Антикризисное управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современной экономике значительно возросла важность экономической устойчивости субъектов хозяйствования, их конкурентоспособность. Повысились требования и к эффективности контроля за результатами хозяйственной деятельностью. Отсутствие эффективной системы контроля как в общегосударственном масштабе, так и на уровне предприятия стало существенной проблемой. Укрепление рыночных отношений, с одной стороны, способствует повышению эффективности производства, а с другой - увеличивает риск возникновения кризисных ситуаций на любом этапе жизненного цикла предприятия.

Отрицательные последствия либерализации ценовой политики и понижение конкурентоспособности предприятий, возникшее на начальном этапе рыночных реформ, существенно обострили проблему неплатежеспособности и несостоятельности многих отечественных предприятий. Согласно официальной статистике, более трети отечественных предприятий имеют в настоящее время признаки несостоятельности. Опыт функционирования предприятий, сумевших занять лидирующее положение в отрасли, свидетельствует, что развитие кризисной ситуации, возникающей на макроуровне, может повлечь за собой не только угрозы, но и являться стимулирующим рычагом для начала осуществления процессов увеличения эффективности хозяйствования. Однако и сохранение завоеванного лидерства или прочных рыночных позиций может оказаться в перспективе недостаточным: ни один товаропроизводитель, не может быть застрахован от спонтанного возникновения критических для него событий, к наступлению которых его менеджмент должен уметь адекватно подготовиться. В этой ситуации особую важность приобретает развитие антикризисного инструментария управления как со стороны государственных органов, так и на уровне предприятия. Таким образом, исследования, направленные на упреждение кризисных ситуаций и своевременную реализацию мер антикризисного управления, являются крайне актуальными. Развитие механизмов антикризисного управления, познание его сущностно-содержательных, информационно-методических и организационных основ, разработка эффективного и надежного инструментария диагностики кризисности в развитии хозяйствующих субъектов, обоснование технологии безболезненного перехода от выполнения чрезвычайных мер при наступлении критических событий к нормальному функционированию на основе стратегического плана - эффективный путь повышения устойчивости не только отдельных предприятий, но и экономики страны в целом.

Инструментальные основы антикризисного менеджмента, реализуемого на инновационных принципах, были заложены в работах В.А. Анташова, И.А. Бланка, Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича и др.

Цель дипломной работы - опираясь на системную методологию и ситуационный подход к исследованию феномена кризиса промышленного предприятия, цикличность его развития в системе экономических циклов развития экономических систем более высокого уровня, разработать эффективные механизмы антикризисного управления применительно к отечественным промышленным предприятиям.

В соответствии с поставленной целью автором определены следующие научные и практические задачи:

- раскрыть теоретические основы антикризисного управления;

- проанализировать финансовое состояние ООО «ЦВЕТПЕЧАТЬ», с целью выявления возможности банкротства предприятия;

- разработать меры по выводу предприятия из кризисного состояния.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «ЦВЕТПЕЧАТЬ»

Предметом исследования является система организационно экономических отношений, возникающих на промышленных предприятиях в процессе антикризисного управления, и направления их совершенствования и развития.

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

В экономической литературе имеется немало определений антикризисного управления. Одно из них: антикризисный менеджмент -- такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах [9,c.43].

В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

С позиций стратегического менеджмента антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда антикризисное управление -- это:

- анализ состояния макро- и микросреды и определение миссии предприятия;

- исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

-стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

- оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

-разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению [32,c.38].

Такая трактовка сущности антикризисного управления определяет его предотвращающую, опережающую направленность.

Ряд авторов в антикризисном управлении основное значение придают предотвращению неплатежеспособности и несостоятельности предприятия и предлагают следующее его определение. Антикризисное управление -- это:

- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Более правильно рассматривать антикризисное управление как систему, имеющую следующие элементы:

-прогнозирование кризиса;

- профилактика кризиса;

- преодоление кризиса;

- вывод предприятия из кризиса;

- нейтрализация последствий кризиса [32, c.54].

Суть антикризисного управления заключается в целенаправленном воздействии на предприятие с целью своевременной профилактики банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние -- в своевременном выводе его из кризиса [9,c.58].

Отсюда, антикризисное управление -- это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики («четыре М»- микро- , мезо- , макро- , мировой уровни). Данное определение является наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.

При определении, данном выше, всякое активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению. Но тогда в чем состоит различие между важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом, стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием, менеджментом и др.) и антикризисным управлением?

Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины, соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: диагностика, предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса. Разумеется, антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашение долгов [6,c.39].

В плане организации ресурсов для достижения цели требуется более гибкая структура распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами. В условиях кризиса требуется порой меняющаяся на ходу в соответствии с изменениями внешней среды организационная структура управления. В отличие от традиционного управления, на первый план в антикризисном управлении часто выходят непредсказуемость в действиях, отсутствие четкого распределения функций между участниками на длительный период. Возникают и такие факторы, как недостоверная или недостаточная информация. В условиях антикризисного управления усиливаются мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, следовательно, вступают в силу новые, порой неординарные системы поощрения и стиль руководства.

Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях -- в широком и узком смысле.

В широком смысле определение антикризисного управления дано выше. Обобщенно, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление -- это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. В практической деятельности банкротство является результатом развития кризисного финансового состояния предприятия -- когда оно проходит путь от эпизодической до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов, в том числе по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. В этом случае предприятие проходит процедуру ликвидации, продажи его имущества и расчета с кредиторами (процедуры банкротства).

Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия:

1) смена собственника, в том числе принудительная приватизация;

2) назначение арбитражем управляющего предприятием со стороны (временного, административного, внешнего, конкурсного);

3) выставление части имущества на аукцион;

4) выставление предприятия на инвестиционный конкурс;

5) привлечение займов под гарантии (Федерального центра, администрации субъектов федерации, надежных банков и др.);

6) передача предприятия в трастовое управление;

7) реорганизация предприятия (разукрупнение на отдельные предприятия, присоединение к другому предприятию или корпорации, слияние нескольких предприятий);

8) ликвидация предприятия [15,c.44].

На мезо и макроуровнях экономики принимаются соответствующие организационно-управленческие меры противодействия кризисным явлениям. Так, на макроуровне государства со смешанной системной хозяйствования (это в первую очередь индустриально развитые страны Запада) широко применяют целый спектр мер государственного регулирования экономики, что и являет собой антикризисное управление на макроуровне.

Согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление -- это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Подчеркнем, что особенно актуальны теория и практика антикризисных мер или антикризисного управления в России, где в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей абсолютное большинство предприятий легко подпадают под критерии признания их банкротами. Возникает двойственная ситуация, когда с одной стороны -- заманчивая идея устранить с рынка обанкротившиеся предпринимательские структуры, как главное условие эффективного функционирования рынка, а с другой -- предотвращение банкротства для обеспечения дальнейшего существования предприятия, что является гораздо более сложной и важной задачей. Как раз именно эту задачу должно решать антикризисное управление.

Для реализации задач банкротства государство формирует специальные органы исполнительной власти, занятые вопросами воздействия на кризисные предприятия. В России создан специальный орган ''Федеральная служба по финансовому оздоровлению и несостоятельности" (ФСФО) с разветвленной сетью территориальных служб.

Система мер антикризисного регулирования реализуется через ФСФО, на которую возложены следующие функции:

- рассмотрение экономического и финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготовка рекомендаций по их устранению;

обращение в арбитражный суд с заявлением о признании предприятия-должника несостоятельным (банкротом) и внесение ходатайства о проведении внешнего управления имуществом предприятия-должника, о проведении его санации;

- определение условий и критериев конкурса и организация конкурса при назначении арбитражного управляющего;

- принятие решений о добровольной ликвидации предприятия-должника, организация работ по оценке стоимости активов предприятия-должника;

- распоряжение средствами, выделенными из бюджета и внебюджетных фондов для проведения реорганизации, санации и ликвидации предприятий-должников [33, c.59].

В отношении государственных предприятий ФСФО может принять меры антикризисного воздействия (от финансовой помощи до продажи на аукционе и ликвидации) даже без решения арбитражного суда. К частному предприятию (или предприятию, основанному на групповой (коллективной) собственности частных лиц) все возможные меры антикризисного воздействия могут быть приняты только в соответствии с решением арбитражного суда или на основе добровольного соглашения между кризисным предприятием-должником и его кредиторами.

Само воздействие государства на кризисные предприятие уже предполагает взаимодействие макро- и микроуровней экономики, в связи с чем антикризисное управление, осуществляемое даже в отношении отдельно взятого предприятия, нельзя относить исключительно к микроуровню экономики. Кроме того, взаимодействие несостоятельного предприятия с его кредиторами относится к мезоуровню экономики. В тоже время центральным звеном воздействия государства на неплатёжеспособное предприятие является именно оно, т. е. это воздействие осуществляется преимущественно на микроуровне, во взаимосвязи с макро- и мезоуровнями экономики.

Еще одна важнейшая часть антикризисного управления: усилия государства концентрируются преимущественно на макроуровне, но при этом необходимо разрабатывать антикризисные макроэкономические меры также и в ракурсе их воздействия на микро- и мезоуровни экономики.

Третья важнейшая часть антикризисного управления со стороны государства нацелена на мезоуровень экономики. Но при этом необходимо учитывать также и то, каким образом антикризисные мероприятия государства на мезоуровне экономики скажутся на ее микро- и макроуровнях. Например, проблема огромного разрастания взаимных неплатежей предприятий относится к мезоуровню экономики и, соответственно, требует воздействие государства именно на этом уровне. Однако и сама это проблема, и ее антикризисные управленческие решения имеют также четко выраженные микро- и макроэкономическое измерения.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. В действующем Законе вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы: 1) процедуры предупреждения банкротства и 2) ликвидационные процедуры.

1) К процедурам предупреждения банкротства относятся:

- досудебная санация;

- наблюдение;

- административное управление,

- внешнее управление.

Главная цель данных процедур -- обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность.

Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь -- обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

2) К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова. Всю эту совокупность процедур банкротства в широком смысле слова определяют как антикризисные процедуры.

Собственно процедуры банкротства (банкротство в узком смысле слова) выступают составной частью антикризисных процедур.

Таким образом, банкротство, как и любой другой экономико-правовой институт, следует рассматривать как инструмент достижения тех или иных целей экономической политики государства. Экономический смысл института банкротства в том и состоит, что этот институт должен служить механизмом установления более эффективного режима управления производственными ресурсами на уровне хозяйственных единиц -- предприятий.

Отсюда следует, что в действительности банкротство -- это по своей сути не разрушительная, а созидательная мера, направленная, в первую очередь, на восстановление нормальной работы предприятия. Лишь те материальные ресурсы и структуры управления ими, которые в принципе не могут эффективно использоваться (например, приносить прибыль), должны быть ликвидированы.

Основной характеристикой любой экономической системы, и одновременно целеполаганием управляющего воздействия на нее, является эффективность использования производственных ресурсов (природных, трудовых, капитальных), находящихся в распоряжении данной системы. Это верно как в отношении государства в целом, так и в отношении конкретного предприятия. Эффективность любой системы можно оценить только по отношению к цели, ради которой выполняется данная функция. Критерием эффективности функционирования системы является степень (вероятность) достижения поставленных перед ней целей. Пути и способы достижения эффективной деятельности каждая организация выбирает в зависимости от целей развития и ситуационных особенностей ее функционирования.

Критерием эффективности антикризисного управления является степень достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

В зависимости от стадии кризиса, в которой находится предприятие, устанавливаются соответствующие цели, а, следовательно, и критерии эффективности. Так, при осуществлении внешнего управления критерием эффективности является восстановление платежеспособности предприятия, а при конкурсном производстве -- удовлетворение требований кредиторов за счет продажи конкурсной массы должника.

История становления и развития рыночной экономики во многих странах свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебания объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с определенным характером жизненного цикла предприятия (Приложение 1) [17,c.75].

Особенностью является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур (банкротство в широком смысле слова) начинается на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время меры антикризисного управления, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

Например, подсистеме маркетингового управления здоровым предприятием соответствует подсистема антикризисного маркетингового управления неплатежеспособным предприятием.

При этом подавляющее большинство методов маркетинга, видов маркетинговых стратегий и тактик, применимых к здоровому предприятию, применяется также к предприятию, переживающему кризис, однако с определенными видоизменениями, дополнениями и т.п., учитывающими необходимость профилактики и преодоление кризисных явлений.

С учетом сказанного выше, очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлении на предприятии, что позволяет быстрее, и тем с меньшими потерями, осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов.

2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:

а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;

б) их финансовой окупаемости и рентабельности;

в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

4. Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

5. Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.

7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности. Однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

1.2 Признаки, особенности и виды антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия -- факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [27,c.48].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации [33.c.96].

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций [33,c.98].

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

1.3 Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления -- их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления -- стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего -- не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе -- позволяет постоянно держать в поле зрении все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство -- это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

Таким образом, антикризисное управление -- это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики («четыре М»- микро- , мезо- , макро- , мировой уровни). Данное определение является наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.

Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. В действующем Законе вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы: 1) процедуры предупреждения банкротства и 2) ликвидационные процедуры.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия -- факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

2. Анализ финансового состояния ООО «ЦВЕТПЕЧАТЬ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

В целях определения достаточности принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также возможности (или невозможности) восстановления платежеспособности должника проводится финансовый анализ.

Основная цель финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования предприятия.

Основная цель - эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.

Составляющие финансового анализа предприятия: общий анализ финансового состояния, анализ финансовой устойчивости, анализ ликвидности баланса, анализ финансовых коэффициентов, анализ рентабельности и деловой активности .

Общество с ограниченной ответственностью «ЦВЕТПЕЧАТЬ» создано на основании Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» по решению учредителей от 03 марта 1996 года.

Общество с ограниченной ответственностью «ЦВЕТПЕЧАТЬ» (далее по тексту Общество) является юридическим лицом (коммерческой организацией), уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданными в целях извлечения прибыли.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный или иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание его местонахождения.

Целью деятельности ООО «ЦВЕТПЕЧАТЬ» является извлечение прибыли. Согласно уставу, Общество осуществляет следующие виды деятельности, получая при необходимости лицензии и специальные разрешения: торгово-закупочную, торгово-сбытовую деятельности, включая оптово-розничную и комиссионную торговлю, складские и посреднические услуги.

ООО «ЦВЕТПЕЧАТЬ» выполняет услуги полиграфии - печать бланков, тетрадей, календарей, блокнотов.

Реализация продукции предприятия происходит в России. Основные потребители - государственные учреждения, государственные предприятия, с которыми существуют продолжительные связи и которые заказывают печатную продукцию невысокого качества для не внутреннего делопроизводства.

Тетради, календари, блокноты реализуются оптовым покупателям для дальнейшей реализации в розничной сети в городах (в основном в пределах Вологодской области).

Фонды и резервы предприятия образуются за счет чистой прибыли по решению учредителей.

Среднесписочная численность работающих по состоянию на 1 января 2009 года составляет 54 человека.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:

- вкладов учредителя (участников) в уставный капитал;

- продукции произведенной Обществом в процессе его деятельности;

- полученных доходов;

- иного имущества, приобретенного Обществом в процессе его деятельности;

- полученных доходов;

- иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством.

В связи с участием в образовании имущества Общества учредитель имеет обязательственные права в отношении Общества, в том числе: право на участие в управлении, на долю чистой прибыли распределяемой среди участников, и долю в имуществе при ликвидации Общества (после всех расчетов установленных законодательством).

Общество вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды и формирования фондов Общества.

Ликвидация Общества влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Общество может быть ликвидировано:

- по единогласному решению его участников;

- по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации.

Порядок ликвидации, в том числе в случае признания Общества банкротом или объявления им о своем банкротстве, регламентируется действующим законодательством.

2.2 Общая оценка финансового состояния предприятия и его динамики

Необходимым предварительным этапом, предшествующим общей оценке финансового состояния и его динамики, является преобразование отчетного бухгалтерского баланса, т.е. представление его в такой форме, которая, с одной стороны, обеспечивает объективный анализ и, с другой - удобна для проведения аналитических расчетов. С учетом этого представим баланс в агрегированном виде в форме счета.

Таблица 1 - Бухгалтерский баланс (в агрегированном виде) в форме счета

АКТИВ	ПАССИВ
1. Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)	F	1. Источники собственных средств	ИС
2. Мобильные средства (оборотные активы)	M	2. Заемные средства	S
2.1. Запасы и затраты	Z	2.1. Долгосрочные кредиты и заемные средства	КТ
2.2 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Rа	2.2. Краткосрочные кредиты и заемные средства	Кt
		2.3. Кредиторская задолженность, расчеты и прочие краткосрочные обязательства	RP
Баланс	В	Баланс	B

Для проведения анализа используем сравнительный аналитический баланс в форме отчета, который применительно к нашему случаю представлен в таблице 2.

Таблица 2- Сравнительный аналитический баланс (в форме отчета) ООО «ЦВЕТПЕЧАТЬ» по состоянию на 01 января 2009 года

Агрегированные величины	Абсолютные величины, тыс.руб.	Удельные веса, % к итогу
	на начало периода	на конец периода	на начало периода	на конец периода
АКТИВ
1. Иммобилизованные средства (F)	13576	13870	64,8	66,4
2. Мобильные средства (M)	7382	7015	35,2	33,6
2.1. Материальные оборотные средства (Z)	5398	4246	25,8	20,3
2.2 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (Rа)	1965	2674	9,4	12,8
Баланс (В)	20958	20885	100,0	100,0
ПАССИВ
1. Источники собственных средств (ИС)	13965	14017	66,6	67,1
2. Заемные средства (S)	6993	6868	33,4	32,9
2.1. Долгосрочные кредиты и заемные средства (КТ)	-	-	-	-
2.2. Краткосрочные кредиты и заемные средства (Кt)	-	-	-	-
2.3. Кредиторская задолженность, расчеты и прочие краткосрочные обязательства (RP)	6993	6868	33,4	32,9
Баланс (В)	20958	20885	100,0	100,0

Анализ показывает, что в отчетном периоде на предприятии в структуре используемых активов наблюдалось существенное преобладание иммобилизованных над мобильными средствами. Причем за рассматриваемый год (2008) доля средств, выведенных из оборота, заметно возросла. Общая стоимость активов предприятия уменьшилась на 73 тыс. руб., в то же время иммобилизованные средства увеличились на 294 тыс. руб. (1,6 %), а величина мобильных средств уменьшилась на 367 тыс. руб. (1,6 %). Материальные оборотные средства (в форме запасов) уменьшились на 1152 млн. руб. или 5,5 процента и на конец года составили 4246 млн. руб., этим объясняется, собственно, уменьшение итога баланса. Все это привело к тому, что наличные денежные средства, средства в расчетах и прочие оборотные активы увеличились на 709 тыс. руб., или 3,4 процента. Однако менее 1/2 мобильных (оборотных) средств продолжали оставаться в достаточно динамичном состоянии.

Так же из таблицы видно, что собственные средства (капитал и резервы) предприятия увеличились всего на 52 тыс. руб. или 0,5 процента. Предприятие, как следует из приводимых данных, не использует долгосрочные заемные средства. Доля кредиторской задолженности очень велика, на начало года она составила 6993 млн. руб. (33,4 %), на конец года задолженность немного уменьшилась на 125 тыс. руб. или 0,5 процента и составила 6868 млн. руб. (32,9 %). В общем можно сказать, что предприятию необходимо как можно быстрее погасить кредиторскую задолженность, например путем привлечения дополнительных средств, или путем истребования дебиторской задолженности.

Достаточно сложно дать оценку изменениям, прослеживавшимся в соотношениях между иммобилизованными и мобильными (оборотными) средствами. Эти соотношения зависят от множественных обстоятельств, прежде всего быстроты оборачиваемости оборотных средств, которая при прочих равных условиях различается по отраслям производства. Для объективности оценки необходим дополнительный анализ обеспеченности предприятия источниками формирования запасов и затрат, который сделан ниже.

В ходе производственно-хозяйственной деятельности на предприятии идет постоянное формирование (пополнение) запасов товарно-материальных ценностей. Для этого используются как собственные оборотные средства, так и заемные (долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы). Анализируя соответствие или несоответствие (излишек или недостаток) средств для формирования запасов и затрат, определяют абсолютные показатели финансовой устойчивости [20,c.118].

Для полного отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в формировании запасов и затрат используются следующие показатели:

1. Наличие собственных оборотных средств (Ес). Определяется как разница величины источников собственных средств и величины основных средств и вложений (внеоборотных активов)

ЕС = ИС - F (1)

где ЕС -- наличие собственных оборотных средств; ИС -- источники собственных средств (итог разд. III “Капитал и резервы”); F -- основные средства и вложения (итог разд. I баланса “Внеоборотные активы”) [28,c.88].

В нашем примере:

ЕС=(на начало отчетного периода)= 13965 - 13576 = 389

ЕС=(на конец отчетного периода)= 14017 - 13870 = 147

2. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат (ЕСД). Определяется как сумма собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов:

ЕСД = (ИC + КT) - F (2)

где: КТ -- долгосрочные кредиты и заемные средства (итог разд. IV баланса “Долгосрочные обязательства”) [28,c.89].

В нашем примере:

ЕСД=(на начало отчетного периода)= 13965 - 13576 = 389

ЕСД=(на конец отчетного периода)= 14017 - 13870 = 147

3. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат (ЕОБ). Рассчитывается как сумма собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов:

ЕОБ = (ИC + KT + Кt) - F (3)

где: Кt -- краткосрочные кредиты и займы (стр.610 V разд. баланса Краткосрочные обязательства).

В нашем примере:

ЕОБ=(на начало отчетного периода)= 13965 - 13576 = 389

ЕОБ=(на конец отчетного периода)= 14017 - 13870 = 147

На основе этих трех показателей, характеризующих наличие источников, которые формируют запасы и затраты для производственно-хозяйственной деятельности, рассчитываются величины, дающие оценку размера (достаточности) источников для покрытия запасов и затрат:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (±ЕС):

±ЕС = ЕС - Z (4)

где: Z -- запасы и затраты (стр. 210 + стр. 220 разд. II баланса “Оборотные активы”).

В нашем примере:

±ЕС =(на начало отчетного периода)= 389 - 5398 = - 5009

±ЕС =(на конец отчетного периода)= 147 - 4246 = - 4099

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат(±EСД):

±EСД = EСД - Z (5)

В нашем примере:

±ЕСД =(на начало отчетного периода)= 389 - 5398 = - 5009

±ЕСД =(на конец отчетного периода)= 147 - 4246 = - 4099

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (±EОБ):

±EОБ = EОБ - Z (6)

В нашем примере:

±ЕОБ =(на начало отчетного периода)= 389 - 5398 = - 5009

±ЕОБ =(на конец отчетного периода)= 147 - 4246 = - 4009

Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования (±ЕС; ±EСД; ±EОБ) являются базой для классификации финансового положения предприятия по степени устойчивости.

При определении типа финансовой устойчивости следует использовать трехмерный (трехкомпонентный) показатель

(7)

где: x1 = ±ЕС; x2 = ±EСД; x3 = ±EОБ.

Функция S (x) определяется следующим образом

Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций по степени их устойчивости [28,c.110-112]:

1. Абсолютная финансовая устойчивость.

Определяется условиями: ±ЕС0;

±EСД0;

±EОБ0.

Трехмерный показатель = (l; 1; l) .

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от внешних источников финансирования. Такая ситуация относится к крайнему типу финансовой устойчивости и на практике встречается довольно редко. Однако ее нельзя рассматривать как идеальную, так как предприятие не использует внешние источники финансирования в своей хозяйственной деятельности.

2. Нормальная финансовая устойчивость.

Определяется условиями: ±ЕС<0;

±EСД0;

±EОБ0.

Трехмерный показатель = (0; 1; l) .

Гарантирует платежеспособность предприятия. В этой ситуации функционирующее предприятие использует для покрытия запасов и затрат как собственные, так и привлеченные (заемные) источники средств. Предприятие оптимально использует собственные и кредитные ресурсы. Текущие активы превышают кредиторскую задолженность.

3. Неустойчивое финансовое состояние.

Определяется условиями: ±ЕС<0;

±EСД<0;

±EОБ0.

Трехмерный показатель = (0; 0; l) .

Неустойчивое финансовое состояние связано с нарушением платежеспособности предприятия. При этом, тем не менее, сохраняется реальная возможность для улучшения положения за счет пополнения источников собственных средств, а также путем дополнительного привлечения долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. Наблюдается снижение доходности производства.

...