Трансформація публічної служби України в інститут суспільної взаємодії в умовах глобальної світової кризи

Первинним у кризовій ситуації повинен бути справедливий перерозподіл ресурсів та їх ефективне використання задля своєчас ного задоволення першочергових суспіль них потреб. Зокрема, найбільш болючим питанням для підприємств та населення залишається невиправдано високий рівень тарифів на комунальні послуги. В умовах кризи логічним буде нарешті знайти кон 104 сенсус щодо оптимальної ціни на енерго ресурси. Натомість саме в цей період вищі органи державної влади цілеспрямовано продовжують надавати преференції певним корпораціям, що виробляють більш доро гу теплову та сонячну енергію та одночас но припиняють діяльність енергоблоків на атомних станціях, де виробляється набагато більш дешева електроенергія. Цей приклад свідчить, що вплив українських олігархів на політичну та адміністративну систему поки що жодним чином не зменшився, а влада у цьому процесі продовжує підтримувати пев ні корпоративні інтереси, що абсолютно не відповідають загальним суспільним потре бам. Фактично, як і раніше, домінуючим фактором залишається особиста зацікавленість певних осіб у владі, як у найприбутковішому бізнесі, що сприяє активному продовженню корупційних схем у країні та поглибленні со ціальної поляризації суспільства.

Отже, у процесі трансформації публічної служби вкрай потрібно вироблення ефек тивних управлінських механізмів, які б мак симально враховували як об'єктивні, так і суб'єктивні характеристики та стратегічні перспективи розвитку соціальних об'єктів управління. Якщо влада діє інерційно та із запізненням реагує на соціальні виклики, бі фуркаційний період невиправдано затягується і держава втрачає власну здатність до са мовідтворення. У свою чергу, суспільство в умовах посилення ентропійних процесів намагається змінити імператив свого розвитку, насамперед шляхом зміни недієздатних структур публічної служби. Це може відбу ватися радикально - шляхом революційних подій (досвід майданів), або шляхом черго вих та позачергових виборів.

На наш погляд, задля пришвидшення трансформації інституту публічної служби та посилення відповідальності органів вла ди за свої рішення та дії, доцільним буде зменшення терміну депутатських мандатів представницьких органів усіх рівнів з 5 до 3 років. У середньостроковій перспективі це буде нівелювати соціальне та політичне напруження в суспільстві завдяки більш ін тенсивному процесу залучення до публіч ного управління кваліфікованих фахівців на основі більш динамічної конкуренції ідеологій та ідей щодо подальшого держав - ного та регіонального розвитку. Це також має пришвидшити злам олігархічної моделі нашої політичної системи, адже олігархам стане складніше та дорожче домовлятися з владними структурами. У цьому контексті все частіше лунає ідея формування в Україні двопалатного парламенту, верхня палата яко го буде складатися із представників регіонів.

Світовий досвід, так само, як і українська історія свідчать, що для забезпечення ефек тивного управління та активної побудови громадянського суспільства самих лише змін на вищих щаблях влади замало. Паралельно має відбуватися трансформація системи міс цевого управління з орієнтацією на всебічне сприяння суспільної самоорганізації. Адже саме на рівні села або селища, головні ком поненти громадянського суспільства - громада й представницька влада, індивідуальні та колективні інтереси, права і свободи гро мадян можуть отримати найповнішу реалі зацію. Це обумовлено тим, що на місцевому рівні беруть початок усі суспільно політичні процеси та закладаються підвалини взає модії між людиною і державою. При цьому конструктивна суспільна самоорганізація має відбуватися шляхом широкого залу чення громадян до процесу управління, що максимально можна забезпечити передусім на найближчому до людей рівні публічного адміністрування.

Водночас слабкість самоорганізації соціального капіталу громад в Україні, не стабільність неформальних інститутів та недостатня дієвість правозастосування на центральному та локальному рівнях зумов люють ефективність створення на регіональному та місцевому рівнях спеціалізо ваних інститутів розвитку. Такі інститути місцевого розвитку можуть функціонувати на засадах фінансування з місцевого бюд жету чи спільного фінансування із залучен ням коштів приватного бізнесу, міжнародної допомоги тощо, від власної господарської діяльності таких інститутів або мати фор му неприбуткових громадських об'єднань. Перевагою існування таких інститутів є наявність заздалегідь визначених прозо рих правил їхньої діяльності, завдяки чому в умовах інституційної недостатності вони можуть бути точкою концентрації інтересів основних груп, представлених у громаді, що забезпечує колективні дії на регіональному рівні, а співпраця з ними дозволяє долучатися до стратегій стабільних економічних суб'єктів з інших регіонів і країн. Окрім іншого, інститути розвитку можуть бути ефективним засобом імплементації в національну інституційну систему імпортованих інститутів.

Основними видами інститутів місцевого розвитку є: агенції регіонального та місцевого розвитку; центри (мережі) інформаційного обміну та розповсюдження інформації; офіси з надання адміністративних послуг та/ або супроводу інвестицій; ради підприємців, інвесторів тощо; спеціальні ради, фонди, комісії, комітети для розв'язання конкрет них питань; центри професійного навчання; муніципальні (або комунальні) банки, які акумулюють і спрямовують кошти тільки у проекти місцевого розвитку (Жаліло, 2019).

Очевидно, що для ефективної діяль ності перелічених інститутів та вирішення складних завдань в умовах кризи конче по трібні лідери, які спроможні значно підви щити здатність мешканців територіальної громади діяти колективно та відповідально за результат спільних дій. Адже основним ресурсом громад є люди, поєднані спільним проживанням, цінностями та інтересами, працею та відпочинком, взаємодопомогою, особистими контактами, потребами, спосо бом життя тощо. У сучасних умовах державотворення на голів територіальних громад, депутатський корпус, лідерів ініціативних груп громади покладається непросте завдан ня - на основі постійного соціального діалогу та партнерства з громадою забезпечити конструктивну суспільну самоорганізацію та максимально нівелювати наслідки кризи.

Дослідження лідерства, проведене «Європейським фондом управління якістю» презентувало модель виміру лідерства, яка включає чотири базові елементи, а саме:

Лідери розвивають місію, бачення, цінності і зразки для наслідування.

Лідери особисто приймають участь у створенні, впровадженні і постійному вдо сконаленні організаційної системи управ ління.

Лідери активно співпрацюють з клієн - тами, партнерами і представниками громадськості.

Лідери мотивують, підтримують під - леглих (Управлінська еліта як чинник суспільного розвитку, 2012, с. 53).

Перелічені компоненти відповідають нашому баченню саме таких лідерів на всіх рівнях публічної служби в процесі її трансформації в інститут суспільної взаємодії. Як вже зазначалося, у кризовій ситуації, як правило, з'являються особи, які беруть на себе відповідальність за подальший розвиток подій. Під час пандемії саме на місцевому рівні ми бачимо чисельні приклади рішучих дій керівників місцевого самоврядування, що, у свою чергу, стимулюють активність громадянського суспільства.

Інститут публічної служби потребує кри - тичної маси справжніх лідерів, які виступатимуть рушійною силою суспільних змін у країні. Для того щоб стати ефективним лідером необхідно встановлювати індивіду альні стосунки з кожним членом групи, вра ховувати його інтереси і потреби, надихати кожного окремо на досягнення результату. Лідерство - це характеристика поведінки людини, за якою йдуть інші. Не буває лідера без послідовників, без тих людей, які готові йти за ним. У такій ситуації між провідним керівником і підлеглими співробітниками, передусім, повинна виникнути якась спіль ність. Вони можуть бути об'єднані спіль - ною метою, інтересами, внутрішніми цін ностями, культурою, історичним минулим. Усе це викликає у людей спільне відчуття причетності і єдності, формує готовність до взаємодії і трудової активності. Соціаль - на психологія стверджує, що з погляду по слідовників, щоб вони йшли за кимось, вони повинні відчувати свою цінність, важ ливість, значення для того, хто їх веде, хто ними управляє (Державне управління, 2012, с. 315).

Отже, лідери територіальних громад, насамперед, мають мотивувати мешканців до активної публічної діяльності щодо покра щення умов існування та життєдіяльності громади. Для цього вони повинні розуміти проблеми громадян, виявляти щирість щодо мешканців громади, всіляко сприяти форму 106 ванню відносин, заснованих на довірі один до одного. Зокрема, позитивний приклад владно- партійної взаємодії на рівні самоврядування було продемонстровано депутатами Дніпровської міської ради під час чергової сесії у квітні 2020 року, на якій одноголосно були ухвалені всі необхідні заходи, спрямо вані на подолання кризи. Такої консолідованої позиції на рівні депутатського корпусу не було з 2015 року.

Професіоналізація лідерів місцевого самоврядування передбачає підвищення рівня їхньої професійної компетентності, в основу якої покладена не лише вже здобута професійна освіта, а й готовність та спроможність посадовця до систематич ного оновлення професійних знань, умінь і навичок. В умовах трансформації публічної служби в інститут суспільної взаємодії, окрім наявності організаторського досвіду та професійної компетентності, лідерам те риторіальних громад необхідно мати певні особливі навички та уміння щодо ефектив ного управління суспільною енергією та спрямування її на корисний результат.

На наш погляд, достатньо вдалий перелік таких здібностей визначений у типо вих вимогах до осіб, які претендують на зайняття посад державної служби категорії «А», що затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 3 листопада 2019 р. № 903. З огляду на те, що в процесі децентралізації влади роль лідерів територіальних громад буде тільки посилюватись і фактично подальша ефективність суспільного розвитку України багато в чому буде залежати від спро можності та самодостатності територіальних громад, із зазначеного переліку доцільно ви брати компоненти вимог до компетентності, які обов'язково мають бути притаманними лідерам територіальних громад. А саме:

вміння та досвід у визначенні страте гії, напрямів діяльності і розвитку громади та встановлення її чітких цілей і завдань;

вміння та досвід у створенні ефек тивних команд, вміння налагодити ділові та водночас доброзичливі відносини із спів робітниками;

- вміння визначати заінтересовані і впливові сторони та розбудовувати партнер ські відносини;

здатність ефективно взаємодіяти - дослухатися, сприймати та викладати думку, толерантність до іншої точки зору;

вміння впевнено виступати перед ау - диторією, чітко і послідовно доносити думку, вміння вести діалог;

вміння визначати пріоритети та фо кусувати зусилля для досягнення результатів діяльності;

здатність до аналізу ситуації;

висока самоорганізація;

здатність до конструктивного ставлення до зворотного зв'язку, зокрема критики;

вміння встановлювати причинно-на- слідкові зв'язки.

Окрім зазначених умінь, перелік яких не є остаточним, цілком очевидно, що лідери мають бути високоморальними особистостями, які прикладом власної поведінки спонукають мешканців громади діяти чес но, відкрито та в інтересах суспільної життєдіяльності.

Висновки

У межах статті неможливо охопити усі аспекти функціонування та подальшого ро звитку системи публічної служби. Ми лише обґрунтували концептуальні основи трансформації публічної служби України в інсти тут суспільної взаємодії, що мають відбувати ся в єдності суспільних, інституціональних і особистісних змін. Світова криза цілком може стати шансом, що значною мірою прискорює впровадження суспільних реформ в Україні і ефективне управління цими процесами зале жить від системних змін на всіх рівнях інституту публічної служби. При цьому трансформація публічної служби в інститут суспільної взаємодії та просування до відкритого грома дянського суспільства мають відбуватися па ралельно - шляхом встановлення інтерактив них відносин між системою органів влади та суспільством, що мають ґрунтуватися на високому рівні довіри до посадових осіб публічної служби. Інститут суспільної взаємодії передбачає побудову конструктивних зв'язків між публічною службою як суб'єкта, що впливає на усі сфери суспільної життєдіяльності та самим суспільством, яке активно бере участь у процесах публічного управління. Відповідно публічна служба має уособлювати нову генерацію фахівців - активних особистостей (лідерів нації), які повинні виступати носіями еволюційних змін у суспільстві, спрямованих як на подолання соціально економічної кри зи, так і на подальший ефективний розвиток держави.

Бібліографічні посилання

1. Арнольд В. И. Теория катастроф. Москва : Наука, 1990. 126 с.

2. Атаманчук Г В. Теория государственного управления : курс лекцій. Москва : Юрид. лит., 1997. 400 с.

3. Білоус В. С. Синергетика та самоорганізація в економічній діяльності : навч. посіб. Київ : КНЕУ 2007. 376 с.

4. Бутирська Т. Методологічні проблеми сучасного державного будівництва України. Вісн. НАДУ 2008. № 4. С. 194-206.

5. Вишняк О. Довіра до політичних інститутів: поняття, показники та тенденції змін. 2010. Відновлено з: www. smonit_2010.

6. Державне управління: підручник: у 2 т. / за ред. Ю. В. Ковбасюка. Київ, Дніпропетровськ : НАДУ, 2012. Т 1. 564 с.

7. Ельчанинов М. С. Социальная синергетика и катастрофы России в эпоху модерна. Москва : КомКнига, 2005. 240 с.

8. Жаліло Я. А., Шевченко О. В., Романова В. В. Децентралізація влади: порядок денний на середньострокову перспективу : аналіт. доп. Київ : НІСД, 2019. 192 с.

9. Кучма Л. Украина - не Россия. Москва : Время, 2004. 560 с.

10. Нижник Н., Черленяк І., Олуйко В. Синергетичні основи оптимізації державного управління. Вісн. держ. служби. 2003. № 4. С. 62-70.

11. Оцінка громадянами діяльності влади, рівень довіри до соціальних інститутів та політиків, електоральні орієнтації громадян (лютий 2020 р.).

12. Оцінка громадянами ситуації в країні, рівень довіри до соціальних інститутів та політиків, електоральні орієнтації громадян (квітень 2020р.).

13. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой. Москва : Эдиториал : УРСС, 2000. 432 с.

14. Управлінська еліта як чинник суспільного розвитку : монографія / за ред. А. М. Михненка. Київ : НАДУ 2012. 175 с. Хакен Г Синергетика. Мсоква : Мир, 1989. 420 с.

15. Шаров Ю. П. Стратегічне планування в муніципальному менеджменті: концептуальні аспекти : монографія. Київ : Вид-во УАДУ 2001. 302 с.

References

1. Amol'd, V Y. (1990). Teoriya katastrof [The theory of catastrophes]. Moskva: Nauka [in Russian].

2. Atamanchuk, G. V. (1997). Teoriya gosudarstvennogo upravleniya [Theory of public administration]. Moskva: Yuryd. lyt. [in Russian].

3. Bilous, V S. (2007). Sinergetika ta samoorganizaciya v ekonomichnij diyalnosti [Synergetics and selforganization in economic activity]. Kyiv: KNEU [in Ukrainian].

4. Butyrs'ka, T. (2008). Metodologichni problemy suchasnogo derzhavnogo budivnycztva Ukrayiny [Methodological problems of the current statehood of Ukraine]. Visn. NADU - Bulletin of the NAPA, 4, 194-206 [in Ukrainian].

5. Elchanynov, M. S. (2005). Social'naja sinergetika i katastrofy Rossii v jepohu moderna [Social synergetics and catastrophes of Russia in the modern era]. Moskva: KomKnyga [in Russian].

6. Kovbasyuk, Yu. V (2012). (Ed). Derzhavne upravlinnya [Public administration]. (Vol. 1). Kyiv, Dnipropetrovsk: NADU [in Ukrainian].

7. Kuchma, L. (2004). Ukrayna - ne Rossyia [Ukraine is not Russia]. Moskva: Vremya [in Russian].

8. Mykhnenko, A. M. (Ed.). (2012). Upravlinska elita yak chynnyk suspilnoho rozvytku [Management elite as a factor of social development: a monograph]. Kyiv: NADU [in Ukrainian].

9. Nyzhnyk, N., Cherlenyak, I., & Olujko, V. (2003). Synergetychni osnovy optymizaciyi derzhavnogo upravlinnya [Synergetic foundations of public administration optimization]. Visn. derzh. sluzhby - Bulletin of the state services, 4, 62-70. [in Ukrainian]

10. Otsinka hromadianamy diialnosti vlady, riven doviry do sotsialnykh instytutiv ta politykiv, elektoralni oriientatsii hromadian (liutyi 2020 r.) [Citizens' assessment of government activities, the level of trust in social institutions and politicians, electoral orientations of citizens (February 2020)].

11. Otsinka hromadianamy sytuatsii v kraini, riven doviry do sotsialnykh instytutiv ta politykiv, elektoralni oriientatsii hromadian (kviten 2020r.) [Citizens' assessment of the situation in the country, the level of trust in social institutions and politicians, electoral orientations of citizens (April 2020)].

12. Prigozhin, I., & Stengers, I. (2000). Porjadok iz haosa. Novyj dialog cheloveka sprirodoj [Order from chaos. A new dialogue of man with nature]. Moskva: Jeditorial: URSS [in Russian].

13. Sharov Yu. P. (2001). Stratehichne planuvannia v munitsypalnomu menedzhmenti: kontseptualni aspekty [Strategicplanning in municipal management: conceptual aspects]. Kyiv: Vyd-vo UADU [in- Ukrainian].

14. Vysnovky Venecianskoyi komisiyi po zakonu o lyustraciyi [Conclusions of the Venice Commission on the Law on Lustration].

15. Xaken G. (1989). Sinergetika [Synergetics]. Moskva: Mir [in Russian].

16. Zhalilo, Ya. A., Shevchenko, O. V., & Romanova, V V (2019). Decentralizaciya vlady: poryadok denniy na serednostrokovu perspektyvu [Decentralization of power: the agenda for the medium term]. Kyiv: NISD [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru