Наставничество как метод адаптации государственных гражданских служащих Российской Федерации в современных условиях

Бенабу приписал наставничеству три функции:

· профессиональную (карьерный рост, знания и навыки);

· политическую (формирование эффективной системы управления и жизни в организации);

· психосоциальную (корпоративный дух, культура организации)Там же..

Многие исследователи наставничества часто объединяют нормы и ценности в едином понятии организационной культуры, чтобы сделать процессы наставничества наиболее эффективными. По их мнению, официальные каналы передачи знаний действуют слишком медленно и «неуклюже», но наставники высокого уровня, близкие к процессу принятия важных решений, могут быстрее передать своим ученикам суть и необходимость этих решений, способствуя принятию ценностей компании (Чеглакова Л.М.) Чеглакова Л.М. Наставничество: дифференциированный подход к обучению разных категорий наставников // НИУ ВШЭ [Электронный ресурс] Режим доступа: https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/njbbn355y6/direct/76074409 (Дата обращения: 15.04.2020)..

Таким образом, важным является не только передача знаний, но и таких компетенций как осознание себя, своей роли в коллективе, разработка индивидуальных карьерных целей, мотивация и др.

С учетом всего вышеперечисленного, можно сформировать комплексное понятие наставничества. Наставничество - процесс передачи знаний от более опытного человека к менее опытному, при этом наставнику необходимо обеспечить поддержку продвижения протеже на рабочем месте, предоставить все необходимые условия для развития. В результате использования наставничества у подопечного запускаются процессы самопознания, формируются правильные поведенческие модели, а также повышается уровень вовлеченности в жизнь организации.

Помимо всего вышеперечисленного, важно понять специфические особенности наставничества как уникального инструмента адаптации кадров. Во многих вопросах наставничество широко применимо к педагогике. Именно поэтому существует большое количество материалов, посвященных наставничеству в школах и университетах. Однако само по себе наставничество является универсальным инструментом адаптации. Так, в основе деятельности любого наставника всегда лежит восполнение той или иной нехватки ресурсов для получения необходимой информации. Это положение касается не только образовательного дефицита, но и профессиональных компетенций. Также от наставника требуется оказывать помощь в преодолении внешних и внутренних барьеров на пути к карьерному становлению протеже, таких как умение общаться с руководителями и коллегами, реализация личных идей и проектов и т.д. Таким образом, из вышеперечисленных особенностей вытекает другая: помощь в обретении способности к самостоятельным действиям в профессиональной деятельности, решению проблем Блинов В.И., Есенина Е.Ю., Сергеев И.С. Наставничество в образовании: нужен хорошо заточенный инструмент // Профессиональное образование и рынок труда. 2019. №3. с. 6-7..

Также важной особенностью наставничества является то, наставник сам по себе обязан эффективно совмещать профессиональную деятельность и осуществление программы наставничества.

Значимыми методами работы являются организация деятельности сопровождаемого и совместное обсуждение возникших проблем.

Таким образом, в фокусе внимания эффективного наставника должны быть:

- Личность протеже и его внутренний мир;

- Вопросы его самоопределения, социализации, адаптации в принципе;

- Система социальных отношений.

Для более глубокого понимая сущности наставничества и особенностей использования его инструментов, необходимо изучить модели наставничества. В Таблице 2 описаны его основные модели и их особенности.

Модель наставничества	Описание	Социальные эффекты
Традиционное наставничество («один на один»)	Наставник является успешным и опытным профессионалом, взаимодействует с менее опытным подопечным для улучшения работы, карьерного роста и налаживания рабочих связей	· Наиболее приоритетное направление - профессиональное становление подопечного; · Наставник передает знания, правила, корпоративную культуру, дает конструктивную обратную связь и советы; · Наставник имеет возможность понять и оценить, насколько его подопечный способен к дальнейшему профессиональному развитию; · Подопечный быстрее осваивает новые функции, роли; · Контроль текущего результата работы.
Партнерское наставничество («равный -равному», budding)	Наставником является сотрудник, находящийся на равной должности, но с опытом работы в определенной сфере, которым его коллега не обладает	· Наставник помогает партнеру в оптимизации рабочих процессов, выстраивании отношений с коллегами; · Помощь в отслеживании прогресса в достижении запланированных целей; · Эффективный наставник обеспечивает честную и конструктивную обратную связь, мотивирует партнера.
Групповое наставничество	Связь нескольких лиц с более опытными коллегами («круги наставничества»)	· Группа наставников дает советы, план действий для достижения конкретных целей, ликвидировать ненужные процессы для оптимизации работы; · Группа наставников может предоставить предложения для развития карьеры, организовать связь с экспертами по интересующим вопросам; · Наставник помогает ориентироваться в организационной структуре и политике организации.
Флэш-наставничество	Наставничество через встречи или обсуждения	· Предоставление ценных знаний и опыта работы, но в ограниченном интервале времени; · Вид наставничества позволяющий обратиться к наиболее опытному сотруднику по интересующему вопросу; · Тематики данного вида наставничества охватывают все направления работы.
Скоростное наставничество	Обеспечивает место встречи для участников, чтобы помочь построить отношения равного наставничества	· Предоставляет площадку для знакомства нескольких сотрудников и обмена опытом; · Многоуровневый подход помогает участникам быстро определить работников с общими целями и интересами.
Реверсивное наставничество	Профессионал младшего возраста становится наставником опытного сотрудника по вопросам новых тенденций и технологий	· Обе стороны вынуждены обучаться по-новому, толерантно воспринимать особенности друг друга; · Помогает установить взаимопонимание между разными поколениями сотрудников.
Виртуальное наставничество	Советы и рекомендации наставником предоставляются в режиме онлайн	· Сотрудник самостоятельно обращается к наставнику за советом или ресурсами по мере надобности; · Может включать в себя взаимодействие с другими наставниками, находящимися за пределами организаций и подразделений; · Обеспечивает поддержку производительности и передачу неформальных знаний.
Саморегулируемое наставничество	Добровольное выдвижение в наставники	· Возможность выбора протеже, какой наставник ему подойдет; · Высокий уровень мотивации наставника; · Самостоятельность в осуществлении наставничества.

Таблица 2. Модели наставничества Адаптировано из: Эсаулова И.А. Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала // Стратегии бизнеса. 2017. №6. с. 12-13.

Важно отметить, что использование одной модели наставничества не приводит к эффективным результатам. Наиболее плодотворным будет применение нескольких моделей на разных этапах жизни организаций в зависимости от специфики деятельности подразделений.

Традиционная модель наставничества используется в течение длительного периода времени (от 3 до 12 месяцев). Отбор наставника проводится по определенным критериям: опыт, навыки, тип личности и др. Эсаулова И.А. Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала // Стратегии бизнеса. 2017. №6. с. 9.

Практическое применение данной модели для развития компетенций молодых сотрудников позволяет наиболее полно раскрыть их способности, а также способствуют удержанию будущих лидеров компании.

Партнерское наставничество может быть приоритетно для тех организаций, где необходимо привлечение и удержание молодых кадров, обмен имеющимся опытом между коллегами, а также в условиях большой занятости более взрослых и опытных наставников Там же, c. 9..

В случаях, когда в организации нет требуемого количества наставников может быть использовано групповое наставничество. Общение происходит периодически один-два раза в месяц. Однако недостаток общения с наставником может сказаться на эффективности наставничества и результатах программы.

Скоростное наставничество помогает строить цели и направления индивидуального развития сотрудника, план карьерного роста на основе информации, полученной из авторитетных источников Там же, c. 10..

Реверсивное наставничество наибольшим образом подходит для ситуаций, когда необходимо повысить компетентность сотрудников старших возрастов в области инноваций, информационных технологий, повысить их мотивацию и организовать дружеские отношения с молодыми сотрудниками.

Виртуальное наставничество применяется в условиях, когда наставник и подопечный не имеют возможности встречаться лично. Однако важно подчеркнуть, что данный вид наставничества также эффективен лишь в совокупности с другими моделямиТам же, с. 10.. Саморегулируемое наставничество подразумевает высокий уровень мотивации наставников к участию в программах. Помимо этого, подопечные сами вправе выбирать подходящего для себя наставника. Данная модель является отличным инструментом саморазвития сотрудников. В заключение всего вышесказанного, представляется важным рассмотреть положительные и отрицательные стороны осуществления наставничества в организациях. В Таблице 3 показаны основные характеристики, показывающие как плюсы, так и минусы при использовании наставничества.

Плюсы	Минусы
Гибкость системы	Успех зависит от опыта наставника
Осведомленность протеже о прогрессе или застое	Необходимость быстрого реагирования на изменения потребностей
Связи между людьми, а не событиями	Несерьезное отношение руководства
Создание устойчивой среды обучения	Отсутствие четких механизмов контроля
Долгосрочность результатов обучения	Неэффективность наставника в выполнении своих профессиональных обязанностей
Уникальность программ обучения	Необходимость совместного применения и правильного подбора нескольких моделей наставничества
Минимизация периода адаптации	Применение лишь формальных механизмов
Улучшение карьерных результатов

Таблица 3. Положительные и отрицательные характеристики наставничестваСоставлено автором на основе изученного материала.

Помимо этого, в результате анализа работ российских и зарубежных исследований, было составлено комплексное определение понятию наставничества. Наставничество - процесс передачи знаний от более опытного человека к менее опытному, при этом наставнику необходимо обеспечить поддержку продвижения протеже на рабочем месте, предоставить все необходимые условия для развития.

Основными функциями наставничества являются:

- Профессиональная;

- Политическая;

- Психосоциальная.

Также существует несколько моделей осуществления наставничества: традиционная, партнерская, групповая, флэш-наставничество, виртуальное, скоростное, саморегулируемое наставничество. Применение каждого из них должно быть осознанным и зависеть от специфики и уровня развития организации. Помимо этого, необходимо понимать, что использование одной модели может привести к стагнации и утере положительных результатов. Использование наставничества в организации может привести персонал к успехам и учреждения к дальнейшему росту соответственно.



2.2 Развитие нормативно-правового регулирования наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации

Потребность во внедрении института наставничества на государственной гражданской службе обусловлена необходимостью закрепления новой кадровой технологии, направленной не только на привлечение, но и удержание, а также быстрое обучения новых сотрудников особенностям ведения дел, корпоративной культуре и корректному отношению непосредственно к выполняемым обязанностямШанарова Ю. А. Внедрение института наставничества на государственной гражданской службе // Молодой ученый. 2016. №24. С. 371-375..

Первым упоминанием о внедрении новейших кадровых технологий на государственной службе Российской Федерации является Указ Президента Российской Федерации от 10.03.2009 г. № 261 «О Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»: Указ Президента Российской Федерации: от 10.03.2009 № 261 [Электронный ресурс] Дата обновления: 10.08.2012 Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 12.03.2020).. В нем одним из основных направлений деятельности являлось внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы, направленных на повышение профессиональной компетентности государственных служащих, обеспечение условий для их результативной профессиональной служебной деятельности. Однако об использовании конкретных механизмов наставничества упомянуто не было.

В Указе Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» данному направлению выделили отдельную строку в части разработки предложений по внедрению и развитию данного института как кадровой технологии Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления: Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 [Электронный ресурс] Дата обновления: 07.05.2012 Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 12.03.2020)..

Положения данного документа предлагают внести изменения в содержание статей Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 № 79[Электронный ресурс] Дата обновления: 16.12.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 12.03.2020)..

Статью 60 ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», определяющую принципы и приоритетные направления формирования кадрового состава гражданской службы, предложено дополнить принципом, касающимся оказания практической помощи гражданскому служащему впервые поступившему на гражданскую службу в приобретении навыков и необходимых компетенцийШанарова Ю. А. Внедрение института наставничества на государственной гражданской службе // Молодой ученый. 2016. №24. С. 371-375..

Статью 62 ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» о профессиональном развитии гражданского служащего предлагается дополнить положениями, определяющими наставничество на гражданской службе, как деятельность, направленную на обеспечение адаптации гражданских служащих, впервые поступивших на гражданскую службу, к условиям прохождения гражданской службы и на приобретение ими навыков наиболее эффективного исполнения своих должностных обязанностей. Здесь же установлено, что порядок осуществления наставничества определяется Правительством Российской ФедерацииТам же.

.

В дальнейшем Правительство Российской Федерации поручило Министерству труда и социальной защиты Российской Федерации подготовить методический инструментарий по осуществлению наставничества на государственной гражданской службе Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации: Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации от 18.10.2013[Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/7 (Дата обращения: 01.03.2020).. Данный документ был выпущен к 18 ноября 2013 г. На сегодняшний день он остается основным рамочным руководством к внедрению наставничества в различных органах государственной службы Российской Федерации. Данный документ вводит систему наставничества, основанную на передовом российской и зарубежном опыте. В нем изложены основные этапы осуществления наставничества, их особенности, а также затрагиваются вопросы организационного и документального сопровождения процессов.

Согласно данному документу, реализация наставничества предполагает четыре этапа:

1) Организация наставничества;

2) Назначение наставников и определение лиц, в отношении которого осуществляется наставничество;

3) Прохождение наставничества;

4) Завершение наставничества.

Каждый из этапов имеет свои специфические особенности.

На первом этапе затрагиваются вопросы принятия необходимых документов, определения лиц, ответственных за планирование и осуществление наставничества, а также подбираются формы и модели наставничества в зависимости от специфики деятельности.

Второй этап предполагает определение ролей: наставников и лиц, в отношении которых осуществляется наставничество (подопечных).

Третий этап предполагает реализацию предписаний и планов. Происходит утверждение перечня конкретных мероприятий по наставничеству, формы и методы его осуществления, а также выбор конкретных инструментов для эффективного взаимодействия.

Завершающий этап предполагает подведение итогов наставничества, оценку результатов, а также получение обратной связи Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации: Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации от 18.10.2013 [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/7 (Дата обращения: 01.03.2020)..

По схеме, которую предлагают авторы Методических рекомендаций, в каждом этапе есть рекомендуемые мероприятия, которые помогают осуществлять наставничество наиболее эффективно. Однако все приведенные этапы затрагивают формальную часть вопроса. В документе не упоминаются вопросы передачи поведенческих навыков, корпоративной культуры, неформального общения.

К 14 апреля 2020 г. был выпущен проект методического инструментария (Версия 2.0) О проекте методического инструментария по осуществлению наставничества на государственной гражданской службе (Версия 2.0) // Государственная гражданская служба Забайкальского края [Электронный ресурс] Режим доступа: https://gossluzhba.75.ru/novosti/145278 (Дата обращения: 29.04.2020). В нем скорректированы этапы осуществления наставничества в соответствии с новой документацией, затронуты вопросы более четкого контроля за деятельностью наставников, действий по разработке локальных нормативных правовых актов, вопросы поощрений (как материальных, так и нематериальных), личностных качеств подопечных и работы с ними, подбора и требований к наставникам в соответствии с запросами, включения в процессы наставничества непосредственно руководителей структурных подразделений, а также увеличен спектр вспомогательных инструментов в осуществлении наставничества. Данный документ является важным шагом в совершенствовании системы наставничества, но на данный момент он существует лишь в проекте и его утверждение пока никак не регламентировано.

Следующим документом, в котором упомянуто о необходимости внедрения и развития наставничества на государственной гражданской службе является Распоряжение Правительства Российской Федерации от 24.07.2019 № 1646-р План мероприятий («дорожная карты») в котором изложен план мероприятий по реализации основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019-2021 гг. Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») по реализации основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019-2021 годы: Распоряжение Правительства Российской Федерации от 27.07.2019 № 1646-р [Электронный ресурс] Дата обновления: 13.03.2020 Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 10.03.2020). Он предполагает разработку в рамках единой информационной системы сервисов, направленных на внедрение интерактивного наставничества по отдельным направлениям профессиональной служебной деятельности.

В некоторых органах власти были внедрены инструменты электронного наставничества (Санкт-Петербург, Пензенская область). Однако их применение может повлечь исключение личных отношений наставника и подопечного, что может привести к искажению процессов передачи культуры и социальной идентификации.

Также 7 октября 2019 года было выпущено постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе»Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе: Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 №1296-Пп [Электронный ресурс] Дата обновления: 14.10.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 16.02.2020). Данный документ говорит о том, что наставничество не является обязательным элементом в деятельности органов власти. Вся ответственность возлагается на учреждение, которое примет решение о внедрении наставничества. Положение указывает на права и обязанности сторон, задачи и функции наставничества. В качестве результатов наставничества предлагает оформление отзыва о наставничестве, который несет в себе общую информацию о формальных аспектах наставничества.

На сегодняшний день элементы наставничества более развиты в органах субъектов Российской Федерации. Многие наставнические программы участвуют в конкурсе лучших кадровых практик Минтруда Российской Федерации. В Приложении №1 показаны основные нормативные правовые акты, которые регулируют наставнические отношения в субъектах Российской Федерации. Многие документы вводят возможность проведения наставничества в рамках субъекта и не распространяются далее на министерства и ведомства, многие положения являются типовыми, также затрагивая лишь формальные вопросы наставничества. Однако важно отметить, что содержание положений учитывает рекомендации методического инструментария. Также существуют и интересные нововведения. Например, в положении об организации наставничества в министерстве образования и науки Ульяновской областиОб утверждении положения об организации наставничества в министерстве образования и науки Ульяновской области: Приказ от 19.04.2019 №9 [Электронный ресурс] Дата обновления: 19.04.2019 Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 29.04.2020).существует тест самооценки, который позволяет количественно оценить свои компетенции, а наставнику сделать выводы о личностных особенностях подопечных. Помимо этого, была создана анкета обратной связи, где комплексно изложены вопросы, позволяющие описать недостатки и внести предложения по совершенствованию наставничества, а также оценить удовлетворенность.

Помимо этого, в приказе о наставничестве в Астраханской областиО наставничестве в министерстве здравоохранения Астраханской области: Распоряжение от 12.08.2013 №677р [Электронный ресурс] Дата обновления: 19.04.2019 Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 29.04.2020). существует положение о совете наставников, который занимается разработкой планов и контролем наставничества в ведомствах.

Также в некоторых органах власти законодательно наставничество никак не регламентировано, но стабильно развивается.

В заключение вышесказанного, подчеркнем, что о развитии института наставничества на государственной службе начали упоминать относительно недавно. Были разработаны комплексные документы, в которых говорится о необходимости внедрения наставничества в государственных органах как части развития большой «государственной машины». Несмотря на это, конкретного стратегического планирования в отношении данного направления не было осуществлено.

После разработки методического инструментария, где в рекомендательном ключе подробно описан механизм внедрения наставничества в организациях, не было предложено радикальных инструментов внедрения наставничества. Более того, с каждым годом наставничество приобретает более формальный характер, перекладывается ответственность исключительно на учреждения, которые решили «принять удар на себя».

Таким образом, разработанные нормативные правовые акты, касающиеся наставничества на государственной службе Российской Федерации нуждаются в доработке и вопрос их эффективности остается дискуссионным.

2.3 Анализ кадровых практик по осуществлению наставничества на государственной службе в России и за рубежом

При планировании кадровой работы с новыми сотрудниками, многие организации сталкиваются с проблемой выбора наиболее эффективной кадровой практики. Основной целью является упрощение процесса адаптации и желание сделать его не только комфортным и эффективным для специалистов, но и сформировать правильные ориентиры для государственного служащего, помочь ему справиться с новыми для него задачами. На сегодняшний день в зарубежных странах наставничество используется активно. Оно применяется в составе отдельных комплексных программ, специально созданных и направленных на реализацию положений, касающихся адаптации новых сотрудников.

На Рис.1показана интенсивность использования различных технологий адаптации (в том числе, моделей и видов наставничества) в Европе.



Рис. 1. Наиболее популярные способы адаптации персонала в ЕвропеKuperus H., Rode A. Top Public Managers in Europe: Management and Employment in Central Public Administrations //Document prepared for the Ministry of the Interior and Kingdom Relations of the Netherlands. The Hague. 2016.

Таким образом, представляется важным рассмотреть технологии применения наставничества за рубежом и проанализировать их эффективность для новых сотрудников государственной гражданской службы.

Германия

В Германии существует программа профессиональной ориентации младшего персонала. Она направлена на повышение квалификации младшего персонала в Федеральном министерстве труда и социальных дел. Основное внимание в данной программе уделяется вновь набранным молодым сотрудникам, которых необходимо поддерживать в течение длительного времени, поскольку они потенциально являются будущими экспертами и лидерами. С момента запуска данной программы в ней приняли участие около 300 сотрудниковFosteringInnovationinthePublicSector // OECD 2017 [Электронныйресурс] Режимдоступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Датаобращения: 01.05.2020)..

Основными целями программы являются развитие методологических, межличностных и управленческих навыков новых сотрудников, а также создание и поддержание социальных связей, которые будут способствовать и стимулировать их потенциал для создания инноваций. Это делаетработу в министерстве более привлекательной для будущих потенциальных сотрудников.

Длительность программы составляет 18 месяцев. В нее входят: наставничество, обучение, обсуждения тонкостей и результатов работы со старшими руководителями. Активные взаимодействия подопечных свыпускникамипрограммы обеспечивают преемственность посредством более широких встреч и семинаровТамже, с. 97..

Для государственных служащих, организующих данную программу, ключевыми навыками, которыми должен по итогу обладать младший персонал, являются:

- умение работать в команде;

- разумное самоуправление;

- эффективные коммуникативные навыки;

- креативность;

- вовлеченность;

- способность сотрудников к инновационным решениям;

- навыки управления конфликтами;

- развитие горизонтального мышления;

- улучшение навыков ведения переговоров;

- построение доверительных отношений с коллегами.

Все это то во многом зависит от степени мотивации и навыков молодых сотрудников.

Результатом программы является создание благополучной атмосферы в коллективе, которая обеспечивает надежную корпоративную культуру и принесет пользу не только младшему персоналу, но и всей организации. Также важным результатом является более тесное сотрудничество между существующими участниками-руководителями. Оно помогает расширять взаимодействия, улучшать поток информации и развивать творческие идеи в рамках существующих иерархий. Младшие сотрудникии наставники используют результаты программы для налаживания контактов в министерстве, неформального обмена информацией, а также для поддержки и обучения у каждого из нихFosteringInnovationinthePublicSector // OECD 2017 [Электронныйресурс] Режимдоступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Датаобращения: 01.05.2020)..

Канада

В 2019 году в Канаде был проведен опрос сотрудников департамента государственных служб, по итогу которого сотрудники указали на необходимость большей поддержки в развитии карьеры, постоянного совершенствования культуры департамента путем поощрения сотрудничестваPublicSafety // GovernmentofCanada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/index-en.aspx (Дата обращения: 25.04.2020).

Программа наставничества департамента общественной безопасности поддерживает политикуправительства в области обучения, профессиональной подготовки и развития. Она способствует росту и развитию сотрудников, чтобы они могли эффективно содействовать достижению стратегических и операционных целей организации.

Цель программы состоит в получении знаний и навыков от более опытных коллег, а также в дальнейшем развитии карьеры в департаменте.

Программа поддерживает План «Государственная безопасность Канады» до 2020 года, расширяя возможности для развития сотрудников. В конечном итоге, программа поможет улучшить развитие и удержание сотрудников в Департаменте.

Данная программа делится на несколько этапов.

1 этап - Поиск наставников и подопечных.

Команда по обучению и развитию раз в год рассылает письмо с приглашением заинтересованных наставников и подопечных принять участие в программе.

Потенциальным подопечным предлагается участие в программах «один на один» или в «круге» наставничества. Непосредственно потенциальные наставники обязаны заполнить профиль наставника для представления себя потенциальным подопечным. Вся информацияиспользуется для помощи подопечным в определении наставничества в соответствии с запросами.

Форма профиля охватывает следующие положения:имя, пол, предпочтительный язык, трудовой стаж, цели и ожидания, ожидания от наставнических отношений, профессиональная информация, наименование текущей работыMentoringProgram // GovernmentofCanada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/cnt/trnsprnc/ccss-nfrmtn-prvc/prvc-mpct-ssssmnt/mntrng-prgrm-en.aspx (Дата обращения: 30.04.2020).

2 этап - Процесс совпадения.

Заинтересованные участники (наставники и подопечные) приглашаются на совместное мероприятие, где может встретиться группа потенциальных наставников и подопечных. На этом мероприятии консультант по персоналу, ответственный за координацию программы, представляет общие цели и содержание программы. После мероприятия каждый подопечныйсамостоятельно подбирает для себя наставника и информирует о своей заинтересованности в установлении отношений с ним. Подопечные, имеющие одинаковые цели развития, могут захотеть создать «круг» наставничества. В этом случае вместе они должны будут связаться с выбранным наставником, чтобы сообщить о своей заинтересованности в создании круга наставничества.

3 этап - Соглашение и целеполагание.

Чтобы документально установить отношения наставничества, обе стороны должны заполнить форму соглашения. В них входят:

- цели отношений для ученика (-ов);

- взаимное понимание важности конфиденциальности, уважения и доверия;

- доступность;

- тип отношений наставничества (наставничество один на один или круг наставничества).

Наставник и ученики также устанавливают цели своих встреч и отношений. Этот документ хранится только наставником и учениками. Наставник и ученики могут также вместе разработать план действий, который будет учтен во время встреч и в конце программыMentoringProgram // GovernmentofCanada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/cnt/trnsprnc/ccss-nfrmtn-prvc/prvc-mpct-ssssmnt/mntrng-prgrm-en.aspx (Дата обращения: 30.04.2020)..

4 этап - Встречи.

Наставники и подопечные вместе решают,как часто и как долго они будут встречаться. Рекомендуется, чтобы встречи проходили формально и регулярно, по крайней мере, один час в месяц. Встречи могут проводиться один раз каждые 2-4 недели, в зависимости от первоначального соглашения. Однако сотрудникам, участвующим в этой программе, настоятельно рекомендуется проводить неофициальные и более частые обсуждения в зависимости от потребностей подопечных Там же..

Встречи могут проводиться в течение или вне обычного рабочего дня. Если совещания проводятся в рабочее время, сотрудники должны сообщить своему непосредственному руководителю, когда будут проводиться совещания, ихпродолжительность. Это поможет оправдать отсутствие на работе. Время, проведенное вне обычного рабочего времени для обсуждения с наставником, не подлежит сверхурочной работе.

5 этап - ОценкаТам же..

Обеими сторонами заполняются отчетные документы и подводятся итоги работы.

Таким образом,наставничество в Канаде проводится путем полного включения во все процессы, что позволяет новому сотруднику наибольшим образом проникнуться работой в организации. Проводимые общие мероприятия позволяют наладить взаимоотношения между отделами, коллегами, что позволяет наиболее плодотворно работать.

Австрия

Также последние 10-15 лет в Европе уделяется много внимания гендерному равенству. Вследствие этого, во многих европейских органах власти популярны программы наставничества для женщин.

Например, в Австрии существует перекрестная менторская программа. Она направлена на развитие взаимодействий посредством наставничества с акцентом на женщин-госслужащих, которые хотят войти в управленческий состав своих организаций. В ходе программы опытные менеджеры (руководители подразделений) выступают в роли наставников и поддерживают женщин, заинтересованных в профессиональном развитии и продвиженииFosteringInnovationinthePublicSector // OECD 2017 [Электронныйресурс] Режимдоступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Датаобращения: 01.05.2020).

Менторы передают свои знания и опыт, дают советы по планированию карьеры, упрощают процессы обретения нужных связей.

Помимо этого, мужчины преодолевают разного рода предрассудки и переосмысливают роли женщин на государственной службе. В процессе программы организуются различные встречи, обсуждения на актуальные темы. С 2005 года в данной программе приняли участие 750 участников. Там же, с. 99.

Северная Каролина (США)

Интересной является политика наставничества в штате Северная Каролина, США. Политика штата заключается в том, чтобы предлагать развивать программы наставничества для любых государственных служащих. Каждое государственное агентство может принять решение о создании программы наставничества. Администрирование общегосударственной программы осуществляется в управлении государственных людских ресурсов штата, причем каждое учреждение несет ответственность за создание и управление программой наставничества для удовлетворения своих организационных потребностейMentoringprogram // StateHumanResourcesManual [Электронный ресурс] Режим доступа: https://files.nc.gov/ncoshr/documents/files/Mentoring_Program.pdf (Дата обращения: 29.04.2020)..

Агентствам рекомендуется создавать программы наставничества с использованием шаблонной модели программы наставничества, разработаннойуправлением государственных людских ресурсов в качестве руководства, которое будет изменено с учетом его потребностей. Управление государственных людских ресурсов будет предоставлять консультации и техническую помощь учреждениям, желающим разработать и внедрить программу наставничества. Состояние программы наставничества агентства будет отслеживаться управлением.

Цель программ -помогать карьерному росту сотрудника, присоединив к нему наставника, который будет обучать, преподавать и направлять карьерные умения сотрудника. Программа наставничества будет соответствовать потребностям агентства, которые включают в себя набор, удержание, обучение и улучшение условий труда новых сотрудников Там же, с. 2..

Агентствам рекомендуется выделять определенное количество часов в год для индивидуальных взаимодействий между наставником и протеже в соответствии с принципами их программы наставничества. В дополнение к руководству и помощи для подопечных могут организовываться групповые занятия. Они могут проводиться ежемесячно, например, на форумах.Агентства консультируются с управлением государственных людских ресурсов по темам и докладчикам для них Там же, с. 3..

По прохождении программы наставничества, руководителям рекомендуется создать условия для карьерного и профессионального роста новых сотрудников.

Таким образом, данная программа является комплексным инструментом внедрения наставничества по всему штату. Наличие контролирующего органа, который курирует все процессы наставничества, позволяет осуществлять более четкое регулирование возникающих проблем, корректировать планы реализации наставнических отношений, а также иметь базу наставников и подопечных для их поощрения и карьерного роста.

Обращаясь к опыту применения наставничества российских государственных органов, можно отметить, что наиболее популярным является наставничество в государственных органах субъектов Российской Федерации.

Важно рассмотреть опыт российских организаций, чтобы понять разницу между наставническими отношениями в органах власти различных стран и перенять эффективные механизмы его функционирования.

Пензенская область

Управлением государственной службы и кадров Правительства Пензенской области с 2015 года регулярно проводится адаптационный курс для государственных гражданских служащих, впервые принятых на должность государственной гражданской службы Пензенской области. Первоначально занятия курса проводились в виде лекций. С 2016 года программа была дополнена проведением тренинга, направленного на развитие коммуникативных деловых качеств, навыков работы в команде, ускорение «вхождения в должность» государственного гражданского служащего, а также практическими занятиями по работе в системе электронного документооборота и делопроизводства. В 2016 году данная кадровая практика заняла 1 место в конкурсе лучших кадровых практик, проводимым Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации Кадровые практики на государственной гражданской и муниципальной службе // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 01.05.2020).

С учетом введения дополнительных направлений увеличилась длительность проведения адаптационного курса до 16 часов. При этом отрыв от государственной гражданской службы на этапе вхождения в должность влиял на своевременность и качество исполнения государственными гражданскими служащими своих должностных обязанностей.

Кроме того, для проведения адаптационного курса приходилось приглашать руководителей и (или) специалистов структурных подразделений Правительства Пензенской области, что создавало для них дополнительную нагрузку, а также отрыв их от работы.

В связи с чем в 2018 году был разработан, а с 2019 года внедрен новый формат адаптационного курса, который проводится в очной и дистанционной форме.

Проведение адаптационного курса в смешанной форме с использованием интерактивных технологий позволяет решить проблему длительного отрыва от работы и обеспечить доступность его прохождения всеми государственными гражданским служащими, независимо от их территориального расположения, с минимальным отрывом от профессиональной деятельности.

Учебно-методический портал государственных и муниципальных служащих Пензенской области - комплекс сайтов, обеспечивающих поддержку дистанционного образовательного процесса, содержащих электронные учебно-методические ресурсы по программам дополнительного профессионального образования кадров органов государственной власти и местного самоуправления Пензенской области База данных «Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 25.04.2020).

Материал содержит нормативные документы, презентации, тесты по программам повышения квалификации и программам профессиональной переподготовки. Слушатели имеют возможность читать эти материалы на сайте, скачивать их на свой компьютер или мобильное устройство, проходить тестирование в интерактивном режиме. Это обеспечивает поддержку обучающихся в составе групп при очной организации обучения, а также дает возможность обучаться самостоятельно. Наличие на портале учебно-методических комплектов позволяет не только изучать материал в режиме самообразования, но и пройти контрольное тестирование по результатам подготовки Там же.

Использование портала в системе профессионального развития государственных гражданских служащих Пензенской области позволяет учитывать такие достоинства электронного обучения, как:

- свобода доступа (возможность доступа через сеть Internet к электронным курсам, где есть выход в глобальную сеть);

- адаптация процесса обучения слушателем под свои возможности и потребности;

- возможность прохождения курсов без отрыва от работы;

- относительная «дешевизна», экономия материальных средств, по сравнению с традиционными видами обучения;

- многократность использования одного курса;

- возможность своевременно и оперативно обновлять учебные материалы.

Этапы реализации программы:

1. Сбор информации и формирование групп. Отдел профессионального развития Управления государственной службы и кадров Правительства Пензенской области ежеквартально собирает информацию по впервые принятым на государственную гражданскую службу в органах государственной власти Пензенской области и формирует группы участников адаптационного курса.

2. Организация участия в очной части. В органы государственной власти Пензенской области направляется письмо-вызов для участия государственных гражданских служащих, впервые принятых на государственную гражданскую службу Пензенской области, в очной части адаптационного курса.

3. Организация прохождения дистанционного обучения. Для каждого слушателя создается логин и пароль для дистанционного доступа к интерактивному модулю адаптационного курса.

4. Слушателям предоставляется 10 календарных дней для изучения материала, и последующего прохождения тренировочных и итогового теста. В тренировочных тестах предусмотрены 2 попытки прохождения по каждому разделу и возможность сразу проверить правильность ответа. При выборе неправильного ответа государственный гражданский служащий получает теоретические подсказки и ссылки для дальнейшего изучения материала. Итоговый тест предусматривает одну попытку прохождения. Результаты тестирования сохраняются в базе данных и отображаются в форме сертификата. На портале реализована возможность печати сертификата,

5. Отдел профессионального развития Управления государственной службы и кадров Правительства Пензенской области осуществляет регулярный мониторинг прохождения адаптационного курса государственными гражданскими служащими Пензенской области База данных «Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 25.04.2020).

Данная кадровая практика является комплексной и наиболее эффективной на момент 2018 года. Однако групповой характер ее осуществления может привести к отсутствию у вновь принятых сотрудников чувства удовлетворенности процессами. Отсутствие индивидуального контроля за подопечными может привести к отключению их от процессов, происходящих в организации. Также организация дистанционного формата может спровоцировать отсутствие у подопечных полного принятия ценностей и корпоративной культуры организации.

Ульяновск

Также администрация города Ульяновска проводит наставничество для вновь принятых сотрудников. С 2012 года по нынешнее время данный орган власти помогает новым сотрудникам ускорить процессы включения в деятельность и с каждым годом старается совершенствовать существующую систему.

Основными целями наставничества администрации города Ульяновска являются:

- сокращение периода адаптации;

- формирование дисциплины и чувства ответственности за порученное дело;

- ознакомление сотрудников с эффективными формами и методами индивидуальной работы и работы в коллективе;

- приобретение и совершенствование сотрудниками профессиональных знаний и умений;

- подготовка сотрудников к самостоятельному выполнению ими должностных обязанностей База данных «Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 25.04.2020)..

Основная суть кадровой практики заключается в следующем: в течение 10 рабочих дней со дня назначения (приёма) на должность за сотрудником закрепляется наставник, который в течение трёх рабочих дней разрабатывает программу адаптации для наставляемого сотрудника, с учётом замещаемой (занимаемой) им должности и перечня должностных обязанностей с последующим представлением на утверждение руководителю подразделения Там же.

Во время периода наставничества наставник оказывает методическую и практическую помощь наставляемому сотруднику в приобретении знаний и умений, необходимых для исполнения должностных обязанностей, контролирует выполнение программы адаптации, выявляет и совместно устраняет допущенные ошибки в профессиональной (служебной) деятельности наставляемого и другое.

Программа наставничества состоит из двух блоков адаптации: профессиональная адаптация(ознакомление с нормативными правовыми актами ведомства, оказание помощи в их применении, ознакомление с организационной структурой) и социально-психологическая адаптация (ознакомление сотрудника с рабочим местом и особенностями ведения дел). Также делится на блоки наставника и подопечного.

По завершении наставничества наставляемый сотрудник готовит отчет об итогах программы адаптации, наставник - отзыв, а руководитель проводит собеседование с наставляемым сотрудником, по результатам которого составляет заключение об итогах программы адаптации Наставничество // Администрация города Ульяновска [Электронный ресурс] Режим доступа: http://ulmeria.ru/ru/node/89486 (Дата обращения: 22.04.2020)..

Помимо этого, администрация города Ульяновска ввела показатели эффективности наставничества. К ним относятся:

• успешное прохождение наставляемыми сотрудниками испытательного срока (плановый показатель - не менее 90%);

• отсутствие дисциплинарных взысканий у наставляемых сотрудников (плановый показатель - не менее 90%);

• расторжение трудовых договоров с наставляемыми сотрудниками по инициативе работника (плановый показатель - менее 10 %);

• представление в кадровую службу документов, сопровождающих процесс наставничества, в установленные сроки (плановый показатель - не менее 90%)База данных «Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 25.04.2020)..

Внедрение данных показателей позволяет количественно измерить эффективность программы наставничества, что позволит в будущем гибко изменять программу и совершенствовать ее результаты.

Санкт-Петербург

Практика наставничества реализуется с 2014 года и применяет формы электронного наставничества.

При назначении на должность за новичком закрепляется наставник из числа опытных государственных служащих (специалистов или руководителей); формируется программа наставничества, в которой отражаются такие мероприятия как знакомство с правовой базой, особенностями работы в системе электронного документооборота и т.д.; значительную часть необходимых знаний новичок получает посредством обучения в СДО (система дистанционного обучения): введение в должность государственного гражданского служащего, информационная безопасность, основы Конституции Российской Федерации, основы государственной службы, организация делопроизводства, порядок рассмотрения обращений граждан, деловой русский язык на государственной службе, противодействие коррупции на государственной гражданской службе Санкт-Петербурга, эмоциональный интеллект, тайм-менеджмент и прочее. По итогам прохождения наставничества принимается соответствующее решение Кадровые практики 2018 // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (Дата обращения: 03.05.2020)..

Данная система включается в себя образовательную программу «Введение в должность госслужащего Санкт-Петербурга». В рамках нее проводятся различные тренинги, мероприятия и мастер-классы.

Однако основным является проведение электронного наставничества. В его состав входят следующие дистанционные курсы: «Основы Конституции РФ (разработан совместно с экспертами Конституционного суда РФ)»; «Деловой русский язык на государственной гражданской службе»; «Управление изменениями», «Информационная безопасность» и др Там же.

...