Стратегический контроль деятельности организации на примере ОАО "Молоко"

31

0,02

0

0,00

0,00

Прочие виды обязательств

7

0,00

7

0,00

100,00

Итого по разделу IV-V

141899

100,00

147623

100,00

104,03

БАЛАНС

159213

160685

Коэф-т текущей ликвидности

0,44

0,49

Коэф-т обеспеченности финан.обязат.активами

0,99

0,85

Коэф-т обеспеченности собств.оборот.средствами

-1,41

-1,59

Финансовые результаты деятельности характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Финансовые результаты деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск за 2009-2010 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3. Формирование прибыли ОАО «Молоко» за 2009-2010 гг:

Расчет прибыли от реализации
ОАО "Молоко" г. Витебск		млн.ру.
№ п/п	Наименование показателей	2009	2010	Изм. (+,-)
1.	Выручка от реализации продукции	228 252	275 450	47 198
2.	Налоги, сборы от реализации продукции	15 929	18 917	2 988
3.	Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и обязательных платежей)	212 323	256 533	44 210
4.	Себестоимость продукции	241 474	255 262	13 788
4.1.	условно-переменные издержки	159 759	189 012	29 253
4.2.	маржинальная (переменная) прибыль	52 565	67 520	14 955
4.3.	условно-постоянные издержки	81 715	66 249	-15 466
5.	Прибыль (убыток) от реализации	-29 151	1 271	30 421
6.	Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	76 894	1 900	-74 994
7.	Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	1 174	-1 970	-3 144
8.	Прибыль (убыток) за отчетный период	48 917	1 201	-47 717
9.	Налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли	479	966	487
10.	Расходы и платежи из прибыли	0	0
11.	Сумма льготы по налогу на прибыль	0	0
12.	Прибыль (убыток) к распределению	48 438	235	-48 204
	в т.ч. по направлениям использования:
12.1.	Фонд выплаты дивидендов	2 422	12	-2 410
12.2.	Фонд потребления	19 375	94	-19 281
	заработная плата за счет прибыли	0	379	379
12.3.	Фонд накопления	9 688	47	-9 641
12.4.	Фонд пополнения СОС	14 532	70	-14 461
12.5.	Резервный фонд	2 422	12	-2 410
12.6.	Отчисления части прибыли предприятиями с долей государства	0	0
13.	Чистая прибыль	46 017	-156	-46 172
	Справочно:
	Рентабельность по прибыли от реализации	-12,1	0,5	12,6
	Рентабельность по чистой прибыли	20,1	0,1	-20,0

По данным таблицы 3, можно отметить, что в 2010 г. выручка увеличилась на 47 198 млн. руб. Также увеличилась себестоимость на 13 788 млн. руб., себестоимость растет большими темпами, это отрицательный фактор.

Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки в 2009 и в 2010 гг. опережали темпы роста себестоимости в аналогичных годах.

Также следует рассмотреть динамику показателей по труду в ОАО «Молоко» г.Витебск.

Таблица 4 Анализ показателей по труду в ОАО «Молоко» за 2009-2010гг:

Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на оплату труда работников ОАО "Молоко" г. Витебск
		2009	2010
№ п/п	Наименование показателей	Среднеспис. численность, чел.	Среднемес. з/плата, тыс. руб	Расходы на оплату труда, млн.руб.	Средне спис. Численность, чел.	Среднемес. з/плата, тыс.руб.	Расходы на оплату труда, млн.руб.
1.	Промышленно-производственный персонал	1120	894,6	12 023	1121	1012,0	13 613
2.	Персонал неосновной деятельности	149	771,5	1 379	149	864,0	1 545
3.	Не списочный состав						0
4.	Итого:	1269	880,1	13 403	1270	994,6	15 158
5.	Отчисления на соц.нужды			5 242			5 154
6.	Итого расходов на оплату труда			18 645			20 312
7.	Расход на оплату труда, вкл. в затраты на произв. и реализ. Продукции						14 779
7.1.	в т.ч. условно-переменные издержки			8 564			9 591
7.2.	условно-постоянные издержки			-8 564			5 188
8.	Темп роста зарплаты, %					113,0
9.	Размер тарифной ставки 1 разряда		194			194
10.	Выработка продукции на 1 работника		166,8			189,9
11.	Темп роста выработки продукции, %					113,9

Из данных табл. 4 видно, что в соответствии с тем, что среднесписочная численность работников предприятия в 2010 г. по сравнению с 2009 повысилась на 1 чел., расходы на оплату труда персонала увеличились на 1 667 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата работников ОАО «Молоко» г.Витебск находится на среднем уровне, и составила в 2010г. 994,62 тыс. руб.

Производительность труда работников предприятия повышается, что является положительным фактором в мотивации труда.

2.3 Анализ результатов и инструментов стратегического контроля деятельности организации. Анализ среды ОАО «Молоко» г.Витебск

Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Таблица 5 - Матрица SWOT ОАО «Молоко» г.Витебск:

	Возможности 1Экономическая стабилизация 2 Расширение производства 3 Приобретение новых технологий и нового оборудования 5 Выход на новые рынки 6 Расширение ассортимента	Угрозы 1 Рост цен на энергоресурсы 2 Возможность появления новых конкурентов 3 Высокий процент дешевого импорта 4 Замедление роста рынка 5 Рост продаж замещающего продукта
Сильные стороны 1 Адекватные финансовые ресурсы 2 Снижение стоимости продукции за счет увеличения объемов производства 3 Высокое качество продукции 4 Хорошая репутация на рынке 5 Хорошие отношения с органами власти всех уровней	ПОЛЕ СИВ 1 Расширение производства позволяет снижать стоимость продукции 2 Адекватные финансовые ресурсы - использовать новые технологии и новое оборудование 3 Высокое качество продукции и расширение ассортимента позволяет искать выход на новые рынки	ПОЛЕ СИУ 1 Рост цен на энерго - ресурсов нужно нейтрализовать снижением стоимости продукции за счет увеличения объемов производства 2 Возможность появления новых конкурентов - высоким качеством своей продукции 3 Замедление роста рынка - хорошей репутацией на рынке
Слабые стороны 1 Устаревшее оборудование 2 Слабо используются новые технологические разработки 3 Неразвитая сбытовая сеть 4 Слабое использование информационных технологий 5 Низкая зарплата персонала	ПОЛЕ СЛВ 1 Устаревшее оборудование нужно заменять приобретением нового оборудования 2 Неразвитую сбытовую сеть расширять, выходя на новые рынки 3 Низкую зарплату персонала увеличить из средств, полученных от снижения себестоимости продукции	ПОЛЕ СЛУ 1 Рост цен на энергоресурсы нужно преодолевать снижением энергозатрат путем усовершенствования технологий.

C помощью имеющихся у нас данных мы составим матрицу SWOT (табл.5), которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 6 Матрица возможностей ОАО «Молоко» г.Витебск:

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС Приобретение новых технологий и нового оборудования	ПОЛЕ ВУ Снижение налогов	ПОЛЕ ВМ Экономическая стабилизация
Средняя	ПОЛЕ СС Выход на новые сегменты рынка	ПОЛЕ СУ Расширение ассортимента	ПОЛЕ СМ Невысокий уровень инфляции
Низкая	ПОЛЕ НС Расширение производства	ПОЛЕ НУ Использование новых разработок в технологии	ПОЛЕ НМ Увеличение доходов населения.

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; выход на новые сегменты рынка - имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация - можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

Возможности: использование новых разработок в технологии; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения - не заслуживают внимания организации.

Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов - представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Таблица 7. Матрица угроз ОАО «Молоко» г.Витебск:

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР Рост цен на энергоресурсы	ПОЛЕ ВК Возможность появления новых конкурентов	ПОЛЕ ВТ Высокий процент дешевого импорта	ПОЛЕ ВЛ Снижение активности потребителя
Средняя	ПОЛЕ СР Проверки со стороны контролирующих органов	ПОЛЕ СК Сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы	ПОЛЕ СТ Ужесточение экологических стандартов	ПОЛЕ СЛ Лишение выгодных заказов
Низкая	ПОЛЕ НР Износ оборудования	ПОЛЕ НК Повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика	ПОЛЕ НТ Отток квалифицированных кадров на другие предприятия	ПОЛЕ НЛ Снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций

Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования - должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя - должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций - должны периодически отслеживаться руководством.

3. Совершенствование системы стратегического контроля в организации. Пути совершенствования коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск

ОАО «Молоко» г.Витебск стремится производить конкурентоспособную молочную продукцию.

3.1 Разработка сбалансированной системы показателей для организации

Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Для этого выделю семь ключевых пространств, в рамках которых определю долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: увеличить долю рынка предприятия на 10%;

2. Производство: повысить производительность труда, повысить качество продукции, снизить издержки производства;

3. Финансы: добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

4. Инновации: совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

5.Маркетинг: ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: расширить число потребителей на 10% к концу года;

2. Финансовый отдел: увеличить рентабельность с0,5% до7-10% к концу 2011 года;

3. Отдел кадров: подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места, пересмотреть и увеличить оклады персонала;

4. Производственный участок: разработать и внедрить в производство новый вид продукции, усовершенствовать технологию на производство старых видов;

5. Рабочие цеха: повысить производительность труда, повысить качество выпускаемой продукции.

На основе анализа внутренней и внешней среды установлено, что на предприятии ОАО “Молоко” снизился спрос на выпускаемую продукцию по причине сложной экономической ситуации. Вследствие этого ухудшилось финансовое положение предприятия и психологическая обстановка на нем. В сложившейся ситуации необходимо обеспечить стабильный спрос на товар.

3.2 Разработка корректирующих мероприятий по результатам стратегического контроля организации

Главной целью деятельности организации ОАО «Молоко» г.Витебск является создание конкурентоспособного товара.

Существует три уровня путей достижения главной цели организации:

Пути I-го уровня:

1. повышение качества продукции;

2. снижение цены на продукцию;

3. повышение качества сервиса продажи продукции;

Пути II-го уровня:

1. повышение нормативной производительности труда;

2. повышение потребительских свойств продукции;

3. повышение обобщающего показателя экологичности продукции;

4. снижение себестоимости изготовления продукции;

5. увеличение прибыли на единицу продукции;

6. выпуск новой более качественной упаковки;

7. предоставление гарантий по сохраняемости свойств качества продукции.

Пути III-го уровня:

1. конкурентоспособность продукции;

2. сохранение качества продукции на должном уровне;

3. снижение количества бракованной продукции и процента течи.

Рассмотрим сравнительные величины затрат по каждой из альтернатив путей оптимизации коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск.

Таблица 8. Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив:

Достигаемая цель	Альтернативы достижения цели	Величины требуемых затрат (в тыс.долл.)	Источник финансирования	Ранг предпочтения альтернативы
Обеспечение постоянного спроса на продукцию	1) Улучшение качества продукции	15	Банковский кредит	1
	2) Улучшение использования оборудования	5	Банковский кредит	2
	3) Увеличение престижа предприятия	15	Уставной капитал	3
	4) Снижение спроса на продукцию конкурента	15	Уставной капитал	4
	5) Привлечение творческих и технических работников	5	Уставной капитал	5

На основе таблиц 8 и 9 (см. приложение 4) можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными являются альтернативы 1 и 5. Применяя их, увеличится товарный выпуск продукции и, следовательно, должен повыситься объем реализации. Прибыль возрастет, и из этой прибыли можно будет постепенно вернуть банковский кредит.

Для эффективного комплексного анализа выполнения стратегий ОАО «Молоко» г.Витебск необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля.

Успешная работа службы контроля на предприятии должна характеризоваться:

- удовлетворением менеджеров результатами деятельности товароведов;

- появлением взаимного доверия, увеличением объема совместных работ и коммуникаций;

- улучшением результатов работы подразделений, пользующихся услугами товароведов;

- служба контроля получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет спектр решаемых задач;

- товароведы становятся признанными партнерами менеджеров;

- повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроля.

Для эффективности система стратегического контроля ОАО "Молоко" должна основываться на определенных фундаментальных принципах:

1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими распределяется таким образом, чтобы ни один человек не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип здесь заключается в том, что тот, кто разрешает операцию, не должен быть также ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию операции.

2. Разрешение и одобрение. Эти процедуры должны обеспечить одобрение всех операций ответственными официальными лицами в пределах тех объемов средств, на которые каждое из официальных лиц имеет полномочия. Основной принцип в данном случае состоит в том, что работа каждого лица настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования.

3. Физический контроль. Это контроль доступа к активам и документам.

Такие системы контроля вполне могут оказаться сложными для того чтобы управлять ими, руководство должно составить план их организации. Этот план должен содержать четкие схемы, а там, где это требуется - справочники с методами работы и обязанностями различных официальных лиц. План должен помочь исключить любые неопределенности, которые могут привести к разночтениям. Без такой ясности результатом может быть либо отсутствие контроля, либо бесполезное дублирование. Кроме того, закрепив ответственность за индивидуальными лицами, план организации помогает выявить пути делегирования полномочий сверху вниз через все уровни бизнеса и соответствующие пути обратного движения информации.

Заключение

При оценке роли и места стратегического контроля, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Выбирая тему этой работы, я обратил внимание на самое "больное место" белорусских предприятий. В силу установленного объема работы, я попытался изложить лишь самые основные, существенные, интересные моменты специфики осуществления контроля и анализа на предприятии.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от стратегического контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы стратегического контроля в организации.

При анализе коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Витебск мною были выявлены следующие результаты:

1. В 2010 г. произошло увеличение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец года составили 103 678 млн. руб., что на 16/27% больше показателя 2009 г.

2. В 2010 году величина собственного капитала уменьшилась на 4 252 млн. руб. Сокращение произошло за счет уменьшения прочих источников собственных средств и нераспределенной прибыли, что является результатом малоэффективной работы. Величина краткосрочных обязательств к концу 2010 года уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 12 336 млн. руб. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность в 2010 году, тогда как в 2009 году кредиторская задолженность значительно меньше дебиторской, т.е. в 2010 году предприятие привлекало дополнительные источники финансирования.

3. В 2010 г. выручка увеличилась на 47 198 млн. руб. Также увеличилась себестоимость на 13 788 млн. руб., себестоимость растет большими темпами, это отрицательный фактор. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки в 2009 и в 2010 гг. опережали темпы роста себестоимости в аналогичных годах.

Исходя из полученных данных и нестабильной экономической ситуацией на рынке необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля, которая позволит организации сориентироваться при выполнении стратегических целей и задач.

Список использованных источников

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007 г.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Прогресс, 2005.

4. Бездумный М., Булатова М.И. и др. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 2003.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.

6. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006.

8. Глазьев С. Управление развитием - фактор устойчивого экономического роста // Проблемы теории и практики управления.2008. № 4.

9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.

10. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: «Теис», 2004 г.

11. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.

12. Дойль Питер «Менеджмент: стратегия и тактика» Санкт-Петербург 2005г. «Питер».

13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2007.

14. Зубик В.Б., Зубик Д.В., Седегов Р.С., Абдула А. Экономическая безопасность предприятия (фирмы). - Минск: Выш. Шк., 2008.

15. Ильин А.И. Управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2007 г.

16. Иродова Е. Экспансия менеджериального контроля или «революция» инсайдеров // Журналъ для акционеровъ. 2002. № 5.

17. Камаев В.Д. Экономика и бизнес. - М.: Изд-во МВТУ, 2003.

18. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы/ Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.

19. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: «Результат и качество», 2005 г.

20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. Вопросы экономики, 2000г.

21. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 2007.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2000. - 736 с.

23. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. Менеджмент в России и за рубежом. - 2002 г.

24. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2005.

25. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. - С. 3-10.

26. Облой К. Стратегия успешной компании. - М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005 г.

27. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

28. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 314 с.

29. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. - М.: Финансы и статистика, 2005 г.

Приложение 1:

Процесс управления	Роль контроллинга в управленческом процессе
Планирование	* Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию * Разработка методики планирования * Разработка графика составления планов * Предоставление информации для составления планов * Проверка планов, составленных подразделениями предприятия
Организационная работа	* Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям
Стимулирование	* Стимулирование выполнения планов по подразделениям
Контроль и регулирование	* Сравнение плановых и фактических величин для изменения и оценки степени достижения цели * Установление допустимых отклонений от плана * Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
Анализ решений, информационные потоки	* Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (программистов) * Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных * Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений * Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений

Приложение 2

Таблица 1 - Характеристика оперативного и стратегического контроллинга:

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	*Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. *Ответственность за стратегическое планирование *Разработка альтернативных стратегий. *Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. *Определение узких и поиск слабых мест. *Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями. *Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений *Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).	*Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование). *Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; *Определение всей совокупности подконтролных показателей в соответствии с установленными текущими целями. *Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей, подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. *Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. *Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Приложение 3

Рис. 2. Организационная структура управления предприятием:

Приложение 4

Таблица 9 - План организационно-технических мероприятий по обеспечению перспективного развития предприятия:

Содержание мероприятия	Служба или подразделение, ответственное за исполнение	Срок исполнения	Предельно допустимые затраты (в тыс. долл.)	Ожидаемый конкретный результат
1. Изучение рынка сырья	Руководство предприятия	1-2 недели	Ї	Находка доброкачественного дешевого сырья
2. Покупка нового оборудования	Директор и заместитель ген.директора по техническим вопросам	2-3 недели	4-5	Увеличение объема продукции и ее качества
3.Реклама собственного предприятия	Маркетолог	1-3 месяца	10-15	Повышение известности предприятия
4. Привлечение дополнительных рабочих кадров	Зам.директора по кадрам, инспектор	2-4 недели	4-7	Разработка новых оригинальных технологий

Размещено на Allbest.ru

...