Роль внутрифирменного планирования в социально-культурной деятельности предприятия (на примере ООО "Кафе "У камина")

38

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

Роль внутрифирменного планирования в социально-культурной деятельности предприятия (на примере ООО «Кафе «У камина»)

студента

Меркулова Василия Юрьевича

БЕЛГОРОД 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях социально-культурного сервиса

1.1 Сущность и необходимость внутрифирменного планирования в организации

1.2 Принципы и типы внутрифирменного планирования

1.3 Зарубежный опыт организации внутрифирменного планирования

2. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности и организации внутрифирменного планирования в ООО «У камина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «У Камина»

2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Внутрифирменное планирование в кафе и его организация

3. Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования в ООО «У Камина»

3.1 Разработка мероприятий по увеличению эффективности действующей системы внутрифирменного планирования

3.2 Расчет затрат на реализацию предлагаемых методов внутрифирменного планирования

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

внутрифирменное планирование организация

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленным предприятием состоит в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения на установленный период времени и выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит в том, что оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей при наиболее эффективном использования ресурсов с учетом всех внутренних и внешних факторов.

Основой планирования является выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование. Перспективное планирование определяет общие стратегические цели и направления развития предприятия. Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Целью данной курсовой работы является изучение роли внутрифирменного планирования в социально-культурной деятельности предприятия.

Актуальность темы исследования определяется тем, что успешное развитие любого предприятия, повышение его рентабельности и обеспечение финансовой независимости в условиях рыночного ведения хозяйства практически полностью зависит от того, насколько грамотно, профессионально и эффективно используется внутрифирменное планирование основных показателей деятельности предприятия.

Объект исследования - ООО «У Камина».

Период исследования - 2008 - 2010 г г.

Исходя из поставленной цели работы, были определены следующие задачи:

1. Изучить понятие внутрифирменного планирования на предприятии, его организацию и развитие.

2. Ознакомиться с зарубежным опытом внутрифирменного планирования.

3. Рассмотреть организацию внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Кафе «У Камина».

4. Сделать выводы и рекомендации.

В качестве теоретических источников в курсовой работе были использованы труды зарубежных ученых, таких как А. Файоль, Р. Акофф и российских ученых М.И. Бухалкова, Л.В. Стрелковой, Ю.А. Макушевой, М.В. Виноградовой, А.И. Ильина, Е.Н. Симуниной, М.М. Алексеевой, М.С. Мотышкиной и, кроме этого, интернет-ресурсы.

Были использованы также законодательные и нормативные акты и данные бухгалтерской отчётности ООО «У Камина» - Форма №1 и Форма №2 за 2008, 2009, 2010 годы.

Практическая часть работы построена на данных, полученных индексным и балансовыми методами планирования.

Данная курсовая работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях социально-культурного сервиса

1.1 Сущность и необходимость внутрифирменного планирования в организации

Планирование охватывает все стороны жизнедеятельности человека, позволяет определить цели и приоритеты намеченных действий, обосновать пути и необходимые средства их достижения. Историческая наука свидетельствует, что с древних времен разработке планов хозяйствования уделялось большое внимание во всех социально-экономических формациях общества. Но наибольшее развитие планирование получило в период становления и развития рыночной экономики, в условиях которой устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности.

Оно позволяет с достаточно высокой точностью предсказать последовательность реализации процесса и получение конечного результата в сфере производства и сбыта продукции, минимизировать влияние факторов неопределенности и недостоверности используемых исходных данных [1].

Главный смысл внутрифирменного планирования состоит в том, чтобы показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями [2].

Сущность внутрифирменного планирования как функции управления социально-культурной деятельностью предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей, выбора основных видов продукции и услуг предприятия и наилучших технических средств и организационных способов решения намеченных задач с учетом материальных источников обеспечения и спроса рынка [3].

Назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке [4].

Потребность в планировании социально-культурной деятельности предприятия в рыночных условиях обусловлена:

1. Самостоятельностью хозяйствующих субъектов.

2. Развитием и обострением конкуренции и проблем сбыта продукции.

3. Усилением давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики.

4. Изменением, как направлений сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции.

5. Увеличением степени неопределенности рыночной конъюнктуры

В этих условиях план и рынок объективно сосуществуют: план внутри фирмы, рынок - за ее пределами [5].

Система внутрифирменного планирования постоянно развивается по мере развития конкуренции, растущей нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего.

Учитывая особенности рынка и высокий уровень неопределенности происходящих в нем событий, планирование должно быть не только оптимальным, но и адаптивным, т.е. формируемые планы должны обладать возможностью быстрой перестройки в соответствии с непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Необходимость внутрифирменного планирования определяется тем, что фирма обладает следующими свойствами:

1. Является целостной системой со сложными иерархическими связями.

2. Имеет специфические свойства, присущие социально-экономическим системам: наличие цели деятельности фирмы, управляемость и непрерывность функционирования, адаптивность фирмы.

3. Характеризуется наличием внешней среды, в которой могут быть выделены контролируемые и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими предпосылками применения внутрифирменного планирования являются его системность, иерархичность, социально-экономический характер, взаимодействие с внешней средой [6].

Хотя процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы. Невозможно создать постоянную рациональную систему планирования в условиях меняющегося состояния рынка. Поэтому качественный план требует периодического уточнения.

Многообразие организационных форм бизнеса придает современной рыночной экономике характер «смешанной экономики». Такая экономика доказала неоспоримые преимущества по сравнению с «одноклеточной», поскольку в ней уживаются разные уклады, основанные на конкуренции и эффективном удовлетворении разнообразных потребностей членов общества.

Сложность развития внутрифирменного планирования на российских предприятиях связана с переходом от тоталитарной системы к модели смешанного предпринимательства и сменой парадигмы планирования при переходе к рыночным условиям [7]. Сравнение подходов к планированию представлено в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение подходов к планированию

Административная система	Рыночная система
Методику планирования определяет государство	Методику планирования определяет сама фирма
Производство плановой продукции, гарантированный сбыт	Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления	Взаимодействие фирмы с внешней средой
Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов	Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная
Дискретный характер планирования	Непрерывный характер планирования
Ориентация-на внутреннюю среду Основа - планирование производства	Ориентация - на внешнюю среду Маркетинг как основа планирования

Таким образом, современная концепция внутрифирменного планирования исходит из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определенной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Его действенность определяется объективным пониманием жизни и субъективными управленческими решениями, которые должны стать действиями по саморегуляции объекта хозяйствования ради достижения выбранных целей жизнедеятельности.

1.2 Принципы и типы внутрифирменного планирования

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. айолем. Он определил пять основных принципов, необходимых для составления плана: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее американским экономистом Расселом Акоффом был обоснован еще один принцип планирования -- принцип участия [8].

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений в связи требованиями рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях.

Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого. Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали и обеспечивает согласование и увязку всех разработанных на фирме планов.

Принцип непрерывности планов означает постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них - к оперативным. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, на февраль-апрель и т.д.).

Принцип гибкости планов, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть иметь определенные пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов, называемых надбавками «безопасности», или «подушками». Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко превышает 80%.

Точность плана главным образом определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном - можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов. Точность планирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным (participation - участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации [9].

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических требований, применяются и другие общеэкономические принципы. Наиболее важными из них являются комплексность, эффективность и оптимальность планирования [10].

Принцип комплексности предусматривает необходимость принятия плановых и управленческих решений с учетом изменений показателей деятельности, как отдельных подразделений, так и всего предприятия в целом.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает рентабельность хозяйственной деятельности предприятия.

Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех этапах планирования из нескольких возможных на основании критерия оптимальности, в качестве которого используются конечные результаты, определенные в процессе внутрифирменного планирования.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три типа планирования: перспективное, среднесрочное и тактическое или текущее (бюджетное) [11].

Перспективное планирование охватывает период в 10-12 лет и предусматривает разработку концепции развития, которая включает в себя стратегическое направление, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка услуг крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие социально-культурного сервиса на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов [12].

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

Долгосрочное планирование использует метод экстраполяции, т. е. на основе показателей прошлого периода планирует несколько завышенные показатели на будущий период.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для предприятий социально-культурного сервиса [13].

Среднесрочное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. При этом разрабатывается стратегия производства и продажи услуг, финансовая стратегия, кадровая политика, стратегия материально-технического снабжения.

Текущее планирование представляет собой детальную конкретизацию промежуточных целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами. При этом разрабатываются (обычно на один год) планы по маркетингу, производству и сбыту продукции, по обеспечению необходимыми ресурсами, внедрению новой технологии. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые) [14].

За рубежом используется классификация американского ученого Р. Л. Акоффа, согласно которой планирование может быть реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование предполагает, что прошлые тенденции сохранятся. Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.

При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений завысить свои потребности, что ведет к снижению общей эффективности деятельности фирмы.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Такая система планирования характеризуется бюрократизмом и волокитой.

Эти формы присущи большинству бывших государственных предприятий. Новые фирмы чаще используют преактивное и интерактивное планирование.

Преактивный подход ориентирован на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз: на верхнем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего: не просто адаптация к будущим изменениям, а целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы [15].

На основе принципов рыночного планирования формируются все действующие методы планирования. Наиболее широкое применение находят научные, экспериментальные и нормативные методы. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Таким образом, в основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

1.3 Зарубежный опыт организации внутрифирменного планирования

Процесс внутрифирменного планирования в странах с развитой рыночной экономикой имеет свои особенности, анализ которых необходим для выявления положительного опыта с целью его использования на отечественных предприятиях.

Применяемая система планирования зависит от модели корпорации. Наиболее типичными моделями корпораций, сложившимися в высокоразвитых странах являются: «немецкая», «англо-американская» и «японская» модели.

Главная особенность немецкой модели корпорации состоит в тесной связи банков с промышленностью. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки.

Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов.

В настоящее время в США получили распространение два основных типа корпорации. В первом случае консолидирующим ядром группы выступает банковский холдинг, во втором - производственно-технологический комплекс.

Японские корпорации - «сюданы» представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства. При этом под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции).

Отличия форм корпоративных объединений в разных странах привели к созданию различных моделей планирования деятельности корпораций. Наиболее известными из них являются немецкая, англо-американская и японская.

Основными положениями немецкой схемы стратегического планирования, являются использование стандартов плановых процедур и отчетности, а также сценарного подхода при создании вариантов стратегического плана. Приоритетное направление планирования по немецкой модели - снижение издержек производства, ускорение внедрения результатов НИОКР и улучшение качества продукции.

Немецкий подход к планированию характеризуется основательностью и детальностью всех планово-контрольных процедур.

В качестве критериев существования предприятия в краткосрочном периоде выступают показатели ликвидности, а в качестве долгосрочной цели - увеличение капитала предприятия. Краткосрочная прибыль рассматривается только как источник финансирования перспективного развития. В отличие от американской системы планирования, в немецких фирмах персонал непосредственно включен в управление предприятием через участие в наблюдательных и производственных советах [19].

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное (стратегическое) планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой высоко квалифицированных специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации.

Для каждого стратегического центра хозяйствования фирмы (СЦХ) производится обоснованная оценка будущей рентабельности и принимается решение о продолжении, прекращении или диверсификации предпринимательской деятельности.

Текущее, или годовое, планирование в американских фирмах основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства и составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений и выпуска новых видов продукции. Годовой план детализируется поквартально и помесячно.

Процесс разработки годового плана основывается на прогнозе объема продаж товаров и услуг, который подготавливается службой маркетинга с учетом состояния и развития рыночной ситуации. Годовые планы направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

Смета расходов составляется на основании установленных нормативов трудовых затрат в долларах на единицу выпускаемой продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы или не включаются совсем.

Помимо этого, разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: доля готовых изделий в общем количестве изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; рабочие дни, потерянные в результате аварий [16].

Опыт осуществления диверсификации американскими корпорациями неоднозначен. Результаты исследований, проведенные известным специалистом по стратегическому менеджменту Майклом Портером, показали, что даже в развитом американском бизнесе вероятность успеха в осуществлении портфельной диверсификации равна примерно 50%. Это соответствует вероятности метода проб и ошибок и косвенно подтверждает, что американское корпоративное организационно-экономическое планирование не обрело еще жестких и эффективных нормативных форм.

В английских компаниях преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель» и приоритетом планирования является ориентация на распределение ресурсов [20].

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется «кэйрэцу»).

В специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение имеют следующие цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли.

Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок (сбор информации, тщательное изучение конъюнктуры рынка); постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано с высшим и низовым уровнями управления, новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер [18].

Большое значение в японских корпорациях имеет схема отношений между основной и дочерними компаниями. В филиалах и дочерних фирмах, работающих на внутреннем рынке, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании. Эти цели обычно содержат показатели по следующим позициям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки.

Сравнивая рассмотренные модели планирования, используемые в практике зарубежных корпораций, можно выделить как общие, так и отличительные черты.

Характерные черты, которые отличают друг от друга существующие за рубежом, системы планирования приведены в таблице 2.

Таблица 2. Отличительные черты в зарубежных системах планирования

Наименование показателя	Тип модели
	Немецкая	Англо-американская	Японская
Виды планирования	Стратегическое, текущее	Стратегическое, текущее	Стратегическое
Принцип планирования	«Снизу-вверх»	«Снизу -вверх» и «сверху-вниз»	«Сверху-вниз»
Степень участия персонала	Значительная	50 %	Низкая
Приоритеты планирования	Ликвидность, увеличение капитала	Ориентация на распределение ресурсов	Увеличении доли на рынке, рост прибыли

К общим чертам, характерным для всех рассмотренных систем планирования, можно отнести следующие:

1. Стремление к снижению издержек производства и сбыта за счет использования эффекта масштаба;

2. Повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения цен и повышения качества;

3.Объединение усилий производственных и маркетинговых подразделений;

4. Расширение межфирменного сотрудничества, включая альянсы, с целью получения выгод от широкомасштабного производства и сбыта;

Теория и практика планирования в нашей стране находится в сложном положении. Накопленный в прошлом опыт оказался в принципе неприемлемым в новых экономических условиях. В настоящее время многие российские предприятия предпочитают вовсе не составлять планы, так как в условиях нестабильности и несопоставимости данных трудно достичь точности расчетов, тем более на длительную перспективу. Кроме того, ощущается недостаток специалистов, знакомых с теорией рынка и имеющих практический опыт плановой работы в новых условиях.

Таким образом, российским предприятиям, развивающим свое производство в условиях рыночной экономики, необходимо планировать свою деятельность, учитывая опыт зарубежных стран и менталитет своего персонала. Адаптация зарубежных методических разработок к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны позволит создать новые принципы планирования, более приемлемые для развивающегося и пока экономически нестабильного российского рынка.

2. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности и организации внутрифирменного планирования на ООО «У Камина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «У Камина»

Кафе «У Камина» является предприятием общественного питания. Организационно-правовой формой предприятия является Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО). ООО «У Камина» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и является юридическим лицом, зарегистрированным 20 октября 1992 г. Постановлением Главы Администрации г. Белгорода № 1741.

ООО осуществляет свою деятельность на основании Устава (приложение 1) и законодательства РФ.

Основными видами деятельности ООО «У Камина» согласно Уставу являются:

1. Организация общественного питания.

2. Торгово-закупочная и посредническая деятельность.

3. Производство, закупка и переработка сельхозпродукции.

4. Комиссионная торговля всеми товарами и продуктами.

ООО «У Камина» было построено в 1983 г. Это отдельно стоящее здание, общей площадью 286,8 кв.м., в том числе: торговый зал - 71,4 кв.м., 1-й банкетный зал - 23,5 кв.м., 2-й банкетный зал - 7,9 кв. м., кухня - 16,7кв.м., мясной цех - 5,1 кв.м., моечная столовой посуды - 10,3 кв.м., раздаточная - 0,9 кв.м., раздевалка для рабочих - 7,0 кв.м., душевая - 4,4 кв.м., санузел - 2,2 кв.м., гардеробная - 11,9 кв.м., бойлерная - 3,5 кв.м. Остальную площадь составляют подсобные помещения.

В здании предусмотрены аварийный выход, система оповещения и средства защиты от пожара. Имеется горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция и телефонная связь. Микроклимат в помещении создается системой вентиляции, Мебель в обеденном зале стандартная, облегченной конструкции. Столы имеют гигиеническое покрытие. Для персонала обязательным является наличие санитарной одежды.

Для осуществления своей деятельности ООО «У Камина» имеет все необходимые документы:

1. Устав представлен (приложение 1).

2.Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе - ИНН (приложение 2).

3. Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц - ОГРН (приложение 3).

4. Бухгалтерская отчетность за 2008 г. (приложение 4).

5. Бухгалтерская отчетность за 2009 г. (приложение 5).

6. Бухгалтерская отчетность за 2010 г. (приложение 6).

Размер уставного капитала ООО «У Камина» - 10010 руб.

Юридический адрес: г. Белгород, ул. Победы, 83^А.

ООО «У Камина» имеет линейную организационную структуру управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях. Все работники подчиняются одному руководителю.

Основной недостаток этой структуры заключается в том, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности для решения функциональных проблем, требующих специальных знаний, но на небольших предприятиях она зарекомендовала себя положительно.

Достоинствами данной организационной структуры являются:

1. Единство, четкость и согласованность распоряжений.

2. Четкое разграничение ответственности и компетенции.

3. Простой контроль.

4. Быстрые и экономичные формы принятия решений.

5. Высокая ответственность руководителя за результаты деятельности.

Схема структуры управления ООО «У Камина» представлена на рисунке 1.

38

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1. Структура управления ООО «У Камина».

Численность работников ООО «У Камина» составляет 13 человек, и на протяжении рассматриваемого периода не изменялась.

Все штатные работники предприятия обязаны выполнять имеющиеся должностные инструкции.

Должностные обязанности генерального директора заключаются в следующем.

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.

2. Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора.

3. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности предприятия.

Заведующий производством выполняет следующие функции:

1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

2. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырья.

3. Осуществляет постоянный контроль технологии приготовления пищи.

Бармен выполняет следующие функции:

1. Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными напитками: вина, коньяки, ликеры.

2. Обслуживает посетителей за барной стойкой кондитерскими и другими изделиями.

3. Готовит разнообразные холодные и горячие закуски из грибов, сандвичей, канапе, долек сосисок, колбасы, ветчины в тесте и другие закуски.

4. При необходимости объясняет состав и назначение приготовляемых закусок и напитков.

Официант выполняет следующие функции:

1. Обслуживает посетителей со сложной сервировкой столов.

2. Принимает заказы от посетителей, оформляет и предъявляет им счета для оплаты и принимает от них денежные средства согласно счету.

3. Оказывает посетителям помощь в выборе блюд и напитков.

Повар выполняет следующие функции:

1. Готовит различные блюда и кулинарные изделия.

2. Готовит заливную рыбу, заливное из мясных продуктов.

3. Готовит диетические супы на бульонах, овощных отварах.

Для оценки хозяйственной деятельности ООО «У Камина» была изучена динамика основных показателей кафе в течение 2008 - 2010 г. г., определяемых на основе данных бухгалтерской отчетности.

Результаты хозяйственной деятельности кафе приведены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика хозяйственных показателей ООО «У Камина» за 2008-2010 г.г.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение(+,-)	Темп роста, %
				2009/2008	2010/2009	2009/2008	2010/2009
Выручка, тыс. руб.. Действующ.цены Сопост. цены	980,0 980,0	1150,0 1057,0	1350,0 1242,0	+170 +77	+200 +185	117,3 107,9	117,4 117,5
Себестоимость в сумме, тыс. руб.	499,0	486,2	569,9	-12,8	+83,7	97,4	117,2
Уровень себестоимости, %	50,9	46,0	45,9	-4,9	0,0	90,4	100,0
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	481,0	570,8	672,1	+89,8	+101,3	118,7	117,7
Коммерч. расходы, тыс. руб.	317,0	416,4	476,1	+99,4	+59,7	131,4	114,3
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	164,0	154,4	196,0	-9,6	+41,6	94,1	126
Прибыль (убыток) до налогообложен., тыс. руб.	164,0	154,4	196,0	-9,6	+41,6	94,1	126,9
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	124,0	122,2	175,6	-1,8	+53,4	98,5	143,7
Среднегод. стоим. основных средств, тыс. руб.	1224,0	1227,9	1278,7	+3,9	+50,8	100,3	104,1
Среднегод. стоим оборотных средств, тыс. руб.	183,0	446,7	860,3	+263,7	+413,6	244,1	192,6
Капитал и резервы, тыс. руб.	1285,0	1376,0	1565,8	+91,0	+189,8	107,1	113,8
Краткоср. обязат., тыс. руб.	122,0	297,8	573,2	+175,8	+275,4	244,1	192,5
Фондоотдача	0,8	0,9	1,0	+0,1	+0,1	112,5	111,1
Фондоемкость	1,3	1,1	1,0	-0,2	-0,1	84,6	90,9
Фондорентабельн., %	10,1	10,0	13,7	-0,1	+3,7	99,0	137,0
Среднесписочная численность работников	13	13	13	0,0	0,0	100,0	100,0
Индекс цен	-	1,088	1,088	-	-	-	-

Из таблицы 3 следует, что на протяжении рассматриваемого периода темп роста товарооборота составил к концу 2009 г. 107,9 %, а к концу 2010 г. 117,5 %.

Наблюдается рост себестоимости продукции к концу 2010 г., что объясняется ростом цен на сырье, вызванным общим экономическим кризисом. В то же время уровень себестоимости в выручке от реализации остается практически постоянным, что свидетельствует о правильной финансовой политике фирмы.

Валовая прибыль имеет небольшую тенденцию к снижению, что связано с ростом себестоимости.

К концу 2009 г. значительно возросли коммерческие расходы предприятия (темп роста 131,4 %), но на протяжении 2010 г. они заметно снижаются, (темп роста 114,3 %). Увеличение расходов в 2009 г. объясняется проведением ремонта и реконструкции кафе.

Дополнительные расходы привели к положительному результату. Темп роста чистой прибыли к концу рассматриваемого периода составил 143,7 %.

На протяжении рассматриваемого периода наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств, от уровня использования которых зависит финансовое состояние предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Темп роста стоимости основных средств составил в 2009 г. - 100,3 %, в 2010 г. - 104,1 %,

Краткосрочные обязательства и оборотные средства, предназначенные для их покрытия, возрастали пропорционально, за счет чего появилась возможность создавать краткосрочные финансовые вложения. В то же время наблюдается рост займов и кредитов, что связано с проведением реконструкции кафе и частичной заменой оборудования.

Таким образом, хозяйственная деятельность предприятия, которая изучалась в динамике на основании данных бухгалтерской отчетности в течение 2008 - 2010 г. г., оценивается положительно. Она характеризуется ростом товарооборота, прибыли и стоимости основных средств.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

На основании данных бухгалтерской отчетности был проведен анализ экономического состояния ООО «У Камина». Для этого коэффициенты хозяйственной деятельности предприятия изучались в динамике за период 2008 -2010 г.г. и сравнивались с принятыми нормативными значениями.

Динамика коэффициентов хозяйственной деятельности предприятия ООО «У Камина» за период 2008 - 2010 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4. Динамика коэффициентов хозяйственной деятельности ООО«У Камина» за период 2008 - 2010 гг.

Наименование коэффициента	2008г.	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
				2009/2008	2010/2009	2009/2008	2010/2009
Коэффициент общей (текущей) ликвидности	1,5	1,5	1,5	0	0	100	100
Коэффициенты деловой активности
1. Коэффициент оборачиваемости активов	0,7	0,6	0,6	-0,1	0,0	85,7	100
2. Коэффициент оборачиваемости основных средств	0,8	0,9	1,0	+0,1	+0,1	112,5	111,1
Коэффициенты рентабельности
1. Рентабельность активов, %	8,8	7,3	8,2	-1,5	+0,9	83,0	93,2
2. Рентабельность собственного капитала, %	9,6	8,9	11,2	-0,7	+2,3	92,7	125,8
3. Рентабельность затрат, %	24,8	25,1	30,8	+0,3	+5,7	101,2	122,7
4. Рентабельность выручки, %	12,7	11,6	14,1	-1,1	+2,5	91,3	121,6
Коэффициент финансовой независимости	0,9	0,8	0,7	-0,1	-0,1	88,9	87,5

1. Анализ эффективности использования производственных ресурсов предприятия.

Производственные ресурсы - это средства и предметы труда. Средства труда в стоимостном выражении представляют собой основные средства, учитываемые в системе бухгалтерской отчетности.

Эффективное использование основных средств - одно из важнейших условий успешной работы хозяйствующего субъекта. Обеспечение максимально возможной загрузки машин и оборудования, рационального и наиболее полного использования производственных площадей, служебных помещений и территории способствует росту объемов выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений, сокращению срока окупаемости, повышению эффективности работы. Недостаточная или нерациональная, несогласованная по мощности загрузка технологических установок свидетельствует либо о неудовлетворительном качестве проектирования организации, либо о плохой ее работе: уменьшении заказов на продукцию, недостатках материально-технического снабжения, организации труда.

Фондоотдачу определяет как отношение суммы вырабатываемой продукции к среднегодовой стоимости ОПФ.

Фондоемкость - величина обратная фондоотдаче.

Фондоотдача показывает, сколько продукции (в стоимостном выражении) произведено в данном периоде на 1 руб. стоимости основных фондов, а фондоемкость - стоимость производственных фондов, приходящуюся на 1 руб. продукции. Чем лучше используются основные фонды, тем выше показатель фондоотдачи. А снижение фондоемкости означают экономию труда, овеществленного в основных фондах, участвующих в производстве.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) к концу 2010 г. составил 1,0; темп роста фондоотдачи увеличился на 11,1 %, что свидетельствует о снижении издержек в отчетном периоде.

2. Анализ рентабельности предприятия.

Доходность предприятия характеризуется величиной коэффициентов рентабельности.

Коэффициент рентабельности активов является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом. Для пищевой промышленности он равен 8 - 9 %.

В середине рассматриваемого периода рентабельность активов несколько снизилась (7,3%), но затем снова вышла на достаточно высокий уровень (8,2%).

Рентабельность собственного капитала предприятия, несколько понизившись к концу 2009 г., к 2010 г. снова возросла. Темп роста составил 125,8 %.

Рентабельность затрат на протяжении анализируемого периода постоянно возрастала. Темп роста в 2008 г. составил 101,2 %, в 2010 г. - 122,7 %.

Рентабельность выручки к концу 2009 г. снизилась в связи с увеличением затрат на проведение ремонта и реконструкции кафе, а затем возросла. Темп роста к концу периода составил 121,6 %.

3. Анализ основных финансовых коэффициентов.

Коэффициент текущей ликвидности, который отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов, в течение всего периода оставался равным 1,5. Это свидетельствует о достаточно устойчивом финансовом положении предприятия, так как по общепринятым стандартам этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 3.

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии (финансовой независимости), равный доле источников средств в общем итоге баланса.

Коэффициент финансовой независимости характеризует долю активов организации, сформированных за счет собственных средств.

Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, снижения риска финансовых затруднений в будущих периодах. Такая тенденция с точки зрения кредиторов повышает гарантированность предприятием своих обязательств.

Надо отметить, что увеличение затрат привело к уменьшению коэффициента финансовой независимости (коэффициента автономии) от 0,9 до 0,7, который, тем не менее, остался в пределах нормы.

Рекомендованные значения для данного показателя в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 25.06.03 № 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» равны 0,5 - 0,8 (в зависимости от отрасли, структуры капитала и т.д.).

Не мене значимым является коэффициент оборачиваемости активов, который показывает сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов, к концу рассматриваемого периода снизился от 0,7 до 0,6, т.е. на 1 руб. активов кафе получает 60 коп. прибыли.

4. Факторный анализ товарооборота.

А). Изменение за счет производительности труда.

Производительность труда определяется по формуле:

W = Уpq/Ч, (1)

где W - производительность труда, руб. чел.

Уpq -товарооборот, руб.;

Ч - среднесписочная численность, чел.

2008 г.: W0 = 980,0/13 = 75,38 тыс.руб./чел.

2009 г.: W1 = 1150/13 = 88,46 тыс.руб./чел.

В сопоставимых ценах: W = (Уpq/i)/13, где i - индекс цен;

2009 г.:W = (1150,0/1,088)/13 = 81,31тыс. руб.

Общий прирост товарооборота:

?pq = Уp1q1 - Уp0q0 = 1150-980 =170 тыс.руб.

Изменение товарооборота за счет снижения цен:

?pqp = Уp1q1 - Уp0q1 = 1150-1150/1,088 = 93,01 тыс.руб.

Прирост товарооборота за счет производительности труда:

?pqw = (W1 - W0)* Ч = (81,31 - 75,38)*13 = 76,99 тыс.руб.

Общее изменение: ?pq =?pqp +?pqw = 93,01 + 76,99 =170 тыс. руб.

Доля изменения товарооборота за счет производительности труда равна (76,99/170)*100 = 45,19 %, что свидетельствует о низкой интенсивности работы фирмы, так как нормируемый показатель равен 80- 85 %.

Б). Изменение за счет основных производственных фондов.

Фондоотдача определяется по формуле:

Ф0 = Уpq/ОФ, (2)

Где ОФ - стоимость основных фондов, тыс. руб.

2008 г.: Фоо = 980/1229 =0,8;

2009 г.: Фо1 = 1150/1227,9 =0,98;

Изменение товарооборота за счет изменения фондоотдачи:

?pqфо= (Фо1 - Фоо)*ОФ1 = (0,94-0,8)*1227,9 = 166,8 тыс. руб.

Изменение товарооборота за счет изменения среднегодовой стоимости основных фондов:

?pqоф = (ОФ1 - ОФ0)*Фо0 =( 1227,9-1224)*0,8 = 3,12 тыс. руб.

Общее изменение:

?pq = ?pqфо + ?pqоф = 166,8 + 3,12 = 170 тыс. руб.

В). Изменение за счет оборотных средств:

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств определяется по формуле:

Кобор. = Уpq/ОС, (3)

где ОС - стоимость основных средств;

2008 г.: Кобор. = 980/183 = 5,36: 2009 г.: Кобор. = 1150/446,7 = 2,57;

Коэффициент закрепления оборотных средств определяется по формуле:

Кзакр. = ОС/ Уpq;

2008 г. Кзакр. =183/980 = 0,19; 2009 г. : Кзакр. = 446,7/1150 = 0,39;

Показатель средней продолжительности одного оборота оборотных фондов определяется по формуле:

T = ОС*Д/ Уpq, (4)

где Д - количество календарных дней в году;

2008 г.: То =(183*360)/980 = 67,22; 2009 г.: Т1 = (446,7*360)/1150 = 139,84;

Изменение товарооборота за счет изменения стоимости оборотных активов:

?pqос = (ОС1 - ОС0 )*Кобор.0 = (446,7 - 183)*5,36 = 1412,16;

Изменение за счет оборачиваемости оборотных средств:

?pqк обор. = (Кобор.1 - Кобор.0 )*ОС1 =(2,57 - 5,36)*446,7 = - 1242,16;

Общий прирост товарооборота за счет изменения оборотных средств:

?pq = ?pqос + ?pqк обор. = (1412,16 - 1242,16) = 170 тыс. руб.

Анализ товарооборота показывает, что на его изменение влияют различные факторы: изменение цен, производительность труда, изменение стоимости оборотных фондов и коэффициент их оборачиваемости.

Проведенный анализ хозяйственной деятельности кафе в целом характеризует ООО «У Камина» как рентабельное и конкурентоспособное предприятие, которое занимает устойчивую позицию на рынке услуг.

2.3 Внутрифирменное планирование в ООО «У Камина» и его организация

Для предприятий и фирм необходимым является обеспечение наиболее эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Успешное решение этой задачи зависит от применяемого механизма внутрифирменного планирования производства и сбыта готовой продукции.

Процессом планирования в ООО «У Камина» руководит генеральный директор. Планирование осуществляется совместно с бухгалтером.

Начальный этап планирования - это определение миссии и цели организации, ее долгосрочной ориентации на соответствующее место на рынке, что дает возможность выбрать направление работы, определить стратегию фирмы.

В условиях рыночной конкуренции в качестве стратегической цели ООО «У Камина» определяет для себя достижение качества услуг, удовлетворяющего требованиям клиентов. Эта стратегия является прибыльной, так как она дает возможность привлекать новых клиентов и позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением допущенных ранее ошибок, способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей персонал кафе работать на высшем уровне.

Стратегия конкретизируется путем разработки оперативных планов на один год. Основными звеньями оперативного плана являются месячные планы. Реализация оперативных планов осуществляется через финансовые планы, которые составляются обычно на каждый месяц, а затем объединяются в годовой план.

Исходной величиной для планирования является размер прибыли, необходимый для развития предприятия. Разработка плана, исходя из потребностей в прибыли, является одним из основных способов достижения высоких экономических результатов для предприятий социально-культурного сервиса. Размер прибыли зависит от величины валового дохода.

Основным показателем, определяющим размер валового дохода на предприятиях социально-культурного сервиса, является торговая надбавка к себестоимости товаров. Уровень надбавки устанавливается в зависимости от покупательского спроса, выраженного рыночными ценами на данный товар, себестоимости и издержек обращения этого товара.

Товарооборот и валовой доход в ООО «У Камина» рассчитывается методом прямого расчета, с учетом динамики хозяйственных показателей в течение трех предыдущих лет. В основе лежит метод экстраполяции. Пример расчета представлен в таблице 5.

Таблица 5. Планирование валового дохода в ООО «У Камина» на 2011 г. методом прямого расчета

Наименование сырья	Сумма по акупочным ценам, тыс. руб.	Наценка	Валовой доход, тыс. руб.	Товарооборот, ыс. руб.
		%	Сумма, тыс. руб.
Мясо	393,8	159,0	628,7	628,7	1022,5
Сыр	25,4	59,8	15,2	15,2	40,6
Колбасные изделия	27,5	79,3	21,8	21,8	49,3
Грибы свежие	63,3	59,4	37,6	37,6	100,9
Молоко и молочные продукты	31,8	57,9	18,4	18,4	50,2
Картофель	81,8	106,1	86,8	86,8	168,6
Огурцы, помидоры, свежие	60,1	65,1	39,1	39,1	99,2
Лук	11,3	144,3	16,3	16,3	27,6
Масло растительное	...

Подобные документы

• Внутрифирменное планирование: место, роль, механизм

  Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [31,8 K], добавлен 14.08.2004
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования

  Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 06.11.2008
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

  Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
  
  дипломная работа [307,0 K], добавлен 11.04.2010
  

• Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

  Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба "Дукат", оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [866,2 K], добавлен 30.06.2010
  

• Система внутрифирменного планирования в ТОО "СТ Logistics"

  Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО "СТ Logistics". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [300,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• Организация внутрифирменного планирования на предприятии

  Основные понятия, предмет и задачи внутрифирменного планирования - процесса обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определению наилучших способов достижения целей. Организация и порядок разработки плана и стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [127,0 K], добавлен 21.11.2011
  

• Система внутрифирменного планирования на предприятии

  Содержание основных понятий внутрифирменного планирования. Требования, предъявляемые к построению системы целей предприятия. Направления внутреннего контроля. Краткая экономическая характеристика ОАО "ВАМИН Татарстан". Система стратегического управления.
  
  дипломная работа [201,9 K], добавлен 21.03.2011
  

• Организация внутрифирменного обучения персонала

  Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.02.2012
  

• Механизм внутрифирменного планирования

  Сущность и содержание процесса планирования на предприятии, классификация и методология. Экономическая деятельность в теории А. Смита. Учение о капитале и воспроизводстве. Концепция деятельности Л. Фон Мизеса и Ф. фон Хайека. Маркетинговое планирование.
  
  курсовая работа [72,2 K], добавлен 13.05.2011
  

• Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

  Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011
  

• Планирование хозяйственной деятельности организации ООО "Лизинговая компания Уралсиб"

  Понятие внутрифирменного планирования как важнейшей составной части современной экономической науки. Составление прогноза, анализ внешней среды и прогнозирование сбыта. Стадии процесса планирования хозяйственной деятельности предприятия ООО "ЛК УРАЛСИБ".
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 09.04.2011
  

• Совершенствование внутрифирменного управления в организации

  Взаимосвязь финансово-экономических положений предприятия и организационными формами внутрифирменного управления. Совершенствование организационной структуры в свете стратегии развития современной компании. Анализ показателей платежеспособности фирмы.
  
  дипломная работа [132,0 K], добавлен 27.10.2015
  

• Формирование эффективной системы планирования ОАО "ПМК-2 Сельхозводстрой"

  Характеристика предприятия ОАО "ПМК-2 Сельхозводстой". Анализ финансовых показателей и плановой деятельности. Теоретические основы внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование на предприятии. Совершенствование плановой деятельности.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 05.06.2010
  

• Планирование потребности в персонале

  Понятие и сущность планирования потребностей в персонале, его роль в системе внутрифирменного планирования. Виды и факторы кадрового планирования. Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Метод расчета по нормам обслуживания и экспертных оценок.
  
  контрольная работа [147,1 K], добавлен 20.06.2014
  

• Внутрифирменное планирование на предприятии

  Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.
  
  курсовая работа [974,4 K], добавлен 06.11.2010
  

• Инновационное развитие предприятия

  Понятие инновационной деятельности, особенности, направления его государственного регулирования в России. Система внутрифирменного планирования. Расчет технико-экономических показателей предприятия, совершенствование методики его инновационного развития.
  
  курсовая работа [60,1 K], добавлен 08.09.2014
  

• Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект

  Роль и место планирования в управлении предприятием условиях рынка. Основы оперативного и стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и оценка оперативного планирования на примере ОАО "ГМС Насосы", пути их совершенствования.
  
  курсовая работа [6,5 M], добавлен 17.08.2011
  

• Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО "АлматыЭнергоСбыт"

  Анализ взаимосвязи финансово-экономического положения предприятия и организационной структуры внутрифирменного управления. Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях. Система дополнительного вознаграждения персонала.
  
  дипломная работа [861,3 K], добавлен 26.10.2015
  

• Организация системы планирования деятельности предприятия в условиях антикризисного управления

  Антикризисное планирование в системе планирования деятельности. Практика организации системы планирования на предприятии в условии риска финансовой несостоятельности. Зарубежный опыт. Российская система на примере предприятия ОАО "Марийскмолпром".
  
  дипломная работа [73,9 K], добавлен 07.03.2008
  

• Внутрифирменное ценообразование как экономический механизм управления предприятием

  Механизм и основные методы внутрифирменного ценообразования, его взаимосвязь с другими методами и функциями менеджмента. Направления деятельности и анализ внутрифирменного ценообразования на примере УП "БелМедТехника", предложения по его улучшению.
  
  курсовая работа [58,5 K], добавлен 15.07.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам