Основные принципы самоуправления, их развитие в современной деловой организации

- человек не выходит за рамки непосредственных отношений, в которых он живет. Здесь он все внутри жизни, и все его отношения связаны с отдельными явлениями, а не с жизнью в целом. Такая жизнь выглядит как естественный процесс, хотя часто не осознается человеком;

- с человеком ассоциируется появление отражения, которое как бы приостанавливает, прерывает этот непрерывный жизненный процесс и уводит человека мысленно за его пределы. Кажется, он занимает позицию вне этого.

Здесь начинается либо путь к духовной пустоте, к нигилизму, к моральному скептицизму, к моральному разложению, либо к другому - к построению нравственной человеческой позиции на новой сознательной основе. Человек становится истинным субъектом своей жизнедеятельности, его действия приобретают философский оттенок, он становится ответственным за течение вашей жизни, за ваше отношение к нему. Однако понимание возможности рефлексии не означает ее эффективного применения на практике. Рефлексия - это навык, который нужно развивать на практике, это особая тренировка человека. Таким образом, открытость человека как биосоциальной системы, наличие «адаптивного устройства», обеспечивающего сопротивление внешней среде, целям и владение рефлексией, создают внутренние условия для его развития. Человек развивается (улучшает свой ресурс), управляя этим развитием. Поэтому самоуправление развитием персонала предполагает развитие человеческого ресурса. Однако он реализует свои планы, развивается только в обществе, в общении с себе подобными в трех сферах коллективной деятельности - духовной, политической и материальной.

В то же время оптимальное развитие общества предполагает гармоничное сочетание всех трех сфер с единым признанием общечеловеческой значимости духовных ценностей. Организационной основой комплексного развития персонала (человека) в современных условиях может стать кадровая политика, основанная на знании и использовании законов социальной динамики и служащая интересам как государства, так и гражданского общества. В случае введения ограничений кадровой политики возникают деформации в развитии внешней и внутренней среды человека, которые впоследствии приводят (особенно в условиях изменения) его к системному кризису.

Явления пассивности и активности развития имеют статус развитой абстракции в науке о человеке, содержание которой достаточно ясно. Они служат (на уровне категорий), когда относятся к внутренней жизни «Я» человека, к независимой способности «Я» создавать вещи и идеи. Эти свойства «Я» могут определяться социальными и природно-пространственными факторами, что отражено в концепции «универсального эволюционизма» Н. Н. Моисеева, в концепциях пассионарности и эволюционизма. Н. Н. Моисеев говорит о новом тренде в развитии культуры - формировании «коллективного разума». Однако следует отметить, что при интеграционных тенденциях отдельные детали могут поглощаться «массой». Если мы рассмотрим отношения между массой и индивидуумом, мы не можем исключить рецидив «молчаливого большинства», как это уже было в средние века и в последующие периоды. Большинство может быть пассивным. Толчком к пассивности могут быть условия жизни индивида, вынуждающие его выбрать стратегию «двойного сознания», т.е. одновременно признавать и не признавать систему ценностей, принятую в обществе.

Г. В. Щекин рассматривает человеческие ресурсы как объект кадровой политики, а систему управления ими как субъект. Учитывая, что в процессе самоуправления жизнедеятельностью человека он совершенствует свой ресурс и то, что внешнее (социальное) управление человеком является, по сути, самоуправлением, мы предполагаем, что приоритеты персонала Политика включает самоуправление человека.

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ «ВКУСВИЛЛ»

Краткая история ООО «ВкусВилла»

2008 год - Андрей Кривенко теряет работу и решает начать бизнес на накопленные деньги

2009 год - Основатель, заметив, что рынок свежих продуктов еще не занят, открывает первый магазин «Избенка» у метро Строгино (к концу года 4 магазина)

2010 год - «Избенка» освежает свой дизайн, открывает сайт и развивается с помощью отзывов клиентов (к концу года 20 магазинов)

2011 год - Новый формат магазинов со свежими продуктами сильно развивается, компания задумывается о дальнейшем развитии и принимает решении открыть в следующем году первый «ВкусВилл» (к концу года 100 магазинов)

2012 год - Открытие первых магазинов «ВкусВилл» и запуск бонусной программы (к концу года 200 магазинов «Избенка» и 4 магазина «ВкусВилл»)

2013 год - Компания терпит огромные убытки, но все же не оставляет «ВкусВилл» и к концу года начинает приносить первую прибыль (к концу года 250 магазинов «Избенка» и 8 магазинов «ВкусВилл» чистая прибыль: 75 504 млн. рублей)

2014 год - К концу года открыто 290 магазинов «Избенка» и 40 магазинов «ВкусВилл», чистая прибыль: 41 796 млн. рублей

2015 год - Увеличение ассортимента, «ВкусВилл» стал магазином, в котором можно закупаться на каждый день (К концу года 300 магазинов «Избенка» и 100 магазинов «ВкусВилл», чистая прибыль: 278 296 млн. рублей)

2016 год - К концу года открыто 300 магазинов «ВкусВилл» и 125 магазинов «Избенка», чистая прибыль: 432 637 млн. рублей

2017 год - Наладилась система взаимодействия с клиентами (использование соцсетей для проведения акций и проект «Закажи и забери», позволяющий экономить время клиента), открытие магазинов в регионах (К концу года 451 магазинов «ВкусВилл» и 47 магазинов «Избенка», чистая прибыль: 18 196 млн. рублей, выручка: 32 054 млрд. рублей (увеличилась почти в 2 раза по сравнению с прошлым годом)

2018 год - Запуск сервиса доставки с помощью аутсорсинга, открытие пекарни и расширение ассортимента, кооперация с перекрестком, создание приложений (К концу 2018 года открыто: 710 магазинов «ВкусВилл» и закрыты все магазины «Избенка», выручка: 54,6 млрд рублей)

2019 год - В начале 2019 года Микромаркет от «ВкусВилл» появился более чем в 10 московских офисах

2.1 Характеристика деятельности организации «ВкусВил»

ООО «ВкусВилл» - российская розничная сеть супермаркетов и собственная торговая марка продуктов, позиционируемых как «продукты для здорового питания».

Чтобы лучше понимать, как работает данная организация, обратим внимание на особенности данного ООО

Дата основания: 2009 год

Руководитель: Фарафонов Алексей Владимирович.

Город: Москва

Тип: Общество с Ограниченной ответственностью

Предыдущие названия: Избенка

Выручка на 2020 год: 114,008 млрд рублей

Чистая прибыль за 2020 год: 1,834 млрд рублей

К основным конкурентам можно отнести следующие организации: АО «Перекрёсток», ООО «Азбука вкуса», ООО "Билла"

Таблица 4

Типология организации

2.2 Стратегические ориентиры организации

Целевая аудитория такого магазина - представители «среднего класса»: молодые люди, семьи и пенсионеры.

ООО «ВкусВилл» стремится удовлетворить потребности клиентов в приобретении продукции без консервантов и усилителей вкуса от небольших производителей, забота об экологии (отказ от бесплатных полиэтиленовых пакетов, прием батарей на переработку, товары без упаковки, продажа многоразовых пакетов и другое).

К конкурентным преимуществам можно отнести удобство расположения (магазины расположены в близи учебных заведений, жилищных комплексов, бизнес комплексов), удобство в покупке товаров (нет просроченного товара, высокая скорость обслуживания, наличие свободного персонала для помощи), атмосфера (чистота в зале, маленький размер помещения, можно быстро совершить покупку), карты лояльности для покупателей, обратная связь.

Направления развития: сотрудничество с еще большим количеством производителей натуральных продуктов, расширение ассортимента, корректировка состава некоторых продуктов в соответствии с пожеланиями клиентов.

Компания «ВкусВилл» предлагает людям «натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также дарит положительные эмоции», что отражает их философию. Внутренние ценности: ответственность (каждый сотрудник вносит свой вклад в общий результат и понимает его значимость), достойная работа («ВкусВилл» ценит свою работу, так как она дает возможность самореализоваться и развиваться), качество (тщательный отбор продукции и поставщиков).

Внешние ценности и имидж: честность (слова компании соответствуют действительности), доверие (прислушиваются к мнению покупателей, уверены в своих партнерах-производителях продукции), социальная значимость (результаты труда приносят пользу обществу).

Миссия организации полностью отражена в ее деятельности. Все ценности также соответствуют действительности. Это можно увидеть в спросе не продукцию данной организации, в отзывах клиентов и их желании видеть новинки «ВкусВилла». Миссия - дать людям натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также положительные эмоции.

2.3 Анализ организационной и управленческой структуры организации «ВкусВилл»

Рисунок.2.1. Структура ООО «ВкусВилл»

Тип структуры управления: Линейно-функциональный на момент 2015

Организационная структура:

Ранее у компании была линейно-функциональная структура, но возникла проблема: «Формализация убивает последнюю инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них»

В случае компании «Вкусвилл» инструментом решения этой проблемы стало формирование обещаний всех сотрудников компании. Для начала необходимо собраться ядром компании, возможно, что даже первоначальным составом, который запускал дело в жизнь, и понять, на чём же базировался первоначальный успех и рост компании. И здесь очень важно понять, что всё это было обусловлено тем, что вы смогли дать своим клиентам что-то, чего они очень хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое вы дали клиенту, а затем выполнили его. Скорей всего выяснится, что обещание было составное, и оно содержит в себе: и адекватную стоимость, и скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками… В идеале всё это выяснить напрямую у клиентов.

Собственно, все эти обещания и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. И на первом этапе речь идёт о руководителях департаментов, которые будут отвечать за выполнение данных обещаний, действуя вверенными им ресурсами и людьми, выстраивая их работу и проверяя выполнение нужных действий. И здесь есть очень опасный момент, когда чёткое обещание, ожидаемое клиентом, трансформируется в обещание выполнять всё ту же самую функцию, которую привык делать руководитель. Например, вместо обещания поставки машины под загрузку в течение двух часов, руководитель подсознательно страхуется и начинает обещать, что он будет делать всё возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее. Причём объясняет, почему не может дать первоначальное обещание, ведь он в своей деятельности зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь, вы должны остановиться, и потребовать с руководителя взять на себя всё-таки обещание в форме результата, а не процесса. А также попросить сообщить, какие ресурсы и обещания от других подразделений ему необходимы для выполнения своего обещания, чтобы это было именно обещанием, за которое несёт ответственность именно он, а не поручением, того, кто его дал.

Таким образом, у вас формируется набор обещаний:

корневых, которые ваша компания даёт клиентам;

поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;

обеспечивающих, от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юристы, секретариат, отдел кадров, и других, помогающих первым и вторым.

Собственно, после формулирования всех обещаний, нужно, чтобы каждое было дано кем-то из ваших руководителей департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остаётся без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает, и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным. В таком случае надо сформулировать результаты труда этого руководителя и записать их в качестве его обещания. Зато, если такого обещания сформулировать не получится, то всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании…

Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий, связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменятся. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в какое из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обеспечивающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. Конечно, особенно острой оказывается ситуация, когда такую проверку не проходит целое подразделение, но надо быть честными с самими собой: если уж вы занялись этой деятельностью, то именно для того, чтобы убрать такие ситуации. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:

Рис.2.2 Структура обещаний «ВкусВилл».

Вообще, инструмент обещаний, кажущийся изначально скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может стать причиной достаточно революционного изменения организационной структуры компании. Именно поэтому желательно использовать данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя дела, который не даст свалиться обсуждению в сторону функциональных обещаний, когда руководители обещают что угодно, кроме того, что будет достигнут конкретный результат. По итогам же такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обещаний. Тогда останется только сформировать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать его. Выполнения же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым оно было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к выполнению ими их обещаний. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики. Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.

Некоторым может подуматься: зачем «городить» такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам, и просто отслеживать их выполнение? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является тот сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но даже важнее этого то, что ответственность за взятое на себя обещание - передаётся исполнителю, а за полученное поручение - остаётся у заказчика. Только здесь очень важно ещё «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему права принимать такие решение без согласования с заказчиком. Уловка с согласованием - передаёт ответственность согласовывающему. Вы можете не признавать это формально, и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль же по качеству выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причём кровно заинтересованный в его качестве.

Я занимаюсь проектом эволюции управления в нашей компании к бирюзовой парадигме. Кроме гибкого самоуправления оно включает в себя ещё последовательное и повсеместное следование всеми сотрудниками эволюционной цели компании, принятой и выработанной ими же. А также их целостность на работе, то есть отсутствие у сотрудников масок и лицемерия. Это позволяет им получать наслаждение от своей работы и искренне радоваться достижению общих целей. Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что ошибкой является ожидание, будто эволюция управления сама возьмёт верх, достаточно её декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь её руководителями. Эволюцию управления придётся кропотливо проращивать и прививать сверху, сталкиваясь с сопротивлением на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым придётся брать на себя дополнительную ответственность, очень непривычную им. Но «игра стоит свеч», так как благодаря эволюции управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников. Кстати, вопреки некоторым мнениям, русский менталитет очень хорошо подходит к эволюции управления, возможно даже лучше, чем любой другой.

Эта система, если рассматривать её с теоретической точки зрения, представляет собой функциональную организационную структуру, т.к. представлены различные отделы, выполняющие свои функции, при этом связанные друг с другом нелинейно.

Если отобразить на схеме почти все горизонтальные связи (все не отображены банально в силу перегруженности схемы), которые существуют между отделами, основное руководство и отдельные магазины, получится нечто такое:

Рис.2.3. Структура «ВкусВилла» с отображёнными завязями.

Существование не линейной, а именно функциональной системы просматривается и в отдельно взятых магазинах: «В компании поддерживают плоскую, горизонтальную структуру ролей даже в магазинах: там нет дирктора, его зама, бухгалтера. Есть роль старшего продавца, функционал которого на 95% совпадает с функционалом обычного продавца, но, кроме этого, он занимается инкассацией, работой с почтой и системой учета, решением кризисных ситуаций и наставничеством»

Достоинства и недоставки данной системе мы можем посмотреть в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки функциональной системы.

Сделаем PEST-анализ макросреды организации «ВкусВилл» для более глубокого понимания организации (смотри таблицу 6).

PEST-анализ-- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Таблица 7

PEST-анализ макросреды организации «ВкусВилл».

Вывод:

На основании PEST-анализа можно сделать вывод, что организация «ВкусВилл» имеет достаточное количество угроз во внешней среде, на которые стоит обратить внимание. Для снижения негативного воздействия факторов необходимо активно расширять ассортимент товаров для обеспечения конкурентоспособности, корректировать цены в зависимости от экономических возможностей граждан и политической ситуации, поддерживать идеи и моду на правильное питание, здоровый образ жизни и сохранение окружающей среды. Также необходимо адаптироваться к этим факторам: снижать цены на товары и ориентироваться на продажу недорогих товаров в тяжелом материальном положении граждан, проводить акции (бесплатная доставка товаров до дверей, скидки при оптовых закупках и т. д.) и другие параметры.

2.4 Мероприятия получению управления в организации «ВкусВилл»

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Для решения выявленных нами проблем я предлагаю не полностью менять структуру, а, посредством некоторых нововведений, сделать её более «самоуправляемой», т.е. по сути воплотить мечты руководства в жизнь.

1)Введение HR-отдела.

Компания гордится тем, что у 3000+ сотрудников нет HR. Но, по сути, это отдел может сильно улучшить ситуацию с развитием самоуправления в отдельных магазинах, которая, если верить многочисленным отзывам сотрудников на сервисах по поиску работы, складывается не лучшим образом. Введя специализированный HR-отдел, можно обеспечить набор более профессиональных кадров, а также улучшить систему обучения сотрудников низшего звена. При этом оптимально, если этот отдел будет работать в тесном контакте со старшими продавцами - получится, что HR не полностью «захватит» функцию набора и обучения кадров, а поможет лишь усовершенствовать те системы, которые налаживаются обособленно. Тогда отдел впишется в систему «бирюзовости» и будет осуществлять не власть и контроль, а помощь и улучшения работы.

2)Изменения для возможности дальнейшего роста компании

В силу того, что мельчайшие части своей организационной структуры «ВкусВилл» не публикует, возникает ряд сложностей в создании и новой структур. Изначально мы хотели предложить им расширить полномочия отдела развития, чтобы тот занялся новыми проектами по расширению - наша идея была в создании мини кафе - зон в новых ВкусВиллах.

3)Расширение полномочий отдела логистики - создание собственной доставки продуктов.

Какой бы простой и открытой ни представлялась организация, внутри нее, в разнообразии составляющих, связях и их конфигурациях, всегда формируются и развиваются организационные ресурсы, целенаправленная и своевременная мобилизация которых может дать необходимый импульс повышению уровня развития организации.

Исследованное выше разнообразие представлений организации обусловило выделение процессов и систем, процедур и структур, зависимостей и связей, задач и функций в качестве непосредственных объектов управления. Подобная детализация, в свою очередь, неизбежно приводит к выделению перспективно ориентированных на развитие объектов управления, конкретизации их цели, детерминации задач, вскрытию проблем и тем самым обусловливает потребность в разработке и осуществлении управления изменениями, инновацией организацией. Это направление определяет организационную стратегию, ресурсы преобразований, перспективы организации.

Заключение

Развитие самоуправления, суть которого заключается в формировании механизмов, обеспечивающих формирование и развитие различных его форм, сопровождается активным вовлечением сотрудников организации в процесс управления. Экономически развитые страны идут по этому пути: более чем в 100 странах мира в различных формах - от низшей (ограниченное участие сотрудников в принятии решений) до высших (самоуправление) - обычные сотрудники участвуют в управлении предприятием. Организации с целью повышения их экономической эффективности и успешного функционирования на рынке. Самоуправление здесь стало реальностью благодаря новым технологиям, основанным на использовании механизмов, которые мотивируют сотрудников к участию в самоуправлении путем предоставления права на приобретение акций предприятий, получение части прибыли и т.д. Подобные технологии используются в ряд успешных российских предприятий.

Установлено, что самоуправление не может распространяться снизу, откуда могут исходить такие предложения, а реализуется исключительно по желанию и желанию руководства или собственника. Это связано со следующими причинами.

Во-первых, использование самоуправления сглаживает пирамиду управления, устраняя или резко сокращая количество менеджеров среднего звена в иерархических структурах. И такие изменения в структурах управления могут вносить только менеджеры компании.

Во-вторых, самоуправление меняет порядок взаимодействия между людьми, расширяет права и обязанности рядовых сотрудников, а это выдвигает требование их соответствующего обучения, которое может быть организовано только руководителями предприятия.

И, в-третьих, для развития самоуправления часто требуется реструктуризация предприятия, в ходе которой могут появиться автономные команды, работающие в условиях внутреннего рынка, или «независимые» дочерние компании. И такие изменения проводятся только по желанию и желанию руководителей.

Эффективное использование самоуправления во многом зависит от выбора организацией стратегии своего развития. Это, в свою очередь, предполагает устранение ряда причин, препятствующих их использованию. Основные из них: диктат доминирующего хозяина; безразличие сотрудников; нежелание руководства делегировать некоторые свои функции на места, а там, где они передаются, неспособность сформировать у команд способность эффективно использовать делегированные им права.

Для решения задач развития самоуправления в организациях и повышения эффективности их функционирования на этой основе необходимо, чтобы Правительство России и органы власти субъектов Российской Федерации активно использовали свои возможности по стимулировать разработку руководством организаций программ развития самоуправления, создавать механизмы, обеспечивающие избрание представителей трудовых коллективов в совет директоров, продавать часть акций предприятий работникам, обеспечивать финансирование покупки права собственности или приобретение акций сотрудниками. Для этого можно использовать сбережения самих сотрудников; накопленные средства предприятий, как это практикуется, например, народными предприятиями; средства специализированных банков, которые направляли бы средства вкладчиков на выкуп акций или даже целых предприятий.

Список использованных источников

1) Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

2) Веблен Т. Теория праздного класса. - Либроком 2021.

3) Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2010

4) Золотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М: ТОО «Корона-принт», 2021.

5) Иванов В.Н. Основы социального управления - М.: Инфра-М, 2017.

6) Костарев С.В. Самоорганизация и управление в иерархической социально-экологической системе. Новый методологический подход // Самоорганизация и организация власти. - Томск, 2017.

7) Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2018.

8) Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2015.

9) Малый экономический словарь / под ред. И.И. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2020.

10) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2018

11) Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2016

12) Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез. 2019

13) Рузавин Г.И. Самоорганизация и организация в развитии общества // Вопросы философии. - М., 2018

14) Самоорганизация в природе и обществе. Философско методологические очерки. - СПб., 2016

15) Седов Е.А. Взаимосвязь энергии, информации и энтропии в процессах управления и самоорганизации // Информация и управление. - М., 2021.

16) Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2020.

17) Теория организации: Учебник / Под ред. В.Г. Алиева. - М Луч, 2020.

18) Теория управления: Учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2018.

19) Туровец О.Г., Родионова В.Н., Теория организации: учеб. пособие. - М.:Инфра-М, 2019.

20) Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2021.

21) Федоров С.Н. Технология управления -- самоуправление // Менеджмент в России и за рубежом - 2016 -№6.

22) Фролов С.С. Социология организаций. - М.: ГАРДАРИКИ, 2001.

23) Хакен Г. Информация и самоорганизация: Макроскопический подход к сложным системам. - М., 2021.

24) Черников М.В. Самоорганизующиеся системы: методологические подходы и проблема управления // Общество и человек: пути самоопределения. СПб., 2020.

25) Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) - 2-е изд., доп. - Минск.: Амалфея, 2019.

26) Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2017.

Размещено на Allbest.ru