Также составляется индивидуальная программа обучения и делится на модули. Примерная форма заданий в Приложении №2. Сам процесс электронного наставничества может быть представлен в следующем виде:

1) Отдел кадров назначает новому сотруднику индивидуальную программу, сформированную из доступных курсов и модулей;

2) Сотрудник осваивает подобранный материал;

3) Отдел кадров и наставник консультируют нового сотрудника по мере освоения материала;

4) Новый сотрудник проводит тестирование по пройденным курсам с помощью системы;

5) Отдел кадров и наставник контролируют освоение материала.

6) Осуществляется актуализация образовательных материаловБондалетов В. В., Бондалетов Е. В. Электронное наставничество как технология обучения на государственной службе //Материалы Афанасьевских чтений. - 2019. - №. 2 (27)..

Таким образом, чередование электронного и очного наставничеств позволяет исключить необходимые формальные процессы, например, ознакомление с нормативными актами, путем изучения их в дистанционной форме. Это позволяет сконцентрироваться на более глубоких наставнических отношениях.

В заключение всего вышесказанного подчеркнем, что наставничество за рубежом представляет собой комплексную программу, которая включает в себя не только наставнические отношения, но и встречи с коллегами, обмены опытом и информацией, мероприятия и тренинги. Это позволяет новым сотрудником более глубоко включиться в процессы организаций и позволить быстрее наладить связи, узнать культуру организаций.

Российские органы власти проводят наставничество в своих организациях самостоятельно. Имея четкую регламентацию и описание всех этапов, можно сделать выводы о меньшей важности наставничества в организациях.

В Таблице 4 показан сравнительный анализ программ адаптации, в соответствии с видами адаптации, а также наличием специфических характеристик.

Аспект сравнения	Россия	Европа+США
Индивидуальный подход к наставничеству	Частично (переход к дистанционным форматам исключает вероятность индивидуального подхода)	Да (наличие выбора формы наставничества (индивидуальное; групповое) позволяет гибко подстраиваться под личностные особенности каждого)
Развитие социальной идентичности	Нет (в связи с излишне формализованным подходом и отсутствием в целях программ аспектов, связанных с этим, а также частично групповым и дистанционным характерами адаптации)	Частично (с помощью комплексного подхода: проведения встреч, тренингов, совместных мероприятий, мониторинга)
Профессиональная адаптация	Да	Да
Социально-психологическая адаптация	Да	Да
Психофизиологическая адаптация	Частично (редко уделяется полноценное внимание к эмоциональному и психологическому состоянию подопечных, особенно в групповой работе)	Частично (при групповой работе может не учитываться состояние подопечных)
Организационно-административная адаптация	Да	Да
Экономическая адаптация	Да	Да
Социально-гигиеническая адаптация	Да	Да

Таблица 4. Сравнение механизмов наставничества в России и за рубежом

Таким образом, программы адаптации требуют наибольшей разработанности положений в части обеспечения социальной идентичности и ценностных ориентаций. Помимо получения прямых выгод для организаций, необходимо создавать атмосферу для всесторонней включенности сотрудников в организационную структуру.



3. Исследование роли наставничества в адаптации государственных гражданских служащих Российской Федерации

3.1. Важность наставнической деятельности для специалистов государственной гражданской службы Российской Федерации, осуществляющих функции наставников

С целью определения восприятия непосредственно наставниками понятия и функций наставнической деятельности, было проведено интервьюирование сотрудниковразличных ведомств. В интервью приняли участие 5 респондентов. 3 из них являются наставниками по утвержденной программе наставничества и 2 не имеют четкой регламентации наставничества в своих ведомствах. Стенограммы интервью описаны в Приложении №3.

Вопросы, которые интересовали авторов при проведении интервью, выделялись в соответствии с тем или иным видом адаптации. Анкета состояла из 11 вопросов.Первый блок касался сущности, целей и методов осуществления наставничества. Второй - работе с подопечным в части понимания миссии, ценностей, корпоративной культуры организации, работы с идентичностью. Третий - заключался в исследовании необходимости существования наставничества и внесении предложений по его совершенствованию.

В целом, большинство респондентов осознают и поддерживают необходимость применения технологий наставничества при адаптации новых сотрудников. Важно отметить, что те наставники, в ведомствах которых имеется четкая программа (Правительство Пензенской области), более ясно понимают сущность наставничества и необходимость работынепосредственно с личностью подопечного. Сотрудники, которые осуществляют наставничество стихийно (Министерство финансов Российской Федерации; Министерство сельского хозяйства Российской Федерации) действуют «по наитию» и зачастую лишь в направлении повышения эффективности деятельности подразделения, без привязки к индивидуальной работе с моральными и идентификационными ориентирами подопечного.

Отвечая на вопрос о сущности наставничества для респондентов, большая их часть (респонденты 1, 2, 3, 5) упомянула об обучении новых сотрудников и передачи им корпоративной культуры организации. «Работа наставника заключается в том, чтобы помочь новому сотруднику быстро получить необходимые для работы умения и навыки, стать частью коллектива» (респондент 5). Также важно отметить, что официальные наставники отмечают в содержании своей работы также помощь в трудностях и осмысленииподопечными своих ошибок (респонденты 4, 5): «Наставник - это тот человек, к которому новичок может обратиться за помощью, который всегда поможет профессиональным советом» (респондент 5).

На вопрос о стимулах работы наставниками, респонденты ответили единогласно: толчком к работе является улучшение подопечным ее качества и повышение профессионализма. Некоторые также отметили важность материального поощрения, высокий уровень ответственности, а также признание среди коллег (респонденты 4, 5): «Во-первых, назначение наставником - это признание авторитета в коллективе, оценка профессионализма и результативности деятельности» (респондент 4).

На вопрос: «Ваши цели как наставника в отношении подопечного?» большинство респондентов ответили, что основная цель - помощь в сокращении адаптации молодого сотрудника, также его обучение (респонденты 2, 4, 5). «Цель - как можно быстрее адаптировать и влить в команду сотрудника, чтобы как можно скорее вместе решать стоящие перед нами задачи» (респондент 2).

Основным методом, используемым наставниками для того, чтобы сделать подопечного эффективнее и более мотивированным является обратная связь по итогам выполненных заданий: «Постоянный тщательный контроль работы молодого специалиста, анализ и учёт сделанной работы, а также периодическое «подкидывание» нестандартных ситуаций для наблюдения за действиями работника с их последующей корректировкой и объяснением» (респондент 1).

Также респондент 4 отмечает, что применение методов зависит от индивидуальных особенностей подопечных: «Все зависит от уровня профессиональной подготовки новичка, имеющегося у него опыта работы в соответствующей сфере деятельности и степени первоначальной мотивации».

В вопросе: «Работаете ли вы с подопечным в части его понимания миссии работы государственным служащим?» все респонденты сошлись в мнении, что при поступлении на государственную службу каждый новый сотрудник должен сам осознавать важность и миссию своей работы: «Я считаю, человек должен понимать в какой орган он пришёл работать и зачем это нужно именно ему. Я не агитатор несения в массы общей идеологии. Каждый должен сам понимать, как нужно делать хорошо и для чего» (респондент 1).

Такая же логика ответов на вопрос «Прививаете ли вы ценности организации своему подопечному?». Все респонденты единогласно сказали, что ценности организации прививаются через понимание корпоративной культуры организации. «Ценности прививаются сотруднику «автоматически» в процессе профессиональной работы не только в ведомстве, но и во всей государственной системе Российской Федерации» (респондент 2).Однако респондент 4 отметил важность роли наставника в работе над ценностными ориентациями: «Именно наставник является лицом, передающим новичку ценности государственного органа, принципы и правила поведения гражданских служащих. Формирование правильных ценностных установок подопечного ведет к профессиональному, честному и беспристрастному исполнению им должностных обязанностей».

Аналогично респонденты ответили на вопрос «Необходимо ли работать с личностью и ее идентичностью при осуществлении наставничества?». Они работают с идентичностью так же через корпоративную культуру и два также учитывают индивидуальный подход (респонденты 1, 5): «Именно индивидуальный подход и даёт самые эффективные результаты моего наставничества, да и я считаю, наставничество в целом должно строиться на погружении в процесс, а не «спустя рукава» (респондент 1).Также респондент 4 отметил, что наставник все же должен работать с сотрудником, так как не многие обладают четким набором личностных характеристик для работы государственным служащим. «Идеально подходящего на ту или иную должность человека найти практически невозможно. Даже профессионал не всегда обладает нужными личностными качествами, чтобы эффективно исполнять должностные обязанности, вписаться в коллектив структурного подразделения и государственного органа в целом».

Также все респонденты отметили важность самостоятельного решения некоторых проблем подопечным. Однако для каждого интервьюрированного сотрудника необходимы определенные условия:

Респондент 1:«После того как сотрудник показал, что готов сделать работу и нести за неё ответственность - я радостью «отпускаю его в большой мир»;

Респондент 2:«Для этого существуют планерки, мозговой штурм, где хорошо проявляются самостоятельность и нестандартность мышления»;

Респондент 3:«Некоторые задачи требуют самостоятельности и ответственности от самого сотрудника, без привязки к наставнику»;

Респондент 4:«Все зависит от степени его профессионализма и мотивации»;

Респондент 5:«Только при самостоятельном выполнении задач у сотрудников формируются профессиональные навыки».

Обратная связь по итогам выполненных задач для респондентов является важным элементом контроля. Однако не все отвечающие дают обратную связь всегда: респонденты 2 и 5 обсуждают и прорабатывают выполненные задачи только при наличии отрицательных результатов. «Обратная связь предоставляется по итогам выполнения задач, или при отклонении от требований к поведению государственного гражданского служащего» (респондент 5).

На вопрос: «Насколько необходимо наставничество для ускорения процессов адаптации новых сотрудников?» респонденты ответили по-разному. Первый респондент придерживается подхода к термину адаптации, который говорит о том, что адаптация является частью процедуры найма работника, первым этапом его обучения, развития. То есть, наставник является цензором, который фильтрует эффективных и неэффективных подопечных на начальных этапах.Второй респондент считает, что наставничество позволяет быстрее раскрепостить нового работника и ввести его в курс дела. Третий респондент считает, что новые сотрудники не заинтересованы в прохождении адаптации и несерьезно воспринимают данный процесс.Четвертый говорит о том, наставничество позволяет обойти ряд проблем, связанных с низкой осведомленностью подопечных о делах организации.Пятый уверен, что наставничество позволяет развиваться профессиональным навыкам и помогает лучше воспринять подопечным культуру организации.

К основным рекомендациям по совершенствованию института наставничества респонденты отнесли:

1) Создание отдельного ведомства, который целенаправленно развивает и контролирует институт наставничества;

2) Внедрение прозрачной системы материального стимулирования;

3) Увеличение вовлеченности не только создателей программы наставничества и ее участников, но и руководителей подразделений;

4) Организация мероприятий для наставников, где будут обсуждаться насущные проблемы, анализироваться кейсы и происходить обмен опытом.

Таким образом,можно констатировать, что сами наставники ответственно относятся к исполнению своих обязанностей и видят в этом не только материальную выгоду для себя, но и рассматривают наставничество как способ повышения эффективности, результативности решения оперативных задач и работы для всей организации в целом. Однако аспекты работы с личностью подопечного для респондентов не являются первостепенными. Миссия и ценности прививаются косвенно, через корпоративную культуру и не подразумевают использование специального инструментария, который позволил бы подопечному лучше понять высокий смысл его работы. Но в то же время некоторые отмечают важность индивидуального подхода в работе с подопечным и предоставление обратной связи по итогам работы.

Каждый респондент уверен в том, что подопечный должен сам понимать свою мотивацию служения обществу, что по факту получается не у всех. Вопросы необходимости работы наставников с ценностными ориентациями подопечных и пониманием миссии организации являются важными. Таким образом, вопрос правильность тактики работы наставников в данном направлении остается дискуссионным.

3.2 Роль наставничества в формировании установок новых сотрудников государственной гражданской службы Российской Федерации

Для того, чтобы выявить, насколько наставничество важно для самих подопечных и их адаптации, а также понять, какие действия наставников стимулируютнаибольшую социальную идентичность лиц, в отношении которых осуществляется наставничество, было проведено их анкетированиес помощью анкет в GoogleForms.

Анкета состояла из 8 частей. Структура анкеты показана в Приложении №4. Первая часть включает в себя общие данные об анкетируемом сотруднике (пол, возраст, орган власти, в котором он осуществляет свою деятельность). Вторая часть содержит данные о предпочтениях в работе с наставником, оценкеего эффективности. Части 3-7 включают в себя список утверждений, ранжированный в зависимости от вида адаптации. Оценка представляет собой порядковые шкалы от 1 до 5, ответ зависит от степени согласия с приведенными утверждениями. Часть 8 содержит заключительные положения, касающиеся удовлетворенности наставничеством, а также дальнейших планов подопечных в отношении наставничества.

Выборка респондентов осуществлялась в несколько этапов. Первый этап включал в себя анализ лучших кадровых практик наставничества на сайте Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации. В результате их изучения был выявлен ряд министерств и ведомств с утвержденными нормативными правовыми актами о наставничестве и прописанными программами. Помимо этого, был проанализирован ряд наставнических мероприятий иныхорганов власти, проведены личные беседы с их сотрудниками, в результате которых было выявлено, что отсутствие утвержденных программ наставничества не освобождает сотрудников от осуществления функций наставников.

Второй этап заключался в распространении опроса по официальным каналам связи.Для корректировки репрезентативности выборки рассылка официальных запросов производилась для восьми органов с утвержденными программами наставничества и восьми - с наличием наставничества стихийного характера.

Вследствие низкой заинтересованности органов власти в прохождении опроса, было решено проведение третьего этапа. Он заключался в поиске необходимых сотрудников в социальных сетях по месту работы и точечная рассылка анкеты работникам необходимых министерств и ведомств.

В результате проведенной работы было собрано 94 ответа, далее произведены отбор данных и исключение из выборки 4 органов власти с наименьшим количеством ответов. Для корректировки репрезентативности было отобрано 75 респондентов, по 6-8 человек от каждого органа власти.

Для представления наглядной информации о проводимом опросе была запущена описательная статистика в SPSS. На Рис.2 показан график распределения выборки(таблица с точным количеством респондентов описана в Приложении №5).

Рис.2. Выборка результатов анкетирования

Опрос прошли 64% женщин и 36% мужчин. Разброс по возрасту показан на Рис.3.

Рис.3. Возраст респондентов



Таким образом, наибольшее количество респондентов в возрасте 23-25 лет. Чуть меньше респондентов в возрасте 28-29 лет. Данные совпадают с возрастом поступления работника на государственную службу впервые. Однако присутствую и старшие респонденты, что говорит о важности процессов адаптации не только для молодых специалистов, принятых на государственную службу, но и более старших работников, которые устраиваются на новое место работы.

Также важно отметить, что несмотря на наличие у половины задействованных органов власти и их респондентов утвержденной программы наставничества, большая их часть проходит наставничество стихийного характера (наставник стал помогать подопечному по собственному желанию). Данные показаны на Риc.4.

Рис.4. Характер наставничества

Помимо этого, интересным является факт того, что у многих подопечных наставником был их непосредственный начальник,что в соответствии с новым Положением о наставничестве, утвержденным 7октября 2019 годаОб утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе: Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 №1296-Пп [Электронный ресурс] Дата обновления: 14.10.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 16.02.2020), делать нельзя. Все же, большинство респондентов имело более старших и опытных коллег в качестве наставников. Результаты описательной статистики показателя изложены на Риc.5.

Рис. 5. Статус наставника

Важным представляется прослеживание взаимосвязи статуса наставника и характера наставничества. Для этого необходимо построить таблицы сопряженности. Результаты показаны на Рис. 6.

Рис.6. Таблица сопряженности переменных статус наставника и характер наставничества

Таким образом, если наставником был более взрослый и опытный сотрудник подразделения, он по собственному желанию оказывал помощь в адаптации. Если наставником был непосредственный руководитель, он официально совмещал свои обязанности.

Помимо этого, представляется интересным выявление количества ответов о заинтересованности осуществления наставничества самими подопечными в будущем. Детальный анализ множественных ответов по данной переменной представлен в Приложении№6.

Таким образом,мотивация в донесении правильных ценностей до нового сотрудника играет важнейшую роль в заинтересованности участия в программе наставничества в качестве наставников. Также немаловажной является вероятность ускорения процессов адаптации молодого специалиста.

В рамках исследования необходимо ответить на несколько вопросов:

1) Каким образом умение наставника донести миссию и ценности организации влияет на повышение профессиональной компетентности подопечного?

2) Какие факторы стимулируют заинтересованность в получении большего количества информации об организации?

3) Какие психофизиологические особенности работы с подопечным влияют на удовлетворенность наставничеством?

4) Какие факторы в работе наставника влияют на понимание подопечным важности их работы для страны?

Для проверки имеющихся гипотез, необходимо ввести зависимые и независимые переменные (Таблица 5). Каждые из них относятся к конкретному вопросу исследования:

Зависимая переменная	Независимая переменная
Наставник помог мне освоить больше профессиональных компетенций	Наставник помог мне принять ценности организации
	Наставник помог мне понять миссию организации
Наставник помог получить мне полную информацию о деятельности организации и подразделения	Какой тип наставничества более близок Вам?
	Наставник полностью учитывал мои индивидуальные особенности
Насколько Вы удовлетворены деятельностью своего наставника в целом?	Наставник обеспечил мне необходимые условия труда
	Наставник помог мне чувствовать себя безопасно на рабочем месте
Наставник смог донести до меня важность моей работы для страны	Наставник помог мне понять корпоративную культуру организации
	Наставник помог получить мне обратную связь по итогам выполненных заданий

Таблица 5. Зависимые и независимые переменные исследования

Так как все переменные являются количественными, необходимо использовать модель линейной регрессии.

Прежде чем использовать регрессионных анализ, необходимо провести предварительный корреляционный анализ (см. Приложение №7). По его результатам можно констатировать, что значимыми являются корреляции таких переменных как:

1) «Наставник помог мне чувствовать себя безопасно на рабочем месте» и «Наставник обеспечил мне необходимые условия труда»;

2) «Наставник помог мне справиться с трудностями на рабочем месте» и «Наставник помог получить мне обратную связь по итогам выполненных заданий»;

3) «Наставник помог получить мне полную информацию о деятельности организации и подразделения» и «Наставник помог понять мне корпоративную культуру организации».

По итогам корреляционного анализа ни одна из гипотез не подтверждена и не отвергнута.

Далее необходимо провести линейный регрессионный анализ для интересующих переменных.Так как зависимые переменные отличаются, модель нужно будет использовать несколько раз.

В результате первого анализа и таблицы «Anova» (Рис.7) в модели можно сделать вывод, что она статистически значима.

Рис7. Оценка значимости регрессионной модели №1 в целом

Также можно оценить процент дисперсии зависимой переменной и понять, какую долю информации объясняет модель (Рис.8).

Рис.8. Процент дисперсии переменных (Модель №1)

Таким образом, модель объясняет около 30% дисперсии.

Также важным является исследование значимости независимых переменных для зависимой (Рис.9).



Рис.9. Оценка значимости независимых переменных по отношению к зависимой (Модель №1)

Учитывая то, что граница значимости показателей должна быть равна
5-10%, значимым является показатель, касающийся понимания миссии организации.По показателю VIFможно судить, что мультиколинеарности в модели не наблюдается. Также по значению коэффициента Бета, переменная о понимании миссии лучше объясняет изменение зависимой переменной. То есть, чем лучше оценивает подопечный деятельность наставника в части донесения им миссии организации, тем лучше протеже усваивает необходимые профессиональные компетенции.

Переменная, касающаяся принятия ценностей организации, не является значимой для данной модели. Таким образом, H1 частично подтверждена.

Также для того, чтобы проверить значимость переменных, можно оценить распределение остатков на нормальность и гетероскедастичность модели. По результатам составления графиков (см. Приложение №8) остатки распределены нормально и модель гетероскедастична (наблюдается конкретный тренд).

Аналогичную модель необходимо использовать, чтобы проверить оставшиеся гипотезы.

По результатам таблицы «Anova» (Рис. 10) можно сделать вывод, что модель №2 статистически значима.



Рис. 10. Оценка значимости регрессионной модели №2 в целом

Процент дисперсии зависимой переменной объясняет 22% информации(Рис. 11).

Рис. 11. Процент дисперсии переменных (Модель №2)

Далее необходимо перейти к значимости исследуемых переменных (Рис. 12).

Рис. 12. Оценка значимости независимых переменных по отношению к зависимой (Модель №2)



Таким образом, обе независимые переменные являются значимыми и влияют на зависимую. Помимо этого, Бета коэффициент показывает, что большее влияние на зависимую переменную имеет показатель учета индивидуальных особенностей. Анализ распределения и гетероскедастичности (см. Приложение №9) показал, что остатки распределены нормально и модель гетероскедастична.Показатель VIFговорит о том, что мультиколинеарности в модели не наблюдается. Модель показала, что Н2 подтверждена.

При построении модели №3, можно также констатировать, что модель статистически значима (Рис. 13).

Рис. 13. Оценка значимости регрессионной модели №3 в целом

Процент дисперсии зависимой переменной объясняет 22% информации(Рисунок 14).

Рисунок 14 - Процент дисперсии переменных (Модель №3)



При исследовании значимости переменных, было выявлено, что переменная «Наставник помог мне чувствовать себя безопасно на рабочем месте» является значимой и влияет на зависимую переменную (Рис. 15).

Рис. 15. Оценка значимости независимых переменных по отношению к зависимой (Модель №3)

Также коэффициент Бета говорит о воздействии независимой переменной на зависимую. Коэффициент VIFтранслирует отсутствие мультиколинеарности модели. Помимо этого, остатки модели распределены нормально и модель также является гетероскедастичной
(см. Приложение №10). Таким образом, Н3 частично подтверждена.

В заключительной модели значимость также высока (Рис. 16).

Рис. 16. Оценка значимости регрессионной модели №4 в целом



Процент дисперсии зависимой переменной объясняет 48% информации(Рис. 17).

Рис. 17. Процент дисперсии переменных (Модель №4)

По итогам анализа таблицы «Коэффициенты», можно констатировать, что значимыми являются обе независимые переменные (Рис. 18).

Рис. 18. Оценка значимости независимых переменных по отношению к зависимой (Модель №4)

Несмотря на значимость, коэффициент Бета показывает наибольшее влияние переменной, касающуюся корпоративной культуры. КоэфициентVIFпоказывает отсутствие мультиколинеарности.

Анализ графиков распределения остатков и гетероскедастичности
(см. Приложение №11) говорит о том, что остатки распределены нормально и модель гетероскедастична. Гипотеза Н4 подтверждена.

Таким образом, для освоение большего количества профессиональных компетенций подопечными, важно умение наставника донести высшую миссию организации. Ценности уходят на второй план, однако при предварительном корреляционном анализе можно заметить, что миссия и ценности связаны значимой корреляцией, поэтому можно констатировать, что Н1 также подтверждена. Дляболее качественного восприятия подопечным информации об организации важна лояльность наставника по отношению к нему: неформальное общение, учет личностных особенностей в процессе работы. Помимо этого, умение наставника защитить своего подопечного, помочь ему чувствовать себя психологически комфортно на рабочем месте влияет на удовлетворенность наставником. Также интересным является факт понимания важности работы для страны при условии корректного обмена информацией между наставником и протеже. Чем больше наставник дает подопечному обратной связи о проделанной работе, тем больше подопечный осознает важность своей профессии для страны. Такая же корреляция наблюдается в отношении корпоративной культуры организации.

3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации

В результате проведенного анализа можно констатировать, что все направления наставничества тесно связаны между собой: профессиональный рост, эффективность, моральные и этические ориентиры. Однако ожидания наставников и подопечных в отношении наставничества разнятся. Первые видят целесообразность существования механизмов наставничества в использовании подопечного в качестве нового двигателя к результам организации. Донесение ценностей и миссии является второстепенным процессом, происходящим наряду с усвоением корпоративной культуры.В то же самое время, для повышения профессиональной компетентности подопечным очень важно четко понимать миссию и ценности органа власти.

Таким образом, данное направление деятельности наставника нуждается в особой проработке. Создание и донесение взаимосвязи между этими процессами позволит наставнику быть более лояльным к подопечному, а подопечному стать более эффективным и полезным.

Также наставники не уделяют особого внимания комфорту подопечного непосредственно на рабочем месте. В то время как данный аспект позволяет протеже быть более удовлетворенными наставничеством. Таким образом, понимание того, что следует учитывать не только особенности личности, но и потребности в комфорте, позволит наставнику быстрее обучить подопечного.

Обе стороны сходятся в том, что необходимо обсуждение поставленных задач и обмен информацией. Помощь наставников в этом вопросе перекликается с потребностями подопечных в понимании важности своей работы для страны.

Помимо этого, партнерские отношения наставника и подопечного позволяют второму более качественно усваивать информацию об организации. Наставник же сможет более детально понять потребности протеже и скорректировать работу исходя из индивидуальных потребностей своего подопечного.

Наряду с повышением профессионализма подопечного, важным направлением деятельности наставника и подопечного является понимание корпоративной культуры организации. С помощью данного направления наставник доносит большое количество информации в части миссии и ценностей, помогает в проявлении социальной идентичности и работе с личностью. Подопечный же понимает важность своей работы для страны.

В соответствии с изученной информацией и проведенным исследованием, был разработан ряд рекомендаций для совершенствования института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации.

В 2019 году было анонсировано внедрение материального поощрения за осуществление наставничестваРоссийским госслужащим будут доплачивать за наставничество // Российская газета [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rg.ru/2019/05/27/rossijskim-gossluzhashchim-budut-doplachivat-za-nastavnichestvo.html (Дата обращения: 19.05.2020). Однако по факту данный инструмент используется крайне редко,и регламентация процесса является скрытой, что позволяет механизму работать с перебоями или не работать вовсе. Таким образом, необходимо создать прозрачную систему премирования и поощрения наставников.

Помимо этого, необходимо уделять большее внимание обучению непосредственно наставников в части понимания ими сущности, целей и важности наставничества. Необходимо привести к единообразию понятийный аппарат, учредить программы наставничества, обмениваться опытом между друг другом, а главное, прежде всего, донести до каждого наставника всю важность их работы с личностью подопечного.

Многие органы власти прекращают действие своих положений о наставничестве или утверждают их в соответствии с типовыми положениями.Существуют целый спектр рамочных документов, противоречия между утвержденными документами о наставничестве, также появилось единое положение, которое не вносит ясности о сущности и истинных механизмах функционирования наставничества. Таким образом, необходима организация работы по приведению к единообразию документации, касающейся наставничества в министерствах и ведомствах как федерального уровня, так и субъектового.

Также в результате анализа международных практик представляется возможным учет их опыта. Во-первых, опыт Канады дает правильное представление о необходимости наличия желания быть наставником у самих сотрудников, а также возможности выбора подопечным наставника в соответствии с симпатиями и личностными особенностями (внедрение данного механизма анонсировано в проекте методических рекомендаций по внедрению наставничества на государственной гражданской службе (Версия 2.0)). Наставничество не исключает семинары, встречи, тренинги и мозговые штурмы. Совместны мероприятия помогают интегрироваться не только в микросистему организации, но и в деятельность государства в целом. Данный опыт является применимым и в российских реалиях.

Опыт США позволяет сделать вывод о целесообразности создания отдельного ведомства или органа, ответственного за наставничество. С помощью этого будут детально проработаны программы наставничества,корректно обучены наставники, подобраны подопечные, организованы мероприятия. Без ущерба работе можно будет обсудить все интересующие вопросы и проработать проблемы.

Помимо этого, опыт субъектов Российской Федерации тоже может быть применим для различных министерств, в частности, федеральных, где вопросам наставничества уделяется крайне мало внимания. Таким образом, применения Санкт-Петербургом механизмов электронного наставничества для изучения формальной стороны государственной службы наряду с очным наставничеством позволяет сократить срок адаптации и не позволяет жертвовать работой с личностью непосредственно с помощью очного наставничества.

Также для того, чтобы можно было легко обмениваться опытом и новостями,рекомендуется создать сервисы на основе открытых данных, где можно найти любого нужного специалиста для проведения как очных консультаций, так и консультаций онлайн.

Таким образом, к основным рекомендациям по совершенствованию наставничества на государственной службе относятся:

1) Создание прозрачной системы премирования и поощрения наставников;

2) Работа с наставниками в части понимания ими важности работы с личностью подопечного (миссия, идентичность, комфорт на рабочем месте), а не только помощь в выполнении оперативных задач;

3) Приведение нормативных правовых актов по наставничеству к единообразию;

4) Организация и проведение совместных мероприятий для создания микроклимата и обмена опытом;

5) Учет желаний подопечных в процессе подбора наставников, а также желаний наставников в осуществлении данной работы;

6) Создание ведомства, полностью ответственного за институт наставничества;

7) Пересечение электронного и очного наставничества без возможности исключения одного из них;

8) Оформление комплексной системы наставничества в единую работающую систему, с которой может ознакомиться любой желающий и получить всю необходимую информацию.

Создание более комплексной системы наставничества, где будут изложены все тонкости работы наставников с подопечными,комьюнити, где все будут осознавать ценность наставничества, повысит эффективность системы. А более четкое понимание всеми заинтересованными лицами причинно-следственных связей сделает наставничество самым результативным инструментом адаптации кадров.



Заключение

В ходе выполнения данной работы главная цель и включенные в нее задачи были выполнены. Гипотезы Н1, Н2, Н4 - подтвердились, Н3 - подтвердилась частично.

Были изучены различные подходы к пониманию сущности адаптации. На основе подходов сформировано общее определение термину: адаптация - это процесс взаимодействия работодателя (оптимальный подбор кадров) и нового сотрудника, на протяжении которого происходит усвоение им необходимых компетенций, включающий в себя процесс социализации в организации, усвоение информации о ней (уникальности, корпоративной культуры и ценностях), а также приспособление к имеющимся условиям труда.

Помимо этого, были проанализированы этапы адаптации кадров:

1) Упреждающая социализация (принятие решения о работе);

2) Вступление в организацию;

3) Разработка стратегии работы.

В результате анализа этапов было выявлено, какие задачи решает правильно организованная адаптация: снижение издержек, конфликтов, появление удовлетворенности новым рабочим местом.

К основным видам адаптации относятся: профессиональная, социально-психологическая, психофизиологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая. Каждый вид играет свою роль в процессах вступления в организацию и воздействует на удовлетворенность процессами работы.

Также термин адаптации был рассмотрен с точки зрения подхода социальной идентичности. Выбор данного подхода был обоснован существованием адаптационных механизмов, которые способствуют быстрому развитию государственных служащих: формирование общности государственных служащих; самоидентификация и работа с ней; представления о себе как о профессионале.

Социальная идентичность играет важнейшую роль в процессе адаптации сотрудников. Она тесно связана с профессиональным ростом и развитием.

Также было выявлено, что тормозом процессов адаптации и идентификации может быть профессиональная деформация.

Помимо этого, в результате анализа работ российских и зарубежных исследований, также было составлено комплексное определение понятию наставничества. Наставничество - процесс передачи знаний от более опытного человека к менее опытному, при этом наставнику необходимо обеспечить поддержку продвижения протеже на рабочем месте, предоставить все необходимые условия для развития.

Также были выявлены основные функции наставничества (профессиональная; политическая; психосоциальная).

Автор исследовал многообразие моделей наставничества: традиционная, партнерская, групповая, флэш-наставничество, виртуальное, скоростное, саморегулируемое наставничество. Применение той или иной модели зависит от специфики организации и непосредственно программы наставничества. Важно применять модели комплексно и следить за их эффективной реализацией.

Далее автором была проанализирована нормативно-правововая база наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации. На федеральном уровне наставничество регулировалось и регулируется следующими нормативными правовыми актами:

- Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;

- Методический инструментарий по осуществлению наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации;

- Распоряжение Правительства Российской Федерации от 24.07.2019 № 1646-р План мероприятий («дорожная карты») в котором изложен план мероприятий по реализации основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019-2021 гг;

- Постановление Правительства Российской Федерации от 07.10.2019 №1296-Пп «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе».

Также в результате анализа лучших кадровых практик наставничества на государственной службе Российской Федерации было выявлено, что более подробно наставничество регулируется на уровне субъектов Российской Федерации: существуют утвержденные программы наставничества, проработаны механизмы его реализации и поощрения.

Помимо этого, были проанализированы кейсы применения наставничетсва в России и мире. Исследование показало, что большее внимание процессам социальной идентичности уделяется в Европе и США. Однако несмотря на это, красной нитью везде наблюдается первостепенная цель: эффективность и результативность организаций с помощью новых сотрудников. Также за рубежом используется более комплексный подход:проводятся тренинги, мастер-классы, различные мероприятия, что позволяет создать общности, которые заинтересованы в продвижении наставничества.

Является интересным применение электронного наставничества в купе с очным. С помощью электронных программ решаются формальные вопросы: сдаются тесты на знание законодательства; изучается структура организации и ее специфика. Очное наставничество необходимо для работы с личностьюи ее идентичностью.

Далее было проведено исследование роли наставничества для каждой из сторон. Интервьюирование наставников показало, что наиболее первостепенным для них является сокращение срока адаптации сотрудника в ключе быстрого включения в дела для решения важных задач. Работа с личностью, ее идентичностью, пониманием миссии и ценностей происходит косвенно через знакомство с корпоративной культурой организации. Создание партнерских отношений, обсуждения актуальных задач позволяет лучше контролировать работу подопечных, а возможность предоставлять самостоятельность в решении важных вопросов используют не все наставники, прежде всего, оценивая индивидуальную готовность сотрудника.

Подопечные через корпоративную культуру лучше усваивают важность работы для страны. Однако понимание миссии и ценностей организации позволяет им лучше усваивать профессиональные компетенции, что говорит о необходимости организации более детальной работы с этическими понятиями.

Помимо этого, чувство безопасности на рабочем месте позволяет быть более удовлетворенными наставничеством, чему сами наставники уделяют мало внимания.

Организация партнерских отношений позволяет получить больше информации о деятельности организации и включиться в ее процессы.

Таким образом, не все цели наставника в отношении подопечного перекликаются с потребностями. Вследствие этого. Был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации. К ним относятся:

1) Создание прозрачной системы премирования и поощрения наставников;

2) Работа с наставниками в части понимания ими важности работы с личностью подопечного (миссия, идентичность, комфорт на рабочем месте), а не только помощь в выполнении оперативных задач;

3) Приведение нормативных правовых актов по наставничеству к единообразию;

4) Организация и проведение совместных мероприятий для создания микроклимата и обмена опытом;

5) Учет желаний подопечных в процессе подбора наставников, а также желаний наставников в осуществлении данной работы;

6) Создание ведомства, полностью ответственного за институт наставничества;

7) Пересечение электронного и очного наставничества без возможности исключения одного из них;

8) Оформление комплексной системы наставничества в единую работающую систему, с которой может ознакомиться любой желающий и получить всю необходимую информацию.

Данные мероприятия позволят подходит к теме наставничества более серьезно и комплексно, а также повысить его важность и эффективностьне только для заинтересованных лиц, но и организаций, государства в целом.



Список использованных источников информации

1)О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 № 79 [Электронный ресурс] Дата обновления: 16.12.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 12.03.2020);

2)О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»: Указ Президента Российской Федерации от 10.03.2009 № 261 [Электронный ресурс] Дата обновления: 10.08.2012. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 12.03.2020);

3)Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления: Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 [Электронный ресурс] Дата обновления: 07.05.2012. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 12.03.2020);

4)Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») по реализации основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019-2021 годы: Распоряжение Правительства Российской Федерации от 27.07.2019 № 1646-р [Электронный ресурс] Дата обновления: 13.03.2020. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 10.03.2020);

5)Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе: Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 №1296-Пп [Электронный ресурс] Дата обновления: 14.10.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 16.02.2020);

6)О наставничестве в Министерстве здравоохранения Астраханской области: Распоряжение от 12.08.2013 №677р [Электронный ресурс] Дата обновления: 19.04.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 29.04.2020);

7)Об утверждении положения об организации наставничества в Министерстве образования и науки Ульяновской области: Приказ от 19.04.2019 №9 [Электронный ресурс] Дата обновления: 19.04.2019. Доступ из Справочной правовой системы «Консультант-Плюс» (Дата обращения: 29.04.2020);

8)Алиева С. В. Формирование профессиональной идентичности государственного служащего в процессе социальной адаптации // Вестник экспертного совета. 2018. №. 4 (15). С. 49-54;

9)Анохин А.М. Социальная адаптация и проблема идентичности в глобализирующемся мире // Общество. Среда. Развитие. 2007. № 4.

С. 58-68;

10)База данных «Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 25.04.2020);

11)Березин Ф. Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека.: Ленинград, 1988;

12)Блинов В.И., Есенина Е.Ю., Сергеев И.С. Наставничество в образовании: нужен хорошо заточенный инструмент // Профессиональное образование и рынок труда. 2019. №3. С. 4-18;

13)Бондалетов В. В., Бондалетов Е. В. Электронное наставничество как технология обучения на государственной службе //Материалы Афанасьевских чтений. 2019. №2 (27). С. 38-52;

14)Векшинский А. Решение проблем адапатции на этапе подбора персонала. Учебное пособие. М.: Феникс, 2001. С. 18-20;

15)Гонина О. О., Ильченко С. В. Актуальные аспекты эффективной системы адаптации персонала //Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 3 (11).

С. 8-12;

16)Гулей И.А., Целютина Т.В. От стратегического управления до современных принципов принятия управленческих решений в малом бизнесе // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. Белгород. 2015. №2. С. 188-191;

17)Дмитриева Н.Е. Социально-профессиональная адаптация государственных служащих кизменениям винституте государственной службы.: М., 2003;

18)Егоршин А. П. Управление персоналом. // ОЛМА Медиа Групп, 2003;

19)Иванова Л.Л. Наставничество на государственной гражданской службе: институциональный аспект//Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. № 4. С. 130-138;

20)Иванова Н.Л. Психологическая структура социальной идентичности. Ярославль: ЯрГУ, 2003;

21)Иванова Н. Л., Климова А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. 2018. №. 4. С. 172-194;

22)Кадровые практики на государственной гражданской и муниципальной службе // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 01.05.2020);

23)Кадровые практики 2018 // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (Дата обращения: 03.05.2020);

24)Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях 21 века // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. № 5. - С. 92-112;

25)Клищ Н. Н., Январев В. А. Наставничество на государственной службе - новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе). М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014;

...