Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

проектный государственный инновационный политика

Введение

1. Сущность проективного управления в сфере ГМУ, основные характеристики

1.1 Оценка зарождения процессов проектного управления ГМУ

1.2 Основные элементы проектного управления в сфере ГМУ

2. Оценка эффективности проектной деятельности в рамках муниципального образования

2.1 Краткая характеристика ХМАО ЮГРА

2.2 Анализ эффективности проектной деятельности

3. Рекомендации по совершенствованию проектной деятельности

3.1 Основное направление совершенствования деятельности

3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы



Введение

Тема инновационного развития России чрезвычайно широка и актуальна. Это касается всех видов полезной для общества деятельности людей - не только экономической, но и неэкономической - как непосредственно связанной с экономикой, так и далекой от нее. Фактически речь идет о всестороннем развитии общества на основе широкого разнообразия содержания и характера инноваций. Поэтому всестороннее обсуждение инновационного процесса в обществе, и даже в глобальном и национальном аспектах, является сложной задачей и выходит за рамки предмета экономической науки.

Задача заключается в выявлении и научной характеристике качественных особенностей современного этапа инновационного развития - мирового и российского. Именно в этих чертах мы должны искать сущность современного этапа инновационного развития и особенности его проявления, в том числе степень его развития. Но возникает вопрос: в какой сфере экономики находятся особенности, определяющие характер и тип всего инновационного комплекса.

Целью работы является рассмотрение проектного подходав реализации государственной инновационной политики в Ханты-Мансийском автономном округе.

Задачи:

- рассмотреть оценку зарождения процессов проектного управления ГМУ

- проанализировать основные элементы проектного управления в сфере ГМУ

- проанализировать эффективность проектной деятельности

- рассмотреть направление совершенствования деятельности.

Объектом работы является ХМАО ЮГРА. Предметом - проектный подход в реализации государственной инновационной политики.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.



1. Сущность проективного управления в сфере ГМУ, основные характеристики

1.1 Оценка зарождения процессов проектного управления ГМУ

Управление проектами в области государственного управления является некой тенденцией за последние несколько лет, демонстрируя при этом две крайности. С одной стороны, власти активно участвуют в различных проектных инициативах, разрабатывают руководящие принципы и организуют офисы проектов на различных уровнях исполнительной власти. С иной стороны, до сих пор нет четкого понимания деятельности проекта в области государственного управления: что такое проект, как отличить деятельность проекта от обычной, оперативной.

Управление проектами в органах исполнительной власти - это метод управления и координации программ и проектов, разрабатываемых на уровне экономических единиц для решения всеобъемлющих задач национальной экономической значимости путем расчета технико-экономических характеристик на каждом этапе жизненного цикла. проекта [9].

Реализация управления проектами в органах исполнительной власти имеет следующие отличительные особенности [6]:

1. Цели изначально только обозначены, и необходимо их скорректировать (как только будут достигнуты промежуточные результаты, их следует сравнить с целями и, при необходимости, изменить);

2. Время и продолжительность проекта, подлежащие определению (срок завершения проекта, дата завершения проекта будет зависеть от факторов микро и макро);

3. Стоимость проекта, как правило, не оптимизируется и зависит от бюджетных ассигнований, а не от сроков проекта или его актуальности;

4. Ресурсы распределяются по мере необходимости, насколько это возможно (после достижения промежуточных результатов необходимые ресурсы выделяются для достижений последующих итогов);

5. Нормативные изменения происходят без базовых преобразований (деятельность по проекту интегрирована в существующую линейно-функциональную организационную структуру, которая не может гибко реагировать на изменение условий окружающей среды);

6. Организационная культура не определяет риски и инновации (отсутствия поддержки инноваций, минимизация рисков);

7. Существует инерция государственных или муниципальных служащих, которые воспринимают лишь инициативы, опущенные сверху (пассивность, медлительность, отсутствия инициативы и творческая активность работников).

С точки зрения теории, преимуществ использований проектных подходов выражаются в достижениях конечных итогов и соблюдениях сроков, в непосредственном управлении проектами, в четких распределениях личной ответственности, в созданиях благоприятной административной среды, оптимизаций и улучшении качество предоставляемых услуг.

Но с точки зрения нормативного регулирований и разработки стандарта применений управления проектами в государственных и муниципальных управлениях российская практика сильно отстает.

Опыт управления проектами в зарубежных странах позволяет выделять такие уровни стандартизаций [8]:

* международные стандарты - международно признанные в процессе их разработки, в конечном итоге становятся применимыми для международного использования;

* национально-созданные для использования в пределах конкретного государства, получившие национальный статус в процессе развития;

* публично подготовленные и принятые сообществами специалистов для обеспечения их деятельности;

* Корпоративный предназначен для использования внутри крупных компаний или групп связанных компаний.

Для того чтобы специалист в области управления проектами мог считаться компетентным в этой области, необходимо сдать сертификацию и сдать квалификационный экзамен на основании одного из международных стандартов.

Таким образом, методология PMI (ProjectManagementInstitute) определяет управление проектом с помощью набора стандартных процессов, методов анализа и систем искусственного интеллекта для прогнозирования воздействия проекта [5, с. 46]. Стандарт основан на установленных процедурах управления проектами, которые должны быть освоены специалистами. Во-первых, умения устанавливать требования к проекту, четко отличать деятельность проекта и процесса. Во-вторых, уметь формулировать четкие, последовательные, достижимые цели. В-третьих, выявлять конфликт интересов, уметь уравновешивать их вовремя, находя баланс между конфликтующими ограничениями. В-четвертых, быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды проекта, чтобы иметь возможность изменять планы и методы деятельности для достижения максимальной эффективности проекта.

Широкий спектр навыков, необходимых специалисту в области управления проектами, структурированный и стандартизированный, чтобы быть применимым в любой области управления.

В то же время существуют четкие критерии для приема на экзамен для получения сертификата PMI. Специалист должен иметь как минимум среднее образование, а также опыт работы по проектам в объеме не менее 1500 часов. Опыт может быть заменен специализированным образованием по управлению проектами не менее 23 часов.

Чтобы сдать экзамен, заявитель должен прибыть в любой из офисов, которые расположены практически во всех странах мира, и сдать тест на компьютере. Сертификационный экзамен PMI состоит из 150 тестовых вопросов, 15 из которых являются тестовыми, а остальные - тестовыми.

Стандарт IPMA (Международная ассоциация управления проектами) стройантехмонтаж [8]:

1. Объекты управления, которые включают программы, проекты, системы и организации, которые описаны в терминологии жизненного цикла ;

2. Управляющими субъектами являются все стороны, вовлеченные в проект или программу, управляющие, реализующие или затронутые его результатами;

3. Управление процессами, состоящими из инициирования проекта, планирования, исполнения и последующего контроля, а также анализа и корректировки планов и действий в процессах реализаций проекта. Ванейшим элементом процессов управления является закрытия проекта в целом или одного из его этапов.

Сертификация IPMA базирована на международных требованиях к компетенции специалистов по управлениям проектами и включает четыре уровня (A, B, C, D), один из которых может быть присвоен специалисту в итоге сертификации. Отличительные специфики каждого квалификационного уровня представлены в таблице 1.

Таблица 1

Особенности квалификационных уровней сертификации IPMI

	Директор проектов (уровень А)	Управляющий проектами (уровень В)	Профессионал по управлению проектами (уровень С)	Специалист по управлению проектами (уровень D)
Опыт работы в сфере УП	Минимум 5 лет, минимум 3 года в качестве ответственного за реализацию портфеля проектов	Минимум 5 лет, минимум 3 года - руководство сложными проектами	Минимум 3-х летний опыт в качестве руководителя несложных проектов	Нет требований
Общий уровень квалификации	Управлять всеми проектами и программами компании, включая ее отделения	Самостоятельно управлять сложными проектами	Самостоятельно управлять несложными проектами и помогать управляющему сложными проектами	Нет требований
Общее содержание деятельности	- Осуществляет руководство координацию и контроль всех проектов компании или ее отделений; - Имеет собственный портфель стратегических предложений; - Принимает участие в подготовке персонала, задействованного в УП; - Нести ответственность за реализацию УП.	- Осуществляет руководство координацию и контроль всех проектов компании или ее отделений; - Иметь портфель стратегических предложений; - Принимать участие в подготовке персонала, задействованного в УП; - Нести ответственность за реализацию УП.	- Отвечает за осуществление несложного проекта; - Управляет небольшими группами персонала по УП; - Использует методы, средства и инструменты по УП; - Работает в качестве руководителя группы специалистов, в команде сложного проекта.	- Имеет знания во всех областях УП; - умеет применять на практике некоторые знания в области УП; - Выступает в качестве члена команды проекта в любой функциональной области по управлению проектами.

Как видно из данных, представленных в таблице, чем выше уровень квалификации соискателя, тем больше требований к разработке и применению методов управления проектами. В то же время разница между директором проекта и сертифицированным менеджером невелика и, прежде всего, заключается в опыте и возможных объемах управленческой деятельности. Следующие уровни существенно различаются и соответствуют конкретным оперативным целям организации. Следует заметить, что уровни сертификаций ориентированы лишь на профессионализм соискателя в сфере управлений проектами, не принимая во внимание его работу, профессиональный или образовательный уровень.

На сегодняшний день существует множество систематических источников информации по управлению проектами. Следует заметить, что более качественная информация представлена на официальных сайтах международных и отечественных консалтинговых организаций в сфере управления проектами. Однако даже для коммерческого сектора информация об управлении проектами, представленная на этих сайтах, очень эклектична.

Основание единого федерального портала по управлению проектами позволит

* систематизировать технологии и инструменты в сфере управлений проектами как библиотеку наилучших методологических разработок;

* обобщить и обновить опыт внедрения управления проектами в деятельности органов государственной власти Российской Федерации ;

* создать коммуникационную платформу, в рамках которой можно проводить интернет-конференции, встречи, учебные занятия на работе;

* внедрить модель непрерывного обучения для управления проектами и повысить компетентность заинтересованных сторон проекта на местах;

* ознакомить и дистанционно подготовить всех заинтересованных лиц с перспективной моделью сертификаций специалистов в сфере управления проектами в органах государственной власти.

Полномасштабная реализация механизма привлечения аутсорсинговых компаний, направленного на снижение кадровых рисков, также позволит повысить эффективность проектных мероприятий в рамках единой методологии и стандартов. По нашему мнению, аутсорсинговые фирмы могут исполнять функции информационно-аналитического обеспечения управления большими проектами. Это становится разумным при наличиях большого числа участников.



1.2 Основные элементы проектного управления в сфере ГМУ

В своем Послании Федеральному Собранию от 3 декабря 2015 года Президент отметил необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Неудивительно, что недаром с 2004 года (и фактически ранее) начался процесс реформирования бюджетного сектора, ознаменовавший переход к составлению бюджета, ориентированного на конкретные результаты, а затем к «бюджету по программам». Это принесло свои плоды - были созданы и внедрены организационные механизмы, связывающие объемы бюджетного финансирования с показателями эффективности органов государственной власти (местного самоуправления). Настало время для следующего шага, который является логическим продолжением внедренных нововведений.

В Основных направлениях бюджетной политики на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов, утвержденных Министерством финансов Российской Федерации, планируется продолжить работу по обеспечению проектного структурирования расходов федерального бюджета, в том числе через внедрение процедур управления проектами. Кроме того, планируется расширить практику реализации государственных программ на принципах управления проектами, что предполагает обязательное обоснование выбора форм и механизмов реализации конкретных программных мероприятий.

Согласно Федеральному закону от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», государственная программа представляет собой документ стратегического планирования, содержащий комплекс запланированных мероприятий, взаимосвязанных с точки зрения задач, сроков, исполнители и ресурсы, а также инструменты государственной политики, обеспечивающие реализацию ключевых государственных функций для достижения приоритетов и целей государственной политики в области социально-экономического развития.

Ряд документов был принят на федеральном уровне в области управления проектами:

Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 года № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 года № 2165-Р (утверждает План первоочередных мероприятий по организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы).

Приказ Министерства экономического развития Российской Федерации от 14 апреля 2014 года № 26Р-АС «Об утверждении Руководства по внедрению управления проектами в органах исполнительной власти».

Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Управление проектами. Требования к управлению проектами».

Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54870-2011 «Управление проектами. Требования к управлению портфелем».

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности правительства Российской Федерации», в проекте реализован комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных по срокам и срокам результатов. ограниченность ресурсов и программы - совокупность взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и скоординированных совместно для повышения общей производительности и управляемости.

Следует отметить, что с 2017 года правительство Российской Федерации должно внедрить систему рейтингов и стимулирования регионов с точки зрения эффективности управления проектами, поэтому вопрос внедрения управления проектами откладывается все более непрактично.

Конечно, прежде чем сделать такой важный шаг и перейти к использованию новых технологий управления, не говоря уже о создании и внедрении автоматизированной информационной системы, учитывающей особенности индивидуального методологического подхода, стоит задуматься об особенностях определенные инструменты управления проектами и их применимость в конкретной ситуации.

В следующих публикациях мы более подробно остановимся на некоторых аспектах построения оптимальной модели управления проектами, организационной и вспомогательной структуры, управления портфелем и некоторых других аспектах управления проектами.



2. Оценка эффективности проектной деятельности в рамках муниц.образовния (какого)

2.1 Краткая характеристика ХМАО ЮГРА

Социально-экономическое положение Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (далее также - автономный округ, Югра) характеризуется макроэкономическими показателями, включенными в таблицу 1.

Таблица 1

Макроэкономические показатели региона

Показатель	Российская Федерация	Югра
	январь-март
	2018	2019	2018	2019
Индекс физического объема промышленного производства, %	102,8	102,1	99,4	100,1
Индекс физического объема инвестиции в основной капитал, %	103,8	100,5	114,0	90,0
Ввод в действие жилых домов, %	119,1	94,4	103,2	73,4
Среднедушевые денежные доходы населения, рублей[1],2	х	29 920	х	47 983
Реальные располагаемые денежные доходы населения, %1,2	х	97,7	х	97,0
Номинальная начисленная среднемесячная заработная плата 1 работника, в рублях	40691,0	43500,0	67010,0	68155,0
Реальная заработная плата, %	110,2	100,4	108,4	98,6
Индекс физического объема оборота розничной торговли, %	102,7	101,8	110,9	101,4
Индекс физического объема платных услуг населению, %	102,0	101,0	100,5	100,3
Индекс потребительских цен, на конец периода (к декабрю предшествующего года), %	100,8	101,8	100,4	101,4
Поступление налогов и сборов и иных обязательных платежей в консолидированный бюджет РФ, млрд. рублей	4657,9	5200[2]	681,1	781,8
Доля поступлений налогов и сборов и иных обязательных платежей с территории Югры в консолидированном бюджете РФ, %	х	х	14,6	15,0
Уровень зарегистрированной безработицы к экономически активному населению (на конец периода), %	1,00	1,00	0,50	0,52

В январе-марте 2019 года отгружено товаров собственного производства и выполнено работ (услуг) по полному кругу организаций-производителей промышленной продукции в объёме 1165,2 млрд. рублей.

Таблица 2

Структура промышленного производства (по полному кругу организаций) в % к общему итогу

Виды деятельности	Структура, %
Отгружено товаров, выполнено работ и услуг промышленного производства, в том числе:	100,0
Добыча полезных ископаемых	79,3
Обеспечение электрической энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха	5,3
Водоснабжение; водоотведение, организация сбора и утилизации отходов, деятельность по ликвидации загрязнений	0,3
Обрабатывающие производства, из их числа:	15,1
производство нефтепродуктов	13,7
производство машин и оборудования, не включенных в другие группировки	0,05
производство электрического оборудования	0,03
обработка древесины и производство изделий из дерева	0,14
производство пищевых продуктов	0,10
производство готовых металлических изделий	0,14
производство прочей неметаллической минеральной продукции	0,06
производство химических веществ и химических продуктов	0,05
производство прочих транспортных средств и оборудования	0,001
производство резиновых и пластмассовых изделий	0,01
ремонт и монтаж машин и оборудования	0,75
прочие производства	0,07

В структуре промышленного производства Югры добыча полезных ископаемых занимает 79,3 %.

В январе-марте 2019 года в автономном округе было добыто 58,5 млн. Тонн нефти, что на 2,2% больше, чем в соответствующем периоде 2018 года [3]. Доля Югры в общероссийской добыче нефти составляет 42,1%.

С начала освоения нефтяных месторождений на территории автономного округа (1964 г.) по состоянию на 1 апреля 2019 г. накопленная добыча нефти составляет 11738,4 млн. Тонн. Среднесуточная добыча нефти увеличилась на 14,2 тыс. Тонн / сут по сравнению с показателем за январь-март 2018 г. и составила 650,4 тыс. Тонн / сут.

Роснефть, Сургутнефтегаз и ЛУКОЙЛ производят 80,5% всей добычи нефти в автономном округе.

Объем бурения в январе-марте 2019 года составил 3798,6 тыс. М, введено в эксплуатацию 1051 новых добывающих скважин, новые месторождения в промышленную эксплуатацию не введены.

В январе-марте 2019 года добыча попутного нефтяного и природного газа в автономном округе составила 9,0 млрд кубометров. Из них попутного нефтяного газа было добыто 8,8 млрд кубометров (уровень использования 95,5 процента), природного газа - 0,2 млрд кубометров.

Электроэнергетические предприятия автономного округа выработали 22,3 млрд. КВтч электроэнергии, что на 1,4% менее, чем в соответственном периоде 2018 года, и связано с внедрениями энергосберегающих моделей потреблений и передовых методов управления производствами.

Главную долю выработки электроэнергии (86,0%) обеспечивают Сургутская ГРЭС-1, Сургутская ГРЭС-2, Нижневартовская ГРЭС и Няганская ГРЭС с общей установленной мощностью 12,2 тыс. МВт. В компаниях нефтегазового комплекса эксплуатируются 48 газотурбинных и газопоршневых электростанций общей установленной мощностью 1,6 тыс. МВт или 11,5% от общей установленной мощности генерирующих мощностей автономного округа.

Большая доля в структурах энергопотребления приходится на промышленных потребителей - почти 86,1%. Генерирующие мощности Югры с резервом покрывают собственные потребности региона.

Паром и горячей водой произведено 8,3 млн. Гкал, что на 5,2% меньше, чем в январе-марте 2018 года. Основным объемом в структуре потребления тепловой энергии является население.

Наибольший вес в структуре объема отгруженной продукции производственного сектора занимает производство нефтепродуктов - 90,9% (13,7% от объема отгруженной продукции промышленного производства автономного округа).

В Югре действуют 6 нефтеперерабатывающих заводов, которые в январе-марте 2019 года переработали 1579,4 тыс. Тонн нефти и произвели 438,5 тыс. Тонн нефтепродуктов. Объемы переработок нефти повысился на 4,9 тыс. Тонн или на 0,3% по сравнению с соответствующим периодом 2018 года, глубина переработки составила 27,8%.

Главная доля (83,3%) в общих объемах переработки нефти приходится на ООО «Нижневартовское нефтеперерабатывающее объединение» ПАО «НК Роснефть».

Главная доля (65,8%) в общих объемах переработки попутного нефтяного газа приходится на ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Нижневартовский ГПК» и ОАО «Белозерный ГПК » ОАО «СибурТюменГаз».

Переработка газового конденсата реализуется на Сургутском газоконденсатном заводе, который остается лидером по производству светлых нефтепродуктов. В январе-марте 2019 года завод переработал 2,6 млн тонн газового конденсата, по сравнению с соответствующим периодом 2018 года объем переработки увеличился на 3,3%.

Около 95,0% автомобильного бензина, производимого в автономном округе Сургут, приходится на ЗСГК.



Таблица 3

Динамика производства продукции переработки нефти, газа и газового конденсата[4]

Показатели	Ед. измерения	январь-март 2018	январь-март 2019	Темп, %
ШФЛУ	тыс. тонн	66,1	81,2	122,8
Сухой газ	млн. куб. м	1 182,4	1 248,3	105,6
Сжиженный газ	тыс. тонн	614,0	637,2	103,8
Бензин автомобильный	тыс. тонн	228,0	233,8	102,5
Керосин авиационный	тыс. тонн	17,2	16,9	98,3
Дизельное топливо	тыс. тонн	382,1	366,2	95,8

В структурах производства обрабатывающего сектора организаций лесопромышленного комплекса занимают 0,9%. Объем отгруженных товаров собственного производства, работ и услуг, выполненных собственными силами по видам экономической деятельности «Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели», в январе -марте 2019 года составил 1589,3 млн. Рублей, увеличившись по сравнению с соответствующий период 2018 года на 6,5%.

Крупнейшим производителем лесоматериалов является ОАО «Югорский лесопромышленный холдинг», который включает в себя полный производственный цикл от разработки и восстановления лесов до производства продукции с высоким уровнем перераспределения, Няганское подразделение, которое является одним из первых в России и Страны СНГ занимаются производством ЛВЛ-пиломатериалов. В современное время главная часть продукций, а именно 95,0% покупателей товаров страны Европы, а также Китая, Австралии. Корейская сторона также проявила интерес. На заводе в Нягани работает 170 человек, планируется увеличить это число до 220 человек.

В структуре объема отгруженных товаров обрабатывающего сектора промышленности предприятия по производству продуктов питания и напитков занимают 0,7%.

Среди продуктов молочной промышленности в целом в январе-марте 2019 года наблюдается увеличение показателей в натуральном выражении, значительно увеличилось производство сливок, масла, молока, молочных продуктов [5] (91,1%, 56,0%, 40,5% и 19,0% соответственно по сравнению с соответствующим периодом 2018 года ).

В мясном секторе пищевой промышленности также наблюдается рост производства по всем товарным группам, прежде всего, по производству мясных полуфабрикатов (на 18,6% по сравнению с соответствующим периодом 2018 года ), колбасных изделий (на 16,5%) и мясо птицы (на 13,3%). Основным производителем мясопродуктов остается ООО Мясоперерабатывающий завод "Сургут". Компания производит больше 150 наименований продукций, которые отвечают по своим качествам российским и международным стандартам.

В рыбоперерабатывающей промышленности пищевой промышленности ситуация остается стабильной, в январе-марте 2019 г. относительно соответствующего периода 2018 г. наблюдается увеличение производства обработанной и консервированной рыбы - на 1,8%. Хлебопекарная и кондитерская отрасли также характеризуются положительной динамикой производительности (1,2% и 1,3% соответственно).

Одной из задач устойчивого социально-экономического развития автономного округа является создание благоприятных условий для инноваций.

В Югре сформирована вся необходимая нормативно-правовая база для развития инновационной среды и соответствующей инфраструктуры, которая представлена такими организациями:

Автономное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа-Югры "Технопарк высоких технологий" (далее - Технопарк). С целью стимулирований инновационной активности компаний в Югорском технопарке осуществляется информационно-консультационная поддержка малого и среднего бизнеса, способствующая росту количества инновационных компаний. На базе Технопарка объекты инновационной инфраструктуры осуществляют свою деятельность: центр прототипирования; Центр поддержки технологий и инноваций; центр развития кластера; региональный инженерный центр;

Фонд поддержки предпринимательства Югры;

Фонд «Югорская областная микрокредитная компания»;

Фонд «Центр поддержки югорского экспорта»;

Фонд научно-технического развития автономного округа;

Фонд развития Ханты-Мансийского автономного округа-Югры.

В 2016 году был основан Центр молодежного инновационного творчества (далее - ЦМИТ). Деятельность ЦМИТ устремлена на основание благоприятных условий для детей, молодежи и малого и среднего бизнеса для их развития в научно-технической, инновационной и производственной сферах, путем создания материально-технической, экономической, информационной базы. В период с января по март 2019 года услугами ЦМИТ воспользовались 230 человек [9].

По состоянию на 1 апреля 2019 года [10] резидентами технопарка являются 38 субъектов малого и среднего предпринимательства, из них 156 рабочих мест, вновь созданные 6, объем реализованной инновационной продукции - 15,5 млн. Рублей, объемы налоговых поступлений в бюджеты всех уровней от компаний-резидентов - 1,5 млн руб.

2.2 Анализ эффективности проектной деятельности

Участниками проектной деятельности исполнительных органов государственной власти автономного округа являются исполнительные органы государственной власти автономного округа, должностные лица и государственные служащие, муниципальные служащие, органы местного самоуправления муниципальных образований автономного округа, их структурные подразделения, территориальные органы федеральных органов исполнительной власти и их представители, подведомственные и отраслевые организации и их представители, иные физические и юридические лица., которые участвуют в управлении проектной деятельностью исполнительных органов государственной власти автономного округа и ее реализации (далее - участники проектных мероприятий).

Региональный уровень представлен Комитетом по проектам, координирующим и консультативным органом, в состав которого входят все члены правительства и который возглавляет губернатор. Заседания комитета проводятся регулярно, каждый месяц, вся информация о заседаниях размещается на сайте департамента управления проектами. На заседаниях проектного комитета оценивается ход выполнения проектов; рассматриваются вопросы, связанные с развитием управления проектами в регионе; взаимодействие с муниципальными проектными комитетами. Таким образом, проектный комитет представляет собой живую платформу, которая позволяет участникам проектной деятельности в сжатой форме представлять результаты работы, проделанной в течение месяца, а старшим должностным лицам региона - принимать согласованные решения, давать рекомендации, высказывать мнения о внедрение управления проектами в регионе.

Также на региональном уровне представлен отдел управления проектами (Центральный региональный проектный офис). Департамент управления проектами является постоянно действующим органом, независимой структурой в правительстве региона. Мы поддерживаем управление проектами, координируем работу участников проектов, помогаем участникам планировать проекты, налаживаем межведомственное сотрудничество, отслеживаем проекты. Наша основная функция - регулярный анализ хода выполнения проектов, оценка правильности прогнозов, достоверности актуальной информации о проектах, формирования понятных отчетов для руководства. Кроме того, Департамент накапливает всю информацию о приоритетных национальных проектах, которые реализуются в регионе.

Помимо центрального проектного офиса, в регионе функционируют проектные офисы: в каждом из пяти отделов (департамент образования, департамент здравоохранения, департамент строительства, департамент экономики, департамент ЖКХ), отдел выделяется, на что возложены функции проектного офиса. Эти функциональные проектные офисы продолжают работу центрального проектного офиса в своей области и назначают администраторов для работы над конкретными проектами. Эта организация позволила нам значительно сузить круг персонала проекта и установить очень тесное сотрудничество с возможными руководителями проектов. Благодаря этому мы можем не только развивать и накапливать компетенции, но и использовать в проектной деятельности все знания, накопленные в предыдущих проектах.

Региональное отделение ХМАО продолжает улучшать свою деятельность посредством реализации нескольких социально ориентированных проектов. Проект «Взаимопомощь» призван помочь подросткам и молодежи в трудных ситуациях.

В ХМАО Департамент инвестиций и развития малых и средних предприятий Краснодарского края определен как уполномоченный орган в сфере внедрения управления проектами в деятельности органов исполнительной власти. Внедрение управления проектами устремлено на повышение результативности государственного управления.

Министерство курортов, туризма и олимпийского наследия ХМАО внедряет проектный подход к системе управления Министерства с целью повышения эффективности управления.

Постоянно в портфеле министерства находятся 5-7 стратегических проектов, которые направлены на формирование санаторно-курортного комплекса региона. Руководителями проектов являются руководители структурных подразделений Министерства. Команда проекта формируется из работников 3-4 структурных подразделений.

В целом следует отметить, что деятельность проекта активно развивается муниципальными властями. Результативность и актуальность управления проектами в последние годы очевидна как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации, а также органов местного самоуправления.

Следует отметить, что реализация проектных мероприятий на муниципальных уровнях сталкивается с установленными сложностями. Главной проблемой при реализации проектного подхода муниципальными властями можно признать отсутствие единой нормативно-правовой базы для организации управления проектами на муниципальных уровнях. В современное время органы местного самоуправления при необходимости реализации проектных практик руководствуются нормативной базой того или иного субъекта Федерации, если таковая существует [4, с. 18].

Кроме того, целесообразно перенимать более полезный опыт реализаций проектной деятельности муниципалитетов с учетами специфик той или иной территории. Будет эффективно создать учебное пространство, в котором все участники проектной деятельности муниципалитетов смогут обмениваться опытом и предлагать свои собственные разработки.

Чтобы оценить результативность проектной деятельности администрации, стоит провести аудит системы управлений проектами в организациях, для этого можно применять популярный инструмент - модель уровня зрелости. К примеру, модель Гарольда Керцнера, которая, хотя и охватывает то же количество областей, что и ряд других, является лучшим представителем оценки функциональности. Эта модель была использована в исследовании практики управления проектами в муниципальных органах ХМАО-ЮГРА в 2018 году.

Оценка уровней зрелости в сфере управления проектами позволит установить последующие пути улучшения внутренних процессов управлений проектами. Для этого были изучены документы отчетности по перечисленным проектам за 3 года на предмет поэтапного внедрения, использования инструментов управления проектами, соблюдения сроков, бюджета, качества.

Оценка была проведена автором-экспертом в нескольких моделях зрелости: Kerzner, ORMZ и PM2. Согласно этим методам проектная деятельность администрации соответствует первому (начальному) уровню зрелости и характеризуется как стихийное управление проектом.

Кроме того, исследование проводилось по закрытой анкете, в нем приняли участие 20 респондентов, в том числе руководители, заместители и специалисты администрации, а также активные жители региона. Исследование проводилось по главным сферам знаний управления проектами с использованием метода пятиуровневой модели зрелости.

Чтобы получить количественные оценки, респондентам было предложено высказать свое мнение о ситуациях, приведенных в вопроснике по шкале Лайкерта (-3 категорически не согласен, -2 не согласен, -1 скорее не согласен, чем согласен, 0 не имеет мнения, +1 скорее согласен чем не согласен, +2 согласен, +3 полностью согласен). Анкета состоит из 10 ситуаций, которые сгруппированы по сферам знаний управления проектами.

Уровень зрелости в сфере управления проектами объектов исследований соответствует начальному уровню модели зрелости, из предельно возможных 10 баллов за 1-й уровень Администрация ХМАО набрала 8 баллов. При переходе от более низкого уровня зрелости в управлениях проектами, прежде всего, улучшаются показатели, которые связаны с датами завершения проектов. Это особенно важно в границах реализаций целевых программ, так как многие мероприятия программ откладываются во времени.

Регулирование деятельности проекта в администрации на момент исследования основывается на утвержденной процедуре принятия решений о разработке региональных программ, их формировании и реализации в Ханты-Мансийском крае.

Региональные целевые программы вырабатываются и осуществляются в приоритетных устремлениях социально-экономического развития региона на установленный период для более результативного решения проблем в области экономического, социального и культурного развития. Это правовой акт, который ограничен по продолжительности, определяющий систему разумных целей, соответствующих задач и ресурсоемких мероприятий, направленных на позитивные и качественные изменения в конкретной социально-экономической сфере Ханты-Мансийского автономного округа. При подготовке, разработке и реализации региональных целевых программ выделяются следующие этапы:

- выбор проблемы для разработки программного обеспечения;

- решение о разработке целевой программы;

- формирование (разработка) целевой программы;

- экспертиза и оценка программы;

- утверждение программы;

- управление реализацией программы и контроль за ходом ее реализации.

Изучая этап формирования программы, который осуществляется разработчиком, можно подметить отсутствия методов управления проектами:

а) разработать список программных мероприятий и определить возможный срок их реализаций;

б) определить источники и объем финансирования программы, разработать условия и механизм предоставлений средств из бюджетов иных уровней и внебюджетных источников ;

В) на мероприятия, обеспечивающие финансирование за счет средств внебюджетных источников, подготавливаются соглашения (контракты) о намерениях между заказчиками и организациями;

г) определяется структура исполнителей по каждому программному действию;

г) в соответствии с осуществлением программных мероприятий возможные сроки проведения мероприятий, финансирование;

(e) разрабатываются механизм реализации программы и управление программой;

g) разрабатывается список показателей эффективности программы, который позволяет количественно оценить ожидаемые результаты программы;

з) подготовить проект постановления администрации об утверждении программы.

Анализ порядков реализаций программы также выявляет неиспользования методов и технологий управлений проектами:

а) реализуется текущее руководство и координации деятельности исполнителей программных мероприятий, обеспечение их согласованных действий по реализации программных действий, по целевому и эффективному использованию финансовых ресурсов;

б) контролирует выполнения мероприятий Программы, организует ведение отчетности по Программе и обеспечивает ее представительство в установленных порядках в Управлении ;

В) обеспечивает подготовку и своевременное представление предложений по финансированию мероприятий Программы на следующий финансовый год;

ж) отслеживание отклонений фактических показателей эффективности от утвержденных Программ, определение причин отклонений, подготовка предложений по внесениям изменений в Программу в целях уточнений качественных и количественных показателей реализации, корректировки механизмов реализации Программы исполнителей. ;

д) ежегодно руководитель региона, курирующий заместителя главы региона о ходе реализации Программы, информируется.

Изучение деятельности проекта выявило следующее. Обучение никогда не проводилось, множество участников проекта не знают нюансов управления проектом. Программа, которую можно относить к проектам из ее установления, отличается от проекта тем, что ее цели не обязательно должны быть достигнуты; Методы управления проектом не используются, руководитель администрации сельского поселения, он же является руководителем проекта, составляет соответствующий график и назначает лиц, ответственных за реализацию запланированных мероприятий; процедура внесения изменений в программу является примитивной и далека от управления изменениями проекта; Система связи также не соответствует проекту. Кроме того, потери из-за низкого срока погашения обычно составляют до 25% стоимости проекта, и только 40% проектов соответствуют срокам.



3. Рекомендации по совершенствованию проектной деятельности

3.1 Основное направление совершенствования деятельности

В системе управления администрацией Югры Ханты-Мансийска существует 4 уровня управления: стратегический, тактический, операционный и операционный уровни. Каждый уровень управления характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

- стратегическое планирование уровня на период 6 лет, контроль не реже 1 раза в год;

- планирование тактического уровня на период от 1 года до 6 лет, контроль не реже 1 раза в квартал ;

- оперативное планирование уровня на периоды от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц ;

- оперативное планирование уровня на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю.

Выборы способов достижения целей администрации ХМАО UGRA и, соответственно, типа системы управления администрацией ХМАО UGRA основывается на масштабах и срочности изменений, которые заложены в целях администрация ХМАО УГРА относительно современного состояния. Если цели администрации ХГРА Ханты-Мансийск не предполагают значительных и срочных изменений относительно текущих состояний, можно использовать систему управления процессом. В противном случае рекомендуется использовать проектно-ориентированную систему управления. Предполагается, что процессно-ориентированная система управления может выполнять отдельные проекты, а проектно-ориентированная система управления будет иметь регулярные стандартизированные процессы.

Исходя из задач, поставленных руководством по повышению эффективности администрирования, мы предлагаем внедрения проектно-ориентированной системы управления, которая предполагает значительные изменения в системах управления.

Рисунок 1 Модель проектно-ориентированной системы управления

Процессы управления, которые нужно внедрить или изменить при переходе к проектно-ориентированной системе управления, подразделяются на основные и вспомогательные.

Основные процессы управления включают в себя:

- стратегический менеджмент;

- тактическое управление

- управление проектом.

Для поддержки процессов управления являются:

- управления мотивацией участников проекта;

- управления компетенциями участников проектной деятельности;

- организационная поддержка проектной деятельности;

- технологическое сопровождение проектной деятельности.

В список основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами » и «Оперативное управление». Эти процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть осуществлены любым способом по выбору.

Вся деятельность административного органа Югры Ханты-Мансийска должна быть разбита на проекты и процессы. Проекты подразделяются на приоритетные, внутренние и внешние.

Проекты и процессы делятся на действия и контролируют события.

Помимо событий и контрольных событий, администрация использует инструкции. Достижение целей проекта (процесса) может осуществляться посредством формирования заказов и контроля их исполнения, но рекомендуется в качестве главных инструментов планирования и контроля применять действия и контролировать события. Для заказов, а также для контрольных событий крайний срок контролируется.

Управление проектом устремлено на обеспечения достижений цели администрации сельского поселения путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материальных ресурсов проекта. Горизонт детального планирования - от 3 месяцев до 1 года, периодичность контроля - не менее 1 раза в месяц. Если продолжительность проектов превышает один год, сроки, бюджет и ресурсы проекта планируются на весь период, но подробное планирование выполняется только на период до 1 года с последующей последовательной перепланировкой.

Основными инструментами управления проектом в администрации будут паспорт проекта, график проекта и отчеты по проекту.

Паспорт проекта - это документ, который утверждает основную информацию о проекте, а именно: название проекта, участников, основания для инициирования, цели, задачи, результаты, критерии успеха, срок реализации, риски, отношения с другими проектами, план контролировать события.

График проекта включает в себя блоки действий, действий, контрольные события для проекта, отношения между ними, а также ответственные лица, сроки проведения мероприятий и достижений контрольных событий. Контрольные события содержат в себе как все контрольные события из паспорта проекта (тактический уровень), так и промежуточные контрольные события (операционный уровень).

Отчет по проекту включает информации о фактических достижениях контрольных событий, прогноз достижений контрольных событий, причины их не достижения, нарушения сроков, риски проекта и методы их устранения / минимизации, основные результаты, которые достигнуты в течение периода, открыто вопросы, которые требуют управленческих решений. Кроме того, в отчете может содержаться информация об исполнении бюджета.

А в рамках реализации проектно-ориентированной системы управлений должно быть определено развитие необходимых знаний и навыков в области управления проектами, а также создание проектной культуры в администрации.

Формирование потребностей в повышении уровня знаний по управлению проектами и определение направлений обучения более рационально осуществлять исходя из специфики и целей планируемых и реализуемых проектов, а также текущего уровня знаний вовлеченных чиновников администрации. в проектной деятельности.

Документы федерального уровня рекомендуют организационное сопровождение проектной деятельности в виде проектного комитета, проектного бюро [1, 3].

Комитет по проектам является коллегиальным органом исполнительной власти, который принимает управленческие решения в отношении планирования и мониторинга деятельности на долгосрочную и среднесрочную перспективу, контроля за реализацией проектов, достижения контрольных мероприятий и показателей исполнительной власти.

Проектный офис - это подразделение, которое организует планирования и контроль проектной деятельности, реализацию, административную поддержку и развития проектно-ориентированной системы управлений в органах исполнительной власти.

По нашему мнению, их внедрения на этом уровне власти нецелесообразно, однако, как и внедрения информационной системы управления проектами. Во-первых, это дорого, а во-вторых, нет такого большого количества проектов и процессов, которые нужно поддерживать.

3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Внедрение процессов и инструментов управления проектами в объеме, достаточном для функционирования системы управления проектами, должно осуществляться в среднем в течение 1 года с начала работы. Еще один год он будет разработан для обеспечения наиболее результативной работы.

В границах 1-го квартала на уровнях главы исполнительного органа принимаются решения о внедрениях проектно-ориентированной системы управления, назначается руководитель проекта и ответственные должностные лица, формируется реестр проектов, утверждается положение об управлениях проектов, одобрил запуск пилотных проектов по тестированию инструментов и методов управления проектами, обучение старшего персонала исполнительной власти и участников пилотного проекта управлению проектами.

В рамках 2-го квартала методическая и административная поддержка оказывается пилотным проектам, проводится обучение управленческого персонала исполнительной власти и участников первых проектов по управлению проектами.

В рамках 3 квартала определены ключевые показатели эффективности, утверждено положение о мотивации проекта, организован запуск проектов на постоянной основе, введен процесс регулярного обучения участников проекта.

В течение 4-го квартала проводится финальное тестирование и настройки введенных процессов и инструментов, а также формируется план дальнейшего развития управления проектами.

Управление проектами позволяет выстроить прямую связь между эффективностью работы государственных служащих и их материальным и моральным стимулированием. Кроме того, проектный подход обеспечивает детализацию и прозрачность деятельности, сводит к минимуму перерасход бюджета, обеспечивает оптимальное распределение времени, людских и материальных ресурсов, повышает качество межведомственного сотрудничества для достижения общего и понятного результата для всех. Внедрение управления проектами позволяет сократить сроки исполнения работ на 20-50 процентов [54-57].

Необходимо выделить экономические эффекты новой модели управления, а именно привлечения дополнительных инвестиций в регион,

Как и любая другая система управления, система управления проектами имеет определенное время для достижения желаемого эффекта, тем более что ее принципы и инструменты должны быть адаптированы к требованиям и спецификам имеющейся среды управления. Кроме того, предлагаемая система должна быть динамичной, и ее совершенствование будет постоянно требоваться. В результате мы хотим видеть достаточно мощную и логически выстроенную, а главное, эффективно работающую систему, которая охватывает практически все области знаний в области управления проектами. Мы ожидаем, что наша система управления достигнет своего второго уровня «зрелости» к концу 2015 года.

В идеале система управления проектами должна работать над интеграциями проектов в стратегию социально-экономического развития района, а затем и провинции. После подключения самого высокого и самого низкого уровней, то есть каскадирования стратегии развития региона к каждому конкретному проекту, можно будет адекватно представить систему в целом. Будет возможно проследить взаимосвязь целей и задач системы от ее самого низкого уровня до самого высокого. В частности, это позволит наиболее результативно распределять денежные ресурсы: сначала выявить обоснованную необходимость их использования, и только потом финансировать приоритетные направления. Кроме того, управление каждым проектом будет отслеживать потоки денежных средств, обеспечивать прозрачность.



Заключение

Распространение проектного управления деятельностью на различные сферы деятельности является доказательством его эффективности. Если вы попросите менеджера описать, как он понимает свою основную задачу при реализации проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если вы зададите тот же вопрос более опытному руководителю, вы сможете услышать более полное определение основной задачи руководителя проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в пределах выделенных средств, в соответствии с условиями ссылка." Эти три момента: время, бюджет и качество работы находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, наложенными на проект.

...