров. К первой группе параметров можно отнести «определение приоритетов» и «борьба за изменения», то есть такие параметры, которые связаны с долгосрочным теоретическим планированием и готовностью к изменениям. Это еще раз подтверждает полученные ранее результаты, описывающие лидерство в государственных организациях, как наиболее эффективное в устойчивой среде, не склонной к частым изменениям.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в коммерческих организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты позволяют подтвердить третью гипотезу, а именно проиллюстрировать наличие различий в последствиях лидерства в государственном и частном секторе.

Несмотря на ограничения в проведении статистического анализа, качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий лидерства по стилям лидерства показывает, что такие стили лидерства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки по всем шкалам последствия лидерства, рисунок 4.



Рисунок 4. Усреденныеоцеки последствий лидерства в разрезе стилей лидерства по методологии Heidrick&Struggles и TheHillConsultingGroup

Из рисунка 4 видно, что стиль лидерства «Композитор», который, как показано ранее в работе, более распространен среди руководителей частного сектора, имеет более высокие средние оценки всех последствий лидерства. Напротив, стиль «Производитель», который наблюдается в государственном секторе, лежит ближе к нижнему диапазону средний значений. Это можно считать дополнительным подтверждением того, что в государственном секторе чаще встречаются транзакционные лидеры, в то время как в коммерческой сфере выше вероятность присутствия трансформационных лидеров. При этом, не-транзакционных лидеров (Laissez-Faire), то есть таких руководителей, которые отстранились от принятия решений и построения взаимоотношений с подчиненными, не обнаружено ни среди руководителей государственного, ни частного сектора.

Таким образом, лидеры в коммерческих организациях наилучшим образом работают в изменчивой среде и ориентируются на межличностные отношения с подчиненными. С другой стороны, руководители в государственных организациях лучшим образом работают в стабильной среде. Такие результаты могут быть вызваны структурными различиями в структуре работы государственного и коммерческого сектора. Как упоминалось в первой главе настоящей работы, целью государственных организаций является постоянное обеспечение и поддержание общественного блага и социального благосостояния. Такая среда работы приводит к формированию тех стилей лидерства, которые наилучшим образом подходят такому типу организаций. В коммерческом секторе, напротив, динамика рыночных отношений создает более турбулентную среду, в которой лидеры вынуждены чаще адаптироваться. Отдельным фактором, влияющим на эти различия, может быть система отбора сотрудников в государственном и частном секторе, которая также заточена под те различные задачи, который решают специалисты в каждом из секторов. Проверка двух этих гипотез представляет собой отдельное исследование и может составить определенный интерес для будущих исследований.

Резюме 2 главы

Во второй главе настоящей работы проведено комплексное эмпирическое исследование стилей лидерства и последствий лидерства на основании опроса 37 руководителей из государственного и частного сектора. В ходе проведенных анализов удалось подтвердить некоторые поставленные в ходе работы гипотезы.

Во-первых, получено статистически значимое описание различий в представленности стилей лидерства по методологии Heidrick&Struggles в государственных и частных организациях. Стили лидерства в государственных и коммерческих организациях различаются: в государственных организациях наиболее распространены те стили лидерства, которые позволяют достичь результата в инертной организационной среде. В коммерческом секторе чаще всего встречаются те стили лидерства, которые позволяют адаптироваться к изменчивой внешней среде и развить личные отношения между лидером и подчиненным;

Во-вторых, показано, что нет статистически значимых различий в качестве взаимодействия между руководителями и подчиненными в государственных и коммерческих организациях. Показано, что различия в качестве взаимодействия между руководителями и подчиненными определяются именно стилем лидерства, а не государственным или коммерческим характером исследуемой организации.

В-третьих, выявлены значимые различия в последствиях лидерства у руководителей государственных частных организаций. Это можно частично объяснить преобладанием транзакционных лидерских черт у руководителей из государственного сектора.



Выводы

Лидерство является комплексным феноменом, который должен рассматриваться совместно с личностными качествами лидера и учитывать влияние организационной среды. Отдельного внимания заслуживает изучение последствий лидерства и взаимоотношений между лидером и подчиненным.

Типологизация лидерства и выделение стилей лидерства является мощным инструментом, который позволяет исследовать роль руководителя в самых различных организациях. Глубокое понимание стилей лидерства, сильных и слабых сторон каждого из стилей позволяет руководителю определить направления собственного развития для достижения наилучших результатов.

В рамках работы эмпирически продемонстрировано, что существуют статистически значимые различия в стилях лидерства в государственном и коммерческом секторе. Эти различия сохраняют свое влияние на всех этапах работы лидера. Это заметно при анализе различий в последствиях лидерства среди руководителей государственных и коммерческих организаций.

В результате работы можно сформулировать следующие выводы:

1) Существуют значимые различия в личностных чертах, стилях лидерства и последствиях лидерства между руководителями в государственных и частных организациях;

2) Стили лидерства в государственном секторе наилучшим образом подходят для достижения целей в условиях устойчивой организационной среды за счет отработанных механизмов;

3) В коммерческом секторе, напротив, лидеры ориентированы на быструю адаптацию и развитие межличностных отношений и профессиональных контактов;

4) Получено эмпирическое подтверждение работ Варта Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu (2008) “Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government” // Public Administration Review, а именно продемонстрировано преобладание транзакционных черт среди руководителей из государственного сектора и преобладание трансформационных лидерских черт среди руководителей из частного сектора.

5) Эта тема нуждается в дальнейших работах, в том числе необходима валидизация полученных результатов на большей выборке и учет различий в организационной культуре и динамике.



Список литературы и источники

1. Avolio B., Bass B., Jung D. (1999) “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire” // Journal of occupational and Organizational Psychology N72, pp 411-422

2. Bass B. (2008) “Bass &Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications - 4th edition” // New York, NY: The Free Press - P. 50, 623

3. Bass B.M., Avolio B.J. (1995) “The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short” // Palo Alto, CA: Mind Garden

4. Briggs M.I., Myers P.B. (1995) “Gifts Differing: Understanding Personality Type” // Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.

5. Fleenor J.W (1997) “The relationship between the MBTI and measures of personality and performance in management groups” // Developing leaders: Research and applications in psychological and leadership development (pp. 115-138), Palo Alto, CA: Davies-Black.

6. Greguras G.J., Ford J.M. (2006) “An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange” // Journal of Occupational and Organizational Psychology N79, pp. 433-465

7. Hansen J.R., Villadsen A.R. (2010) “Comparing Public and Private Managers' Leadership styles: Understanding the Role of Job Context” // International Public Management Journal

8. Haslam A.S., Reicher S.D., Platow M.J. (2011) “The New Psychology of Leadership: Identity, Influence, and Power” // Psychology Press

9. Hay Group (2010) «Assessment and development tools: Catalog»: https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespdf.pdf

10. Jones D.W., Rudd R.D. (2007) “Transactional, Transformational, or Laissez-Faire Leadership: An assessment of College of Agriculture Academic Program Leaders (Deans) Leadership Styles” // Proceedings of the 2007 AAAE Research Conference, Volume 34

11. Kakabadse A., Kakabadse N. K. (2003) “Ethics, values, and behaviors: Comparison of case studies examining the paucity of leadership in government” // Public Administration Vol 81 No 3 (477-508)

12. Liden R.C., Maslyn J.M. (1998) “Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development” // Journal of Management, 24(1), 43-73

13. Longstaff S. (1995) “Why all the fuss about ethics?” // Management, June 5-7

14. The Hill Consulting Group (2014) “Leadership Self Assesment” // Hill Consulting Group: http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf

15. Van Wart M. (2003) “Public-Sector Leadership Theory: An Assessment” // Public Administration Review, Vol. 63, No.2

16. Ward M., et al (2002) “Measuring Self-assessment: Current State of the Art” // Advances in Health Sciences Education 7: 63-80

17. Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu (2008) “Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the Government” // Public Administration Review

18. West R.K. (2015) «What's your leadership signature?» // Heidrick& Struggles: Knowledge Center: http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature

19. West R.K., Strixrud E., Reger B. (2015) “Assessment: What's Your Leadership Style?” // Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style

20. Адизес И.К. (2008) «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» // Пер. с англ М.: Альпина Бизнес Букс

21. Горбачева Н.С. (2013) «Феномен политического лидерства в городских округах (на примере города Волгограда)» // Вестник Института комплексных исследований аридных территорий, выпуск N 2 (27)

22. Губайдуллина Л.Э. (2006) «Региональная государственная власть местное самоуправление» // автореферат: канд. юрид. наук (12.00.01), Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, Казань

23. Дятлов А., Плотников М., Мутовин И. (2007) «Общий менеджмент: концепции и комментарии» // М.: Альпина Паблишер

24. Ивановский В.В. (2005) «О некоторых вопросах определения феномена лидерства» // Научный вестник Московского государственного университета гражданской авиации N 95

25. Кричевский Л.Р (1996) «Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» // М.: Дело

26. Крылова Т.А. (2015) «Развитие теорий лидерства в экономической науке» // Экономический журнал N1 (37)

27. Куницына Н.М., Люцко В.В., Фесенко Э.В., Юдина Е.В., Коновалов Я.С., Аксенов Д.В. (2011) «Сравнительная эффективнось дневных стационаров в государственных и частных учреждениях» // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Медицина, Фармация, N 22 (117)

28. Купряшин Г.Л. (2003) «Государственный менеджмент: возможности и ограничения» // Государственное управление. Электронный вестник

29. Лютенс Ф. (1999) «Организационное поведение» // Пер. с англ. 7-ое изд. - М.: ИНФРА-М

30. Панкевич В.И., Школьникова М.А., Югай М.Т. (2015) «Удволетворенность врачей своим трудом в государственных и частных медицинских организациях» // Вестник Росздравнадзора N5

31. Парыгин Б.Д. (1999) «Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории» // СПб.: ИГУП

32. Сигел Э.Ф. (2008) «Практическая бизнес-статистика» // М.: Издательский дом «Вильямс» 1056 с.

33. Тунаева З.А. (2012) «Проблемы соотношения государственного и частного секторов экономики» // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал) N 4 (12)

34. Ульрих Д. (2007) «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации» // Пер. с англ. - М.: Вильямс - 304 с.

35. Ланская И.А. (2014) «Лидерство в управлении персоналом» // Национальный Исследовательский Университет «Высшая Школа Экономики»

36. Шагиахметова А.Х., Ханнанова Д.Х. (2009) «Инновационный потенциал современного руководителя (на материале организаций Республики Татарстан)» // Ученые записки Казанского Государственного Университета, Том 151, кн 5. ч 1.

37. Щербина В.В. (2000) «Социальные теории организации: Словарь» // М.: Инфра-М,



Приложения

Приложение 1

Опросник, использованный для проведения эмпирического исследования

Секция 1. Базовые характеристики респондента

1) Ваше Имя: [открытый вопрос]

2) Ваш пол:

- Мужской

- Женский

3) Как бы вы охарактеризовали свое место работы?

- Государственное учреждение

- Частная организация

- Иное

4) Пожалуйста, укажите занимаемую вами должность [открытый вопрос]

Секция 2. Определение типа лидерства по методологии Heidrick&Struggles

5) Пожалуйста, выберете из списка ниже тот стиль лидерства, который, на ваш взгляд наилучшим образом, соответствует вашему стилю лидерства:

- Вдохновитель: харизматичный, вдохновляющий, ориентированный на создание эмоциональной связи;

- Пилот: стратегически мыслящий, открытый для обратной связи, имеющий долгосрочное видение;

- Спонсор: верен подчиненным, готов поддержать других, ориентированный на действие, уверенный в принятых решениях;

- Балансировщик: надежный, ориентированный на качественную работу, создающий вокруг себя открытую и восприимчивую среду;

- Эксперт: ориентированный на обучение и развитие, обладающей глубокой экспертизой, визионер, аккуратный в принятии решений;

- Производитель: ориентированный на задачу, ориентированный на результат, действующий в соответствии с принятыми процедурами;

- Композитор: независимый, творческий, самостоятельный, ищущий решения;

- Компаньон: сочувствующий, работающий в команде, развивающий сотрудников.

6) Пожалуйста, выберете из списка тот стиль лидерства, который вы считаете также свойственным себе, но не основным для себя:

- Вдохновитель: харизматичный, вдохновляющий, ориентированный на создание эмоциональной связи;

- Пилот: стратегически мыслящий, открытый для обратной связи, имеющий долгосрочное видение;

- Спонсор: верен подчиненным, готов поддержать других, ориентированный на действие, уверенный в принятых решениях;

- Балансировщик: надежный, ориентированный на качественную работу, создающий вокруг себя открытую и восприимчивую среду;

- Эксперт: ориентированный на обучение и развитие, обладающей глубокой экспертизой, визионер, аккуратный в принятии решений;

- Производитель: ориентированный на задачу, ориентированный на результат, действующий в соответствии с принятыми процедурами;

- Композитор: независимый, творческий, самостоятельный, ищущий решения;

- Компаньон: сочувствующий, работающий в команде, развивающий сотрудников.

Секция 3. Шкала обмена между лидером и подчиненным.

Пожалуйста, укажите насколько вы согласны с утверждениями ниже по шкале от 1 до 7, где 1 - «совершенно не согласен», 7 - «совершенно согласен».

7) Мне очень нравится мой подчиненный как человек

8) С моим подчиненным легко и приятно работать

9) Мой подчиненный относится к такому типу людей, с которыми бы мне хотелось дружить

10) Мой подчиненный вступился бы в мою защиту, если бы я подвергся жёсткой критике со стороны других

11) Мой подчиненный защитил бы меня перед другими в этой организации, если бы я случайно совершил что-то, что бы вызвало осуждение

12) Мой подчиненный защищает мои решения, даже если он не знает всех подробностей

13) Я не считаюсь с усилиями, которые мне придется потратить, чтобы выполнить то, о чем просит мой подчиненный

14) Я не задумываюсь о том, чего мне будет стоить что-то сделать, если я делаю это для своего подчиненного

15) Если ради моего подчиненного потребуется что-то сделать, я сделаю это, даже если это не входит в круг моих обязанностей

16) Я высоко оцениваю уровень компетентности моего подчиненного

17) Меня впечатляет знание моим подчинённым своего дела

18) Меня восхищает профессионализм моего подчиненного

Секция 4. Оценка последствий лидерства по методологии TheHillConsultingGroup

Пожалуйста, подумайте о своем опыте руководства за последние 12 месяцев и оцените свои успехи по шкале от 1 до 3, где 1 - «делаю редко», 3 - «делаю часто».

19) Я озвучиваю свое видение работы организации

20) Я стараюсь ускорить реализацию общего видения

21) Я стараюсь четко определить роли в команде и зоны ответственности

22) Я определяю приоритеты работы нашей команды

23) Я высоко ставлю важность стратегического планирования

24) Я готов отстаивать свои ценности

25) Я осознаю ответственность руководящей позиции и стараюсь действовать соответственно

26) Я стараюсь быстро и оперативно решать проблемы

27) Я стараюсь вдохновлять других на принятие правильных решений

28) Я готов принимать непростые решения, несмотря на согласие или отказ подчиненных

29) Я предпочитаю работать в команде

30) Я регулярно развиваю командный дух для достижения поставленных целей

31) Я стараюсь вдохновлять взаимодействие между членами команды

32) Я стараюсь отмечать достижения команды

33) Чтобы получить разносторонние взгляды, я стараюсь получать обратную связь от команды

34) Я понимаю ценность позитивных изменений

35) Я активно вовлекаю подчиненных в реализацию организационных новаций

36) Я мотивирую подчиненных принять изменения и новшества

37) Я оцениваю степень готовности подчиненных принять изменения

38) Я даю команде ту энергию, которая позволяет членам коллектива работать в процессе изменений, несмотря на возникающие сложности

39) Я стараюсь определить сильные стороны подчиненных

40) Я стараюсь давать подчиненным задания, которые будут развивать их навыки

41) Я стараюсь развивать лидеров среди подчиненных разного статуса

42) Я стараюсь искать способы поддержки и вдохновения подчиненных на саморазвитие

43) Я инвестирую в развитие своих подчиненных

44) Я стараюсь вдохновить и спровоцировать своих подчиненных преуспевать в своей работе

45) Я верю в компетентность подчиненных

46) Я устанавливаю высокие стандарты работы

47) Я стараюсь руководить при помощи собственного примера

48) Я поощряю достижения своих подчиненных и даю конструктивную обратную связь

49) Я стараюсь строить отношения со своими подчиненными

50) Я эффективно работаю с другими подчиненными, чей подход отличается от моего

51) Я высоко ценю успешное разрешение конфликтов с подчиненными

52) Я использую свои социальные связи для решения стоящих передо мною задач

53) Я рассказываю своим подчиненным обо всех моих действиях, которые могут на них повлиять

54) Я понимаю, что лидерство начинается с честности, открытости и взаимопонимания

55) Я высоко оцениваю личностные качества и умение говорит прямо как у себя, так и у подчинённых

56) Я стараюсь выполнять те обещания и обязательства, которые я даю подчиненным

57) Я готов серьезно менять свое поведение, если возникает такая необходимость со стороны моих подчиненных

58) Я готов сдерживать себя и проявлять самодисциплину, когда необходимо

Размещено на Allbest.ur

...