Новое развитие получат подпрограммы, связанные с помощью выпускникам высших и средних учебных заведений, а также применение таких программ, как наставничество на производстве.

Если в центральной части России в экономике занято меньше 2% иностранцев, то в ДФО - 4,1%, а на Сахалине - 9,5%.

Оценим конкурентную позицию компании «Интеграл» на рынке труда в условиях превышения спроса над предложением.

Имидж ГК Интеграл на рынке труда - непривлекательный. По мнению сотрудников Центра занятости Белогорска, населения города положение филиала ухудшается, поэтому работать на предприятии неперспективно.

В Хабаровске ГК Интеграл неизвестна на рынке труда для торговых представителей (по мнению кадровых агентств Хабаровска)

В Благовещенске имидж ГК Интеграл на рынке труда - непривлекательный (по мнению кадровых агентств и экспертов)

Причины непривлекательности имиджа:

· невыполнение обязательств работодателем (обещает одну ЗП, выплачивает меньшую ЗП);

· ЗП ниже среднерыночной;

· нестабильная ЗП (ее задерживают);

· непонятная структура компании (нет четко выстроенной взаимоподчиненности);

· постоянно меняется коллектив;

· затруднена возможность влиять на принимаемые решения (даже для уровня топ-менеджеров);

· невыполнение обязательств перед дистрибьюторами (сложно работать региональным представителем);

· слабый уровень управленцев;

· неуважение к людям.

Практики конкурентов компании:

А.MARS incorporated

1.Особенности корпоративной культуры компании Mars:

· все сотрудники, включая высшее руководство, работают в одном открытом помещении (без кабинетов);

· в компании принят демократичный принцип общения (на «ты»);

· особенно ценится новаторское мышление сотрудников.

5 принципов компании Mars:

1. Качество. Безупречное качество - стратегическая цель.

2. Ответственность. Мы ответственны перед собственной совестью, ответственны перед коллегами, перед компанией и ее партнерами.

3. Взаимовыгодность. Любые деловые отношения результативны лишь тогда, когда несут взаимную выгоду участникам. Взаимная выгода - это двойная выгода, и она всегда будет привлекательной для людей.

4. Эффективность. Мы в полной мере используем свои ресурсы, не допускаем лишних затрат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

5. Свобода. Получение стабильной прибыли позволяет компании Mars быть хозяином собственной судьбы. Нам нужна свобода, чтобы строить будущее; нам нужна прибыль, чтобы сберечь свободу.

Mars: причины привлекательности на рынке труда для супервайзеров:

· наличие системы развития сотрудника как специалиста (у каждого сотрудника есть план развития);

· забота о сотрудниках;

· высокая ЗП (значительно выше среднерыночной);

· имидж компании (востребованность сотрудников Mars'a на рынке труда);

· высокий уровень сотрудников ориентирует новичков на активное развитие;

· компания - лидер в отрасли;

· проверенные временем стандарты работы компании;

· достойные условия работы в командировках (бизнес-класс, хорошие номера в гостиницах, высокие «командировочные»).

Требования к кандидатам:

· высшее образование;

· успешный опыт работы в области продаж (от 1 года);

· успешный опыт создания и управления командой;

· хорошо развитые коммуникативные навыки, умение убеждать;

· сильные аналитические способности;

· обучаемость;

· лидерство;

· водительские права категории "В" и опыт вождения; уверенный пользователь ПК.

Компенсационный пакет:

· конкурентоспособная заработная плата;

· система бонусов;

· обучающие тренинги мировых стандартов;

· широкие перспективы дальнейшего карьерного роста (в соответствии с приобретенными компетенциями);

· корпоративный автомобиль (с возможностью личного использования);

· оплата бензина (без лимита) и техобслуживания автомобиля;

· портативный компьютер (с безлимитным интернетом);

· компенсация мобильного телефона;

· медицинская страховка для сотрудника и его семьи;

· страхование жизни;

· 100% оплата больничного листа;

· дотация на питание.

Система ЗП - 4 составляющие ЗП:

· фиксированный оклад;

· ежеквартальный бонус (при выполнении компанией планов);

· годовой бонус;

· бонус за выполнение плана развития.

Система развития:

· у каждого сотрудника есть индивидуальный план построения карьеры и развития компетенций;

· сотрудники компании проходят серию тренингов:

· вводные тренинги (история компании, тренинг по продажам),

· углубленный тренинг по продажам,

· тренинг по развитию навыков управления людьми,

· тренинги по специальным программам.

Карьерный рост

· 1 раз в год по результатам работы сотруднику присваивается рейтинг:

· А - готов к повышению прямо сейчас (в течение 1 года);

· В - готов к повышению в течение 2 лет;

· С - повышению не подлежит.

Для повышения до более высокой позиции по карьерной лестнице сотруднику необходимо пройти ассессмент (оценку на соответствие требованиям).

Mars: позиция торговый представитель (дистрибьютора)

Система ЗП:

· оклад (~30-40% в совокупной ЗП);

· проценты от продаж (~60-70% в совокупной ЗП) начисляются за выполнение задач;

· дополнительные бонусы за выполнение спец.задач (установка оборудования и др.).

Система развития:

· Развитие торговых представителей зависит от конкретного супервайзера.

Б. Балтика: корпоративная культура

Корпоративные ценности:

· ответственность,

· сотрудничество,

· инновационность,

· стремление к совершенству.

Сотрудники компании стремятся руководствоваться этими принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами и партнерами, друг с другом.

Компания, в свою очередь, поощряет развитие в сотрудниках этих качеств. Карьерное продвижение и мотивация сотрудников:

Важный инструмент мотивации сотрудников - возможность продвижения внутри компании (в т.ч. переход в другие подразделения).

Для внедрения нового опыта и свежих идей компания привлекает специалистов из других крупных FMCG-компаний.

В компании проводится ежегодная оценка деятельности персонала. Сотрудники, показавшие высокие результаты, награждаются возможностями профессионального и карьерного роста.

В компании существует специальная программа для поощрения инициативы каждого, кто вносит свои предложения.

Балтика: кадровая политика

· Обучение и развитие:

· В компании существует Корпоративный учебный центр.

· Ежегодно руководители высшего звена компании участвуют в программах ведущих российских и зарубежных бизнес-школ.

· Все новые сотрудники штаб-квартиры и филиалов проходят вводный курс обучения.

· Для руководителей различных подразделений организуются внутренние программы развития бизнес-навыков.

· Компания имеет возможность отправлять сотрудников на обучение к собственным акционерам в Данию и Шотландию.

Балтика: позиция торговый представитель. Требования к кандидатам:

· высшее образование (желательно);

· опыт работы в продажах (как преимущество);

· отличные коммуникативные навыки, навыки ведения переговоров;

· навыки проведения презентаций;

· обучаемость, энергичность, самостоятельность, ответственность;

· нацеленность на результат;

· желание работать в команде;

· пользователь ПК;

· наличие водительских прав (стаж вождения от 2 лет - в некоторых регионах);

· наличие личного автомобиля (в некоторых регионах).

Балтика: позиция торговый представитель Компенсационный пакет:

· высокая ЗП;

· компенсация за использование личного автомобиля;

· возможно предоставление корпоративного автомобиля;

· мобильная связь;

· питание;

· распределение территории с учетом места жительства.

Балтика: позиция руководитель группы торговых представителей. Требования к кандидатам:

· высшее образование;

· опыт работы в продажах на самостоятельных позициях (от 1/2/3 лет - в зависимости от региона), предпочтительно в крупных западных FMCG компаниях, приветствуется опыт работы супервайзером;

· навыки планирования продаж;

· отличные коммуникативные навыки, опыт ведения переговоров;

· навыки управления командой, лидерство;

· наличие водительских прав категории «В» (стаж вождения от 1/2/3 лет - в зависимости от региона);

· наличие автомобиля (в некоторых регионах);

· знание оптовой и розничной торговли, конъюнктуры пивного рынка, основных игроков на рынке (в некоторых регионах);

· уверенный пользователь ПК;

· целеустремленность, открытость, обучаемость, ответственность;

· знание английского языка как преимущество.

Балтика: позиция руководитель группы торговых представителей

Компенсационный пакет:

ЗП: оклад + ежемесячный бонус + годовой бонус;

· служебный автомобиль;

· компенсация мобильной связи;

· дотация на питание;

· ДМС.

Невада: причины привлекательности компаний на рынке труда

Причины привлекательности компаний «Невада» для торговых представителей:

· высокая стабильная «белая» ЗП;

· понятная и привлекательная система начисления %;

· социальные гарантии;

· значимая «строчка в резюме» (хорошая школа торговых представителей);

· высокий уровень супервайзеров;

· возможности продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, «Интеграл» уступает значительно «Балтике», «Неваде» и MARS incorporated

2.2 Анализ сильных и слабых сторон компании

Обширные складские помещения позволяют ГК «Интеграл» поддерживать оптимальный товарный запас. Среди клиентов ГК «Интеграл» - розничные клиенты, малый и средний бизнес, крупные государственные и коммерческие структуры, предприятия и организации.

Численность персонала ГК «Интеграл» составляет 230 человек.

Службу управления персоналом ГК «Интеграл» возглавляет Руководитель службы. В состав службы входят: отдел кадров, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала. Организационно-управленческая структура службы управления персоналом изображена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационно-управленческая структура службы управления персоналом ГК «Интеграл»

В целом организационную структуру управления службой персонала можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей службы. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

· в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Подразделения службы управления персоналом реализуют следующие функции:

· отдел кадров - прием, перемещение, увольнение сотрудников ГК «Интеграл», ведение кадрового делопроизводства:

· менеджер по подбору персонала - подбор, отбор и адаптация персонала;

· менеджер по развитию персонала - формирование системы оценки и развития работников ГК «Интеграл».

Обязательные документы службы управления персоналом представлены ниже.

Локальные нормативные акты - документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями.

Документация по личному составу - документы, создаваемые в процессе выполнения службой управления персоналом своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников ГК «Интеграл». Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до «встречи» с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой «встрече» путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Исходя из вышеизложенного, в ГК «Интеграл» созданы следующие локальные нормативные акты:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· штатное расписание;

· положения по охране труда, промышленной и противопожарной безопасности, гражданской обороне;

· положение о защите персональных данных сотрудников;

· положения о подразделениях;

· должностные инструкции;

· график отпусков;

· положение о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

· положение об оплате труда работников ГК «Интеграл»

Все должности ГК «Интеграл» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается директором ГК «Интеграл». Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, сотрудники отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

· общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кому подчиняется и пр.);

· требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

· должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

· критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, ключевые показатели (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

· права специалиста;

· права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

· ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников службы управления персоналом указано, что главными целями работы службы являются подбор, оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов службы, а также их технической оснащенностью.

При проведении аудита существующей на Предприятии кадровой политики необходимо:

· выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов;

· сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией;

· сформировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.

Применяются следующие методы аудита существующей ситуации:

· наблюдение;

· изучение документов;

· интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений;

· анкетирование ключевых сотрудников.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (см. рисунок 2.2).

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях-дистрибьюторах общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала предприятия

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала - управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях - дистрибьюторах такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (комплектация отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки на торговых предприятиях устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала.

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

Однако, на ГК «Интеграл» работа по планированию персонала не проводится.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ГК «Интеграл». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Как отмечалось ранее, серьезная диагностика потребности в персонале, а также планирование персонала в подразделениях ГК «Интеграл» не ведется.

Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с генеральным директором ГК «Интеграл». Затем заявка на подбор передается в службу управления персоналом. На подробность заявки влияет, новая это вакансия или добавление штатной единицы к уже существующим должностям. В заявке указывается срок, до которого она должна быть закрыта. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, менеджер по подбору персонала службы управления персоналом, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

· привлечение кандидатов (размещает информацию о вакансии, в основном, в Интернете на сайтах, посвященных трудоустройству. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству, иногда прибегают к услугам рекрутинговых агентств). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри ГК «Интеграл» возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

· телефонное собеседование (редко);

· собеседования на предприятии. За организацию собеседований отвечает менеджер по подбору персонала, он же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). При подборе руководителей и ключевых сотрудников третье собеседование проводит генеральный директор ГК «Интеграл».

С принятыми работниками отделом кадров ГК «Интеграл» заключается трудовой договор.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала ГК «Интеграл». Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников ГК «Интеграл» в соответствии с задачами его развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Службой управления персоналом ГК «Интеграл» установлены связи с рядом учебных заведений. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организации. Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:

· происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;

· перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.

Ежегодно на предприятии в соответствии с «Положением о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров» формируется «План обучения кадров». В него включаются следующие разделы:

· техника продаж;

· работа с возражениями;

· навыки проведения презентаций;

· эффективный мерчендайзинг;

· компьютерная техника и т.д.

Тем не менее, целостная концепция профессионального обучения персонала в ГК «Интеграл» не сформирована.

Адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Процедура адаптации новых сотрудников ГК «Интеграл» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо. Обычно менеджер по подбору персонала проводит краткую экскурсию по офису, одновременно знакомя новичка с сотрудниками, этим все и ограничивается.

Корпоративная культура - это нормы, правила, традиции, сложившиеся исторически или намеренно созданные в организации. Ее носителями являются люди. Чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, тем значительнее корпоративная культура влияет на поведение сотрудников компании.

Физкультура и спорт в ГК «Интеграл» - это элемент корпоративной культуры. Ежегодно проводятся первенства компании по нескольким видам спорта.

Традицией стали праздничные мероприятия, объединяющие коллектив компании. Это День Рождения предприятия, Новогодний вечер, летние выезды на природу. В настоящий момент руководство сосредоточено на отладке внутрикорпоративных коммуникаций, готовится выпуск корпоративной газеты, Этим мероприятия по формированию и поддержанию корпоративной культуры и ограничиваются.

В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.

О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:

· связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;

· связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;

· связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;

· наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;

· наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;

· утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);

· анализ расходов на персонал.

Можно смело утверждать, что в ГК «Интеграл» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ГК «Интеграл» (отдел продаж) включает:

- базовый оклад (фиксированная часть);

- переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ГК «Интеграл» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на товары ГК «Интеграл» и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. Размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения директора. Следует отметить, что генеральный директор интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы управления персоналом по сбору такого рода информации. Все сотрудники ГК «Интеграл» за исключением сотрудников отдела продаж, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии. Сотрудники отдела продаж имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20.

В социальный пакет ГК «Интеграл» входит:

· обязательное медицинское страхование;

· ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

· льготное питание на работе;

· бесплатные занятия спортом. ГК «Интеграл» арендует спортивный зал с сауной, где мужская часть персонала может поиграть в мини-футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, позаниматься на тренажерах, женская часть - баскетбол, волейбол, настольный теннис, позаниматься шейпингом;

· частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

· беспроцентное кредитование на обучение;

· мобильная связь;

· корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ГК «Интеграл». Исключение составляют: мобильная связь и автомобили компании (предоставляются сотрудникам отдела продаж) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

· административную;

· информационную;

· мотивационную.

Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ГК «Интеграл» сформирована на низком уровне. Периодически проводятся аттестации различных категорий персонала, но данная процедура достаточно формальна. При возникновении вакантной руководящей должности рассматриваются как внешние, так и внутренние кандидаты, но планомерной, систематизированной работы в части «выращивания» руководителей и ключевых специалистов совершенно не ведется. Планы развития у ключевых сотрудников и руководителей предприятия отсутствуют.

2.3 Анализ динамики кадров компании «Интеграл»

Охарактеризуем кадровые показатели компании. На рис.2.3 показана общая численность сотрудников в 2010-2020 гг.

Рис.2.3 Среднесписочная численность ГК Интеграл

Таким образом, среднесписочная численность компании сократилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. всего на 12 человек, но основных сотрудников - на 736-707=29. Это значит, что возросла роль привлечения сезонных сотрудников. Распределение сотрудников по управлениям показано на рис.2.4. Из них больше 400 или 53,7% приходится на ПУ. Анализ текучести кадров дан в таблице 2.1.



Рис.2.4 Среднесписочная численность сотрудников в управлениях

Таблица 2.1

Текучесть кадров

	2010	2011
Принято	1227	1460
в том числе внутренних совместителей	372	747
в том числе сезонных	130	73
в том числе основных	725	640
Уволено	1173	1501
в том числе внутренних совместителей	342	787
в том числе сезонных	130	73
в том числе основных	701	641
Текучесть основных сотрудников	94 %	90%

По данным таблицы 2.1. можно сделать вывод о сверхвысокой текучести кадров среди основных сотрудников (даже в 2011 г. она составила 90 %), т.е. только центральное руководство компании стабильно. По данным рис.2.5. и 2.6. можно сделать вывод, что 77 % уволенных сотрудников - рабочие. Среди сезонных работников увольнения снизились (например, в 2010 г. было уволено 114 сезонных рабочих, в 2011 г. - только 62)



Рис.2.5 Уволенные из компании основные сотрудники

Рис.2.6 Уволенные из компании сезонные сотрудники

Таблица 2.2

Уволенные за дисциплинарные проступки

Дисциплинарный проступок	2010	2011
Появление на работе в состоянии алкогольного, или иного токсического опьянения	8	5
Грубое нарушение работником трудовых обязанностей - прогул	46	60
Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей	0	1
Утрата доверия к сотруднику со стороны работодателя	2	0

В таблице 2.2. даны показатели увольнения за нарушения трудовой дисциплины. Вместо 56 в 2010 г. их стало 66 в 2011 г., при этом число прогулов возросло с 46 до 66 (на 33 %). Следовательно, руководство компании мало внимания уделяет трудовой дисциплине.

Рис.2.7 Количественное соотношение мужчин и женщин из общего числа работающих

На рис. 2.7 и 2.8 приводятся демографические характеристики персонала. Мужчины преобладают над женщинами (58,1% в 2010 г. и 55,6 % в 2011 г.). Большинство работников - от 20 до 25 лет, а на втором месте группа 30-40 лет. Средний возраст - 37 лет.

Рис.2.8 Возрастное соотношение работающих сотрудников



Рис.2.9 Количество уволившихся сотрудников обратившихся в Государственную Инспекцию по Труду

На рис.2.9. дан анализ количества уволившихся сотрудников обратившихся в Государственную Инспекцию по Труду. Как видим, их число незначительно, всего 15 человек.

Исходя из всего проведённого, в области кадровой политики были сформулированы задачи на 2011 год

1. Укомплектовать отдел кадрового делопроизводства.

2. Сформировать архив кадровых документов.

Выполнение задач:

1. В июне 2011 года отдел кадрового делопроизводства был полностью укомплектован.

2. Архив кадровых документов сформирован на 60%.

Такой же перечень задач в области кадровой политики на 2011 год

1. Повысить уровень профессионализма специалистов отдела.

2. Проводить ежеквартальные собрания руководителей подразделений по вопросам трудового законодательства.

3. Создать информационную страничку в программе ЗИУП содержащую основные положения ГК Интеграл по кадровому делопроизводству.

4. Проводить тестирование руководителей подразделений по вопросам трудового законодательства один раз в шесть месяцев.

5. Сформировать архив кадровых документов (март 2011г.).

Однако данный перечень задач не исчерпывает выявленных кадровых проблем, в связи с чем требуется разработка специальной программы по кадровому потенциалу ГК «Интеграл».

Глава 3. Основные направления развития кадрового потенциала компании «Интеграл»

3.1 Рекомендации развития кадрового потенциала компании «Интеграл»

По результатам анализа кадровой ситуации в ГК «Интеграл», проведенного выше, вполне очевидно, что кадровые стратегию и политику на предприятии необходимо формировать практически с «нуля».

Однако, перед разработкой и реализацией предложений по формированию кадровой стратегии и кадровой политики необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

· формирование собственного или адаптация существующего опросника;

· создание или выбор методики измерения результатов;

· разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

· подготовка форм для заполнения;

· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

· подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;

· заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

· обработка результатов исследования;

· представление полных результатов руководству компании;

· обнародование результатов исследования.

Подбор персонала

Эффективное планирование кадров положительно влияет на результаты организации благодаря:

· оптимизации использования персонала.

· совершенствованию приема на работу.

· организации профессионального обучения;

· созданию основы для развития других программ управления персоналом.

При планировании человеческих ресурсов службе управления персоналом ГК «Интеграл» необходимо установить:

· цели, которые должно достичь ГК «Интеграл» в определенный срок;

· функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по подбору персонала ГК «Интеграл» должен:

· разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

· раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;

· собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ГК «Интеграл» и задачами каждого подразделения;

· выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по подбору персонала совместно с руководителем подразделения должны:

· проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

· сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;

· подготовить описание должности (рабочего места);

· разработать квалификационные требования.

При необходимости кадровой службой ГК «Интеграл» должно быть составлено новое штатное расписание.

Адаптация персонала

Как отмечалось выше, процесс отбора и найма в ГК «Интеграл» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

· руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;

· менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ГК; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в ГК «Интеграл» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);

· наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

· оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

· определение круга его задач на первые дни;

· объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

· назначение наставника;

· разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

· об ГК «Интеграл» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;

· бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

· заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

· режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

· дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

· охране труда и технике безопасности;

· вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

· правилах внутреннего распорядка;

· решении бытовых проблем;

· экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

· функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами ГК «Интеграл»; взаимоотношения внутри отдела;

· рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в ГК «Интеграл» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

· правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

· с должностными обязанностями;

· правилами компенсации возможных затрат;

· требованиями к конфиденциальности информации;

· внутренним распорядком;

· стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в ГК «Интеграл»;

· основными процедурами и политикой в отношении персонала;

· организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

· процедурой коммуникации и связей по должности;

· информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в ГК «Интеграл» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

· интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

· стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

· психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в ГК «Интеграл» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

· справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

· затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

· собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

· оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

· определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

· составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

· узнают у работника впечатление об ГК «Интеграл» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

· цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

· мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ГК «Интеграл», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

· перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству ГК «Интеграл» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

...