Стратегический контроль деятельности организации на примере ОАО "Молоко"

Размещено на http://www.allbest.ru/

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «ВИТЕБСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по предмету "МЕНЕДЖМЕНТ"

на тему: Стратегический контроль деятельности организации на примере ОАО "Молоко"

Выполнил:

студент гр. 3Э-88

Смоленский Е.А.

Руководитель:

д.э.н. Алексеева Е.А.

Витебск, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы организации стратегического контроля в организации

1.1 Сущность и назначение стратегического контроля деятельности организации

1.2 Инструменты стратегического контроля деятельности организации

1.3 Стратегический контроллинг

2. Анализ системы стратегического контроля в организации. Организация стратегического контроля на примере ОАО «Молоко» г.Витебск

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных показателей ее хозяйственной деятельности

2.2 Анализ методов и инструментов стратегического контроля деятельности организации. Характеристика финансового состояния ОАО «Молоко» г.Витебск

2.3 Анализ результатов и инструментов стратегического контроля деятельности организации. Анализ среды ОАО «Молоко» г.Витебск

3. Совершенствование системы стратегического контроля в организации. Пути совершенствования коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск

3.1 Разработка сбалансированной системы показателей для организации

3.2 Разработка корректирующих мероприятий по результатам стратегического контроля организации

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству организации или предприятия не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия экономической деятельности, окружающая среда, внешние рынки, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удаётся определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала? Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Стратегический контроль - это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.

Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контрольной и плановой работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнения бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля любой организации.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Стратегический контроль на предприятии" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с данной тематикой, носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом изучения является открытое акционерное общество «Молоко» и анализ условий стратегического контроля на данном предприятии. Цель данной курсовой работы - изучить организацию стратегического контроля на предприятии.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации стратегического контроля на предприятии;

- раскрыть организацию стратегического контроля на предприятии на примере ОАО «Молоко» г.Витебск;

- выявить пути оптимизации коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск.

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

1. Теоретические основы организации стратегического контроля в организации

1.1 Сущность и назначение стратегического контроля деятельности организации стратегический контроллинг хозяйственный

Слово "контроль" рождает, прежде всего, отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера" чаще всего люди ответят: «Это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках». В принципе это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос: "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?" - руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Существует три основных вида контроля:

- предварительный,

- текущий,

- заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

1.2 Инструменты стратегического контроля деятельности организации

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

1) выработка стандартов и критериев,

2) сопоставление с ними реальных результатов,

3) принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млрд. руб. в 2012 году. Конкретные критерий (в данном случае 1 млрд. руб.) и определенный период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?".

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Боле того, некоторые из этих явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики.

Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на шаг не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозное очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связано с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или в процентах, в зависимости от формы выражения стандартов. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работника в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

1.3 Стратегический контроллинг

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг - современное направление в управлении предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

Понятие «контроллинг» произошло от английского «to control» - контролировать, управлять.

С точки зрения немецкого профессора Дитгера Хана, специалиста в области контроллинга, «основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации».

Контроллинг ориентирован на наиболее эффективное функционирование предприятия, поэтому он важен не только в процессе реализации стратегического плана, но и при выработке самих стратегических решений.

В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения.

Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях.

Как координирующая функция управления, контроллинг способствует достижению не отдельных целей предприятия, а системы целей предприятия, а системы целей, придавая особое значение стоимостным характеристикам.

Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля в экономическом механизме предприятия.

Контроллинг является общепринятой системой в управлении прибылью на зарубежных предприятиях. В современной экономической теории контроллинг трактуется как «целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка». В настоящее время появилось достаточно большое количество литературы, в том числе учебного характера, в которой рассмотрены подробно вопросы контроллинга и его внедрения в практику белорусского предпринимательства.

Необходимость внедрения контроллинга в практику белорусских предприятий можно обосновать следующим образом:

· анализ возникающих проблем управления необходим для их оценки и выработки путей их решения наиболее оптимальным образом с точки зрения получения прибыли;

· основой принцип контроллинга - стратегического сознания - «внедрять сегодня то, о чем другие лишь подумают завтра», позволяет использовать самые современные методы менеджмента;

· контроллинг - исключительно эффективный метод рыночного воздействия, но требует адаптации к современным российским условиям. При практической реализации контроллинга одинаково важны учет, анализ, стратегическое и ситуационное планирование, контроль, маркетинг и информация;

· контроллинг способствует внедрению инноваций;

· контроллинг является, по сути, управленческим мышлением, ориентированным в будущее. Следовательно, он выступает как одна из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые сегодняшние действия предприятия с будущими последствиями принимаемых решений.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, - это система управления прибылью.

Контроллинг обладает специфическими инструментами контроля и, накладываясь на общую схему стратегического планирования, обеспечивает эффективность принятия плановых решений. Система контроллинга основана на «управлении по отклонениям», и в этом смысле внедрение системы контроллинга обеспечивает раннюю диагностику изменений во внешней и внутренней среде предприятия и своевременное реагирование на эти изменения.

Контроллер является советником менеджера и должен обеспечить получение, анализ и соответствующую подготовку финансово-экономической информации, необходимой для принятия экономически обоснованного решения.

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

· новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

· смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

· увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Принципы контроллинга можно сформулировать следующим образом:

· движение и торможение;

· своевременность;

· стратегическое сознание;

· документирование.

Движение и торможение означает, что все процессы рассматриваются в динамике, все нежелательные изменения должны «тормозиться».

Необходимость обеспечения своевременности принятия решений при нежелательной динамике процессов - очевидна.

Стратегическое сознание означает, что все решения, принимаемые в процессе управления, должны исходить не из сиюминутного достижения целей оперативного характера, но должны иметь стратегическую направленность и быть подчинены общим стратегическим целям организации.

Документирование позволяет контролировать, анализировать, оценивать отклонения, их причины, эффективность принятых мер и формировать «банк данных» для «стандартных» решений по наиболее часто возникающим ситуациям.

Основные функции контроллинга:

· координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

· информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечения рациональности управленческого процесса.

Иногда особо выделяют сервисную и управленческую функции контроллинга.

Сервисная функция реализуется путем создания системы информации, необходимой для управления предприятием. Эта функция осуществляется с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля с ориентацией на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия. Для этого информация должна содержать сведения о заданных (нормативных, плановых) и фактических данных по подконтрольным показателям и об отклонениях, выявленных средствами учета в разрезе подразделений предприятия.

Управленческая функция состоит в обобщении данных анализа отклонений по ставкам покрытия, общим результатам деятельности для принятия управленческих решений, их координации. Методология этих процессов обеспечивается именно контроллингом.

Роль контроллинга в процессе управления предприятием может быть проиллюстрирована схемой, представленной на рис. 1 (см. приложение 1).

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом нельзя их строго разделять, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования.

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главные цели стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Первоочередной задачей контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Стратегический контроллинг направлен на обоснование стратегических планов. Стратегический план проверяется на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий его отдельных аспектов. По результатам проверки либо разрабатывается система контроля за его исполнением, либо принимается решение о доработке стратегического плана.

Инструменты стратегического контроллинга используются, прежде всего, для выявления будущих возможностей и рисков. К ним относятся методы логистики, портфельного анализа, анализа потенциала, разработка сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла. Выявление стратегических разрывов и т.п.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг направлен на достижение краткосрочных целей.

Главная цель оперативного контроллинга - своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем. Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе ABC- анализ, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, функционально-стоимостный анализ, XYZ-анализ, структурный анализ и др.

Оперативный контроллинг направлен на создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты/прибыль», т.е. на достижение краткосрочных целей.

Сравнение оперативного и стратегического контроллинга представлено в табл. 1 (см. приложение 2).

2. Анализ системы стратегического контроля в организации. Организация стратегического контроля на примере ОАО «Молоко» г.Витебск

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных показателей ее хозяйственной деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск

В начале 70-х годов был спроектирован и в конце 1976 года построен новый Витебский молочный комбинат (100 тонн молока в смену). 5 марта 1977 года подписано постановление Совета Министров БССР об упразднении администрации старого молочного завода и создании новой администрации, но уже не завода, а Витебского молочного комбината.

В 1996г. ВМК был преобразован в Открытое Акционерное Общество «Молоко» г.Витебск. Доля государства в Уставном фонде составляет 65,59%, а остальное количество акций распределено между физическими и юридическими лицами. Акционерами ОАО стали 1027 физических и 100 юридических лиц. Доля государства в Уставном фонде составляет 45,5%, остальное количество акций распределено между физическими и юридическими лицами.

ОАО «Молоко» г.Витебск является одним из крупнейших производителей молочной продукции, не только в Витебской области, но и в Республике Беларусь в целом. Значительная широта товарного ассортимента - один из факторов успеха на рынке, поскольку только расширяя ассортимент можно в полной мере удовлетворить потребительский спрос различных сегментов рынка. Основными видами деятельности ОАО «Молоко» г. Витебск является переработка молока и производство молочной продукции.

На сегодняшнем оборудовании предприятие может вырабатывать свыше 120 видов изделий. Среди них: розлив в упаковку «Пюр-пак» молока, сливок, ряженки и т.д., мороженое, глазированные сырки, йогурты, сыры, казеин, казеинат натрия.

Запущена в работу новая линия по производству новейших видов мороженого, внедрено производство сливочного масла с наполнителем.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке. Общество имеет штампы и фирменный бланк со своим наименованием, собственный логотип и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения Общества: Республика Беларусь, г. Витебск, 210604, Бешенковичское шоссе, 4-й км.

Целями деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск являются расширение рынка сбыта продукции, а также извлечение прибыли.

Ассортимент выпускаемой продукции велик и насчитывает более 80 наименований: молоко различной жирности, сливки, кисломолочная продукция, творог, йогурты, масло животное, сметана, десерты, сыры твердые и полутвердые, мягкие, мороженое, а также СОМ, казеин. ОАО "Молоко", г. Витебск имеет собственную разработанную и зарегистрированную торговую марку "Фабрика молочного вкуса", которая широко известна не только в Республике Беларусь, но и в Российской Федерации, Казахстане, Польше, Германии.

В настоящее время ведутся переговоры с потенциальными партнерами завода: ООО «Молочная компания» г. Великий Новгород» (сеть магазинов типа МШД) (Заключен договор); ООО «Балмикопродимпорт» работает как дилер ОАО «Молоко» с широкой географией по РФ; Санкт Петербург «Дом белорусской торговли» (сеть магазинов типа МШД и дистрибьюторская сеть). Ведутся переговоры с Венесуэлой и Италией по поставке продукции предприятия.

В 2010 году разработан и внедрен проект «Создание производства по переработке молока в Республике Казахстан - СП «Вит-Уральск» совместно с ОАО «Молоко» г. Витебск».

Основными видами деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск являются:

1. Выработка и реализация молочной продукции.

2. Переработка молока, производство кисломолочных продуктов,

3. Производство масла, творога, сыров,

4. Производство майонеза, мороженого.

5. Оказание услуг по переработке молока и молочной сыворотки;

6. В рамках основной деятельности оказывает посреднические и маркетинговые услуги.

7. ОАО «Молоко» является инициатором инвестиционного проекта по созданию производства по переработке молока на совместном предприятии «Вит-Уральск» в Республике Казахстан.

На предприятии внедрена и сертифицирована система менеджмента качества СТБ ИСО 9001-2001, система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек НАССР. Существующая система контроля позволяет выпускать только качественную экологически чистую продукцию. ОАО "Молоко", г. Витебск получило сертификат на право маркировки выпускаемой продукции под знаком "Натуральный продукт".

В 2009 году рентабельность составила -12,7 %, в 2010 году - 0,50 %, за 11 месяцев 2011 года - 4,7 %. ОАО «Молоко» г.Витебск имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Стоимость собственных вложений в реконструкцию объектов ОАО «Молоко» за 2009 год составила более 11 180 млн. рублей, за 2010 - 2500 млн. рублей. Размер бюджетных средств в качестве источника инвестиций в основной капитал за 2009 год составил 165 млн. рублей. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2009 году составил -1,78, в 2010 - -1,59.

Таблица 1:

Общие инвестиционные затраты и источники финансирования
ОАО "Молоко" г. Витебск	млн.руб.
№п/п	Виды инвестиционных затрат и источников финансирования	2009	2010
	I. Инвестиционные затраты
1	Инвестиции в основной капитал (с учетом НДС)	18 048	11 200
	в том числе:
	в объекты производственного назначения	18048	11 200
	из них:
	строительно-монтажные работы	908	1 000
	Оборудование	17140	10 200
	Прочие	0
	в объекты непроизводственного назначения	0	0
11.	Инвестиции в основной капитал (без учета НДС)	16 414	10 000
	в т.ч. в СКВ	5 069	4 000
12.	НДС по инвестиционным затратам	1 634	1 200
	II. Источники финансирования инвестиционных затрат
2	Собственные средства организации	11 180	2 500
3	Заемные и привлеченные средства - всего	5 234	7 500
	в том числе:
31.	заемные средства других организаций		0
32.	кредиты банков		3 500
33.	иностранные кредиты	5 069	4 000
34.	инновационный фонд		0
35.	бюджетные средства	165	0
36.	прочие источники		0
4	Итого по всем источникам финансирования
	инвестиционных затрат	16 414	10 000
5	Из общего объема финансирования инвестиционных затрат
51.	доля собственных средств	68	25
52.	доля заемных и привлеченных средств	31	75
53.	доля государственного участия	1	0

Многое также зависит от организационной структуры управления, эффективности коммуникаций и действенности системы управления персоналом.

Одна из особенности системы управления ОАО «Молоко» г.Витебск связана с его организационно-правовой формой.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, который принимает решения по оперативным вопросам внутренней деятельности, представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Генеральный директор несет ответственность перед обществом за причиненные убытки.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общим собранием участников избирается ревизионная комиссия, которая по результатам проверки составляет заключение.

Трудовой коллектив предприятия составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, которое решает вопросы о необходимости заключения с предприятием коллективного договора. Коллективным договором регулируется производственные и трудовые отношения, вопросы охраны труда, социального развития коллектива.

Взаимодействие всех звеньев и уровней управления осуществляется на основе действующей структуры управления.

Организационная структура управления предприятием представлена на рис.2 (см. приложение 3).

Для эффективного управления предприятием образована линейно-функциональная структура управления с учетом специфики организационно-правовой формы предприятия.

Генеральному директору подчиняются заместители генерального директора: по техническим вопросам, по экономике, по идеологической работе, по маркетингу и материально-техническому снабжению, главный технолог, директора шести филиалов. Им, в свою очередь, подчиняются начальники цехов и энергослужбы.

Таким образом, система управления предприятием основана на специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по каждой из которых формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Например, работу основного производства оценивают показателями времени переработки молока и затрат на работы по производству, розливу и упаковке молочных продуктов, служб по ремонту оборудования - показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно должна строиться и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижения высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя предприятия и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается не соответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; повышаются нормы управляемости особенно у генерального директора и его заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление; не учитывается специфика работы различных подразделений.

Директор получает информацию от непосредственно подчиненных ему лиц, принимает решение по всем вопросам, относящимся к руководимому предприятию и несет ответственность за его работу. Рассмотрев структуру управления и функции должностных лиц и служб, на мой взгляд, необходимо внести в нее изменения, путем упразднения некоторых служб или их объединения, что позволит уменьшить уровни руководства и учесть современные направления развития менеджмента и экономики предприятия в целом.

2.2 Характеристика финансового состояния ОАО «Молоко» г.Витебск

Для оценки структуры имущества предприятия и источников его образования рассмотрим таблицу 2.

В 2010 г. произошло увеличение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец года составили 103 678 млн. руб., что на 16/27% больше показателя 2009 г.

Основные средства в 2010 году возросли по сравнению с 2009 годом на 10 529 млн. руб. (темп роста составил 111,89%). Увеличение величины основных средств объясняется тем, что предприятие приобрело новое оборудование.

В 2010 году произошло уменьшение оборотных активов и составило 6 235 млн. руб. В 2009 году удельный вес запасов составил 33,81%, а в 2010 году 71,71 %. Сократилась дебиторская задолженность в 2010 году по сравнению с 2009 годом, это почти в 2 раза меньше предыдущего года. В 2009 году она составила 26095 млн. руб., а в 2010 году - 21 399 млн. руб.

В 2010 году величина собственного капитала уменьшилась на 4 252 млн. руб. Сокращение произошло за счет уменьшения прочих источников собственных средств и нераспределенной прибыли, что является результатом малоэффективной работы. Величина краткосрочных обязательств к концу 2010 года уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 12 336 млн. руб. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность в 2010 году, тогда как в 2009 году кредиторская задолженность значительно меньше дебиторской, т.е. в 2010 году предприятие привлекало дополнительные источники финансирования.

Таблица 2. Структура имущества и источников его финансирования ОАО «Молоко» г.Витебск на начало 2006-2008 гг:

					млн.руб.
№	Статьи баланса	На конец 2009 г.	Уд. Вес %	На конец 2010 г.	Уд. Вес %	Темп роста, %
	АКТИВ
I	Внеоборотные активы
	Основные средства	88 543	99,30	99 072	95,56	111,89
	Нематериальные активы	18	0,02	18	0,02	100,00
	Вложения во внеоборотные активы	608	0,68	4588	4,43	754,61
	Итого по разделу I	89 169	89169	103 678	89169	116,27
II	Оборотные активы
	Запасы и затраты	17 254	33,81	32 120	71,71	186,16
	в том числе:
	сырье, материалы	8 102	15,88	9 957	22,23	122,90
	животные на откорме	1 415	2,77	1 600	3,57	113,07
	незавершенное производство	1 259	2,47	1 298	2,90	103,10
	готовая продукция	6 272	12,29	19 045	42,52	303,65
	расходы буд.периодов	206	0,40	220	0,49	106,80
	Налоги по приобретенным ценностям	6 196	12,14	7 802	17,42	125,92
	Дебиторская задолженность	26 095	51,14	21 399	47,77	82,00
	Денежные средства	1 192	2,34	-16 884	-37,69	-1 416
	Финансовые вложения	290	0,57	355	0,79	122,41
	Прочие оборотные активы	2	0,00	2	0,00	100,00
	Итого по разделу II	51 029	100,00	44 794	100,00	87,78
	БАЛАНС	140198		148472
	ПАССИВ
III	Капитал и резервы
	Уставный фонд	11 801	68,16	11 801	90,35	100,00
	Резервный фонд	25	0,14	25	0,19	100,00
	Прочие источники собственных средств	5 488	31,70	1 236	9,46	22,52
	Итого по разделу III	17 314	100,00	13 062	100,00	75,44
IV-V	Обязательства
	Долгосрочные кредиты и займы	26 560	18,72	32 300	21,88	121,61
	Краткосрочные кредиты и займы	97 366	68,62	85 000	57,58	87,30
	Кредиторская задолженность	17 935	12,64	30 316	20,54	169,03
	в том числе:
	перед поставщиками и подрядчиками,	13 134	9,26	26 392	17,88	200,94
	расчеты по оплате труда	843	0,59	900	0,61	106,76
	расчеты по налогам и сборам

Подобные документы

• Стратегический контроль в деятельности организации

  Понятие и сущность стратегического контроля. Роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия. Разработка миссии и стратегических установок.
  
  курсовая работа [120,4 K], добавлен 28.11.2011
  

• Стратегический контроль в деятельности организации

  Понятие, роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе, сравнение его с оперативным. Общие сведения об организации, анализ технико-экономических показателей. Исследование и оценка эффективности системы управления, пути ее повышения.
  
  курсовая работа [42,4 K], добавлен 05.01.2014
  

• Стратегический контроль деятельности организации

  Сущность и задачи стратегического контроллинга. Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы; их ресурсное обеспечение и формирование бюджета. Современные инструменты контроля, обеспечивающие эффективность бизнеса.
  
  курсовая работа [213,3 K], добавлен 28.01.2014
  

• Стратегический контроллинг: сущность и содержание в условиях рынка

  Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.
  
  магистерская работа [335,0 K], добавлен 29.06.2011
  

• Разработка стратегического плана развития ОДО "Си-Системс", как инструмент эффективного менеджмента

  Понятие, сущность и значение стратегического планирования, оценка его эффективности. Характеристика предприятия ОДО "Си-Системс" и анализ основных показателей его производственно-хозяйственной деятельности. Разработка системы менеджмента организации.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 25.04.2012
  

• Стратегический план как главный документ стратегического управления организации

  Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
  
  курсовая работа [159,6 K], добавлен 18.02.2011
  

• Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

  Процесс установки стандартов и измерения фактически достигнутых предприятием результатов. Стороны стратегического контроллинга: своевременность, ориентация на результат, простота и экономичность. Система стратегического контроля на ООО "ТехносилаИнвест".
  
  курсовая работа [43,9 K], добавлен 20.12.2010
  

• Анализ деятельности организации на ООО "Айгуль"

  Деятельность организации, динамика финансовых показателей и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Стратегический анализ внешней и внутренней среды. Применение методов стратегического менеджмента, корпоративная, деловая и функциональная стратеги.
  
  отчет по практике [75,7 K], добавлен 11.10.2009
  

• Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия

  Понятие и экономическая сущность стратегического управления, его роль деятельности организации. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и направления стратегического развития предприятия ЗАО "Орелнефтепродукт", пути их дальнейшего совершенствования.
  
  дипломная работа [205,8 K], добавлен 27.11.2009
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Контроль и контроллинг

  Сущность процесса контроля на предприятии, содержание его этапов. Поведенческие аспекты контроля. Основные требования эффективного контроля: ориентация на результаты, соответствие делу, простота и экономичность. Оперативный и стратегический контроллинг.
  
  реферат [60,8 K], добавлен 26.03.2011
  

• Разработка стратегии ЗАО "Холдинговой строительной компании – 2"

  Теоретические основы стратегического менеджмента. Характеристика деятельности ЗАО "Холдинговая строительная компания - 2". Стратегический анализ организации: внутренняя и внешняя среда. Портфельный анализ предприятия, разработка стратегического плана.
  
  курсовая работа [160,7 K], добавлен 24.09.2012
  

• Понятие и этапы стратегического планирования

  Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
  
  дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит"

  Эволюция развития стратегического менеджмента. Комплекс моделей и методик стратегического планирования. Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.
  
  дипломная работа [524,1 K], добавлен 08.11.2013
  

• Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО "Телерадиокомпания Петербург"

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Оценка его состояния на ОАО "Телерадиокомпания Петербург" и проблемы, связанные с деятельностью организации, дерево целей. Пути совершенствования системы правления.
  
  курсовая работа [880,2 K], добавлен 21.06.2014
  

• Разработка стратегического плана организации (на примере организации ООО "Шелк")

  Сущность стратегии. Планирование и успех организации. Характеристика ООО "Шелк", анализ внутренней и внешней среды организации. Разработка стратегического плана предприятия, SWOT-анализ. Выделение ключевых пространств, определение долгосрочных целей.
  
  дипломная работа [995,2 K], добавлен 19.09.2011
  

• Стратегический менеджмент организации

  Характеристика стратегического менеджмента организации, его содержание и этапы реализации. Анализ эффективности стратегического менеджмента и разработка мероприятий по улучшению. Сокращение сроков прохождения информации между уровнями системы управления.
  
  контрольная работа [194,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

  Особенность стратегического контроллинга в организации: сущность, содержание, порядок и механизм реализации. Анализ реализации стратегического контроллинга в компании "Техносила": стратеги развития, сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 21.12.2010
  

• Стратегический контролинг

  Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.03.2014
  

• Стратегическое управление

  Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.
  
  контрольная работа [71,0 K], добавлен 11.01.2004
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам