Анализ состояния социального пакета ООО "Маннол Вайсрусленд"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы разработки социального пакета предприятия

1.1 Социальная ответственность бизнеса: сущность, инструменты реализации

1.2 Социальный пакет предприятия: сущность, составляющие, роль в управлении персоналом

1.3 Формирование социального пакета и оценка его эффективности

2. Оценка социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Маннол Вайсрусленд»

2.2 Анализ кадровой и социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

2.3 Оценка существующего социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

3. Разработка рекомендаций по формированию эффективного социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

3.1 Совершенствование системы управления социальной ответственностью ООО «Маннол Вайсрусленд»

3.2 Совершенствование социальных пакетов ООО «Маннол Вайсрусленд»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Устав ООО «Маннол Вайсрусленд»

Приложение Б. Организационная структура ООО «Маннол Вайсрусленд»



Введение

Важнейшей целью становления рыночных отношений в Беларуси, проведения экономических реформ является повышение эффективности экономики и достижение высокого благосостояния населения.

Беларусь является социальным государством, главной задачей которого является достижение такого общественного прогресса, который основывается на закрепленных правом принципах социального равенства, всеобщей солидарности и взаимной ответственности. Социальное государство призвано влиять на распределение экономических благ по принципу справедливости, чтобы обеспечить каждому достойное человеческое существование.

В настоящее время социальное обеспечение в Беларуси постоянно развивается. Об этом свидетельствует большое количество принятых законодательных актов, регулирующих правоотношения в сфере социального обеспечения. Значительная роль в социальном обеспечении населения принадлежит предприятиям.

Социальные льготы, вкупе с материальным стимулированием, становятся важным и действующим стимулом в Беларуси. Наиболее развитые и перспективные предприятия, приносящие прибыль, способны обеспечить достаточный уровень социального обеспечения своего персонала, главное при этом - качественно и своевременно воспользоваться механизмом социального обеспечения персонала. Это позволит предприятию развиваться и дальше, повышать свой престиж и значимость, снижать уровень текучести на предприятии, привлекать более квалифицированные кадры.

При этом государство в лице соответствующих институтов должны учитывать опыт развития других стран и специфику формирования и развития нашей страны. Но необходимо учитывать специфику и особенности развития нашего государства, менталитет граждан и особенности нашей рыночной экономики.

Все это подтверждает актуальность и важность выбранной темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является анализ состояния социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд» и разработка на его основе рекомендаций по формированию эффективного социального пакета компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки социального пакета предприятия;

- проанализировать социальную политику ООО «Маннол Вайсрусленд»;

- разработать рекомендации по формированию эффективного социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд».

Объектом исследования дипломной работы выступает Общество с ограниченной ответственностью «Маннол Вайсрусленд». Предметом исследования дипломной работы является социальный пакет как инструмент управления кадровой политикой.

Цель работы, задачи определили ее структуру, состоящую из 3 глав, введения и заключения.

Первая глава посвящена теоретическому изучению современных концепций социальной ответственности бизнеса и основам разработки социального пакета предприятия.

Во второй главе дается технико-экономическая характеристика организации, анализируется кадровая и социальная политика ООО «Маннол Вайсрусленд», производится оценка существующего социального пакета предприятия.

В третьей главе разрабатываются и обосновываются конкретные предложения по совершенствованию социального пакета для персонала ООО «Маннол Вайсрусленд».

В заключении подводятся итоги исследования, обобщаются его наиболее существенные результаты, констатируется выполнение поставленных в дипломной работе цели и задач.



1. Теоретические основы разработки социального пакета предприятия

1.1 Социальная ответственность бизнеса: сущность, инструменты реализации

Социальная ответственность бизнеса - ответственность субъектов бизнеса за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом [34, c. 12].

Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества и проявляется в замедлении воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса.

Социальная ответственность бизнеса - это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума [31, c. 5].

Социальная ответственность - это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации.

Социальная ответственность бизнеса проявляется в следующих областях:

- Рынок - справедливое ценообразование, высокое качество товаров и услуг, безопасность потребителей, добросовестная конкуренция.

- Работник и рабочее место - достойной вознаграждение, охрана труда, равные возможности при найме, профессиональный и карьерный рост, участие в деятельности предприятия.

- Окружающая среда - экологическая безопасность производства, экономное потребление природных ресурсов, утилизация отходов.

- Партнерство с обществом, властью, территориями.

- Права человека как работника и гражданина [37].

Социальная ответственность подразумевает определенный уровень развития предприятия и добровольный отклик на социальные проблемы общества. Этот отклик означает соблюдение законодательно установленных норм и правил и осуществление деятельности сверх этих требований [36].

Социальная ответственность предприятия означает:

- создание условий для воспроизводства рабочей силы;

- развитие и софинансирование объектов социальной сферы;

- своевременную выплату достойной заработной платы и обязательных платежей на социальные нужды;

- обеспечение охраны и безопасных условий труда;

- поддержание уровня занятости, участие в программах переквалификации кадров при ликвидации рабочих мест;

- софинансирование систем профессиональной подготовки кадров и повышения их квалификации;

- своевременную и в полном объеме уплату налогов;

- обеспечение нормальных условий труда и быта работников, привлекаемых к исполнению обязанностей с отрывом от постоянного места жительства;

- отчисление страховых платежей по программам пенсионного, медицинского и социального страхования;

- развитие корпоративного профессионального пенсионного страхования;

- софинансирование добровольных видов страхования работающих;

- осуществление социальной поддержки наемных работников (льготные кредиты и ссуды, семейные пособия и т.д.);

- благотворительную деятельность [33, c. 27].

Выделяют четыре уровня понимания социальной ответственности бизнеса [29]:

индульгенческий - социальная ответственность рассматривается как реализация социального долга;

либеральный - в рамках данной субъективной картины социальная ответственность бизнеса воспринимается как естественная природа бизнеса и результат реализации бизнесом своих целей. В данном случае, уплата налогов, создание рабочих мест, удовлетворение потребностей потребителя, партнерские отношения рассматриваются как собственно реализации социальной ответственности бизнеса;

утилитарный - социальная ответственность бизнеса впервые в этом понимании выходит за рамки законодательно очерченной деятельности компании. Это связано с тем, что программы социальной ответственности бизнеса рассматриваются как фактор конкуренции. На данной эволюционной ступеньке активно развиваются формы спонсорства, благотворительности как фактора популярности, известности, имиджа компании;

интернальный, проективный - социальная ответственность бизнеса как условие существования самого бизнеса. На данной ступеньке эволюции социальной ответственность бизнеса бизнес-сообщество становится реальной общественной силой, влияющей на умонастроения гражданского общества.

Все вышеперечисленные этапы понимание социальной ответственности бизнеса являются утилитарными. Бизнес по своей природе рационален, поэтому совершенно понятно, что стратегия бизнеса направлена на минимизацию затрат и максимизацию выгод.

Социальная миссия бизнеса заключается в достижении устойчивого развития самостоятельных и ответственных компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует достижению социального мира, безопасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека. Основными принципами бизнеса являются экономическая и финансовая устойчивость; качество продукции, взаимоотношения с потребителями; взаимоотношения с работниками; права человека; экологическая безопасность; участие в развитии местного сообщества [1, c. 47].

По отношению к обществу социальная ответственность предприятия выражается в следующем [32]:

- производство необходимой обществу продукции наиболее эффективным с учетом интересов бизнеса и общества способом в объеме, качестве и ассортименте, соответствующих рыночному спросу, использование ресурсосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;

- соблюдение требований и норм международных соглашений, в том числе норм ведения бизнеса, выработанных международным сообществом;

- неукоснительное соблюдение законодательств стран расположения предприятий, в том числе в части уплаты налогов;

- реализация общественно эффективных проектов в социальной и природоохранной сферах на национальном и международном уровнях.

По отношению к местным сообществам социальная ответственность компании проявляется в таких признаках, как:

- обеспечение занятости населения территорий;

- уплата налогов, формирующих местные и региональные бюджеты;

- реализация проектов, содействующих социально-экономическому развитию территорий и социальной сферы;

- участие в проектах по охране окружающей среды;

- оказание благотворительной помощи слабо защищенным категориям населения.

По отношению к персоналу социальная ответственность компании проявляется в следующем:

- обеспечении эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем вознаграждения и социальных льгот;

- неукоснительном соблюдении установленных законодательством и коллективными соглашениями норм в сфере социально-трудовых отношений.

Рассмотрение социальной ответственности как социально-экономического института дает основание выделить соответствующие его компоненты, такие как [35]:

- юридическая ответственность (любые действия в рамках юридической законности считаются социально ответственными);

- профессиональная ответственность (любые действия в рамках норм взаимодействия профессионала и нанимателя считаются социально ответственными);

- экономическая ответственность (социальная ответственность инструмент или условие достижения экономических целей);

- морально-этическая ответственность (достижение и совмещение интересов всех участников «жизнедеятельности» организации).

В современной научной литературе существует ряд моделей социальной ответственности бизнеса. Как правило, выделяются американская, британская, европейская (континентальная), японская и российская модели социальной ответственности [24, c. 106].

1. Американская модель социальной ответственности сформировала набор традиционных механизмов и форм реализации корпоративных социальных программ. Для американских корпораций характерны добровольные инициативы в области корпоративной социальной ответственности, финансирование различных проектов и программ, благотворительность, меценатство, спонсорство. Подобные виды деятельности выходят за рамки требований закона, более того, поощряются обществом и государством. В частности, компании, активно реализующие программы данной модели социальной ответственности освобождаются от ряда налогов, что закреплено на законодательном уровне.

2. Европейская модель. В отличие от американской модели социальной ответственности, характерной чертой европейской модели является ее государственное регулирование, вследствие чего ее признают в качестве скрытой формы социальной ответственности.

3. Британская модель социальной ответственности является по своей сути симбиозом европейской и американской моделей. Как и в европейской модели, государство активно поддерживает бизнес, с американской моделью сходство заключается в большой активности корпораций в реализации собственных социальных проектов.

4. Японская модель социальной ответственности проявляется в системе «пожизненного найма» и соответствующих условиях управления персоналом. Таким образом, можно сказать, что японская модель социальной ответственности ориентирована на внутреннюю среду предприятия.

5. Российская модель социальной ответственности во многом сложилась на базе наследия социалистических предприятий, имеющих в своей структуре такие традиционно социально-направленные подразделения, как детские сады, летние лагеря и пансионаты, собственные больницы, дома культуры, клубы и т.д. В условиях экономической системы Советского союза, социальная ответственность предприятий не рассматривалась как особый вид деятельности, была государственно закрепленной формой активности производственного сектора.

В качестве институциональных основ формирования современных моделей социальной ответственности выделяются следующие [9, c. 144]:

Институты законодательно-правового регулирования: законодательные акты, постановления, указы республиканского и местного уровня.

Налоговая система: стимулирование социальной ответственности бизнеса с помощью налоговых льгот и привилегий.

Гражданское право, которое предусматривает соответствующее наказание за невыполнение соответствующих социально-направленных мероприятий (нанесение экологического вреда и пр.).

Этические и профессиональные кодексы, в которых прописаны нормы этичного, социального поведения представителей бизнеса той, или иной отрасли. Регулирование профессиональной деятельности осуществляется посредством не только общих трудовых, административных и прочих норм, но и специфическими для определенного вида деятельности нормами, характерными для соответствующего профессионального сообщества, в силу чего не могут рассматриваться в качестве правовых.

Социальная ответственность реализуется компаниями через соответствующие социальные проекты и программы, которые по своему содержанию можно разделить на две большие группы [36, c. 83]:

Программы, направленные на внешнюю среду предприятия, в которых непосредственным адресатом не является персонал компании.

Программы, направленные на развитие внутренней среды предприятия, социальную поддержку собственного персонала, работников.

Реализуя социальную ответственность во внешней среде, компании, как правило, ориентируются на следующие направления:

- Экологические программы.

- Образовательные программы и поддержка научных исследований.

- Программы по взаимодействию с органами местного самоуправления.

- Программы по поддержке культуры и искусства.

- Филантропические программы.

Помимо экологических, образовательных, филантропических и прочих программ, оказываемых компаниями, как правило, во внешней среде, для многих предприятий элементом социальной ответственности является поддержка собственной внутренней среды - сотрудников предприятия.

Среди наиболее распространенных направлений внутренней социальной ответственности можно выделить следующие программы:

1. Программы развития персонала: обучающие курсы и программы; социальные пакеты предприятия.

2. Программы по охране здоровья и внедрению сберегающих здоровье технологий: мероприятия по соблюдению техники безопасности; мероприятия по соблюдению санитарно-гигиенических условий труда; медицинское обслуживание сотрудников на предприятия.

3. Социально-культурный сервис: предоставление жилья, или «дешевых» кредитов и субсидий на его приобретение; создание и поддержка собственных творческих и научных коллективов из числа работников; создание сети социальных учреждений: детский сад, дом культуры, пансионат и пр.; формирование программ отдыха персонала: финансирование путевок, проведение экскурсий и т.д.

Социальная ответственность - это, своего рода, бремя для компании, ведь те средства, которые могли бы быть направлены на развитие бизнеса, идут на погашение страховок, оплату больничных и отпусков, программы обучения и переквалификации, и так далее.

Однако те работодатели, которые отдают себе отчет в том, что средства, вложенные в социальные пакеты, вернутся стократно в виде отдачи сотрудников и более высокого уровня их работы, что в любом случая для бизнеса имеет только положительные стороны и, таким образом, также работает на его развитие.

Если на предприятии созданы благоприятные социальные условия, то тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективной работы.

1.2 Социальный пакет предприятия: сущность, составляющие, роль в управлении персоналом

Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Республики Беларусь, обязаны предоставить своим сотрудникам, так называемый, обязательный социальный пакет, к которому относят ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд.

Важным аспектом социальной политики организации является разработка социального пакета для сотрудников. Социальный пакет - это совокупность услуг (или товаров), предоставляемых работодателем работнику как часть компенсации за труд помимо заработной платы. Сюда же относятся меры, принимаемые компанией для улучшения условий труда, предоставляемые льготы, компенсации и социальные гарантии. Социальная политика на предприятии является одним из способов дополнительного стимулирования работников, что существенно повышается лояльность персонала, если организация предлагает к зарплате различные социальные бонусы [7, c. 62].

Социальный пакет выполняет ряд функций:

- компенсация невысокого уровня заработной платы;

- привлечение новых сотрудников;

- удержание уже имеющихся сотрудников;

- поддержание стимулирующего фактора [7, c. 103].

Социальный пакет прекрасное средство «внутреннего PR», повышающее преданность работников компании, вызывая у них ощущение заботы. Действительно, работники склонны радоваться подобным моментам «человеческих» (не денежных) взаимоотношений, ценить их, хвастаться, «как нас ценит фирма». В наших условиях возникает еще один важный момент: фирма, заботясь о персонале, демонстрирует свою устойчивость на рынке и расчет на длительную перспективу. Это особенно важно именно сейчас, когда стабильность становится одним из самых ценимых работниками качеств рабочего места. Это же увеличивает ее привлекательность для кандидатов на работу [12, c. 145].

Социальный пакет - способ обеспечения высокой трудоспособности и отдачи персонала.

Выплаченные деньги могут быть потрачены на что угодно: развлечения, выпивку, семью и т. п. Вместо этого компания вручает работнику часть заработанных средств в виде целевой услуги, заведомо направленной на поддержание его ресурсов как рабочей силы.

В отличие от премиальной системы социальный пакет не стимулирует работника к более высоким результатам. Его целью является предотвращение проявлений негативных тенденций в трудовом процессе работников. Трудовая эффективность работника не увеличивается за счет предоставления организацией бесплатного питания, но тем самым предприятие экономит время на перерывах своих сотрудников, обеспечивает свой персонал правильным питанием, в результате избегает ущерба его здоровью.

Однако, для того чтобы мероприятия, проводимые компанией, имели результат в виде эффективной трудовой деятельности и высокого уровня лояльности персонала компании, необходимо соблюдение ряда условий. Во-первых, сотрудники предприятия должны осознавать, что представляемый пакет социальных льгот и услуг является дополнительным материальным вознаграждением за работу, помимо заработной платы. Во-вторых, все мероприятия социальной политики должны отвечать основным потребностям сотрудников.

По сути, соблюдение этих условий соответствует особенностям мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, в соответствии с которой таких «факторов гигиены», как уровень заработной платы, физические условия труда и т.д., недостаточно для его мотивирования, нужно более широко использовать и другие факторы-мотиваторы, которые обладают более долговременным стимулирующим воздействием.

Схематично роль социального пакета в системе социальной защиты представлена на рисунке 1. Совокупно же социальный пакет, гарантии и компенсации, устанавливаемые государством, составляют компенсационный пакет работника [10, c. 68].

Рисунок 1 Социальный пакет в системе социальной защиты

Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам [11].

В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

В том случае, если работник по каким-либо причинам не обладает компенсационным пакетом и получает только заработную плату, существует два варианта. Либо из получаемых средств он может финансировать свой «собственный социальный пакет» (нести расходы на медицинское обслуживание, осуществлять сбережение средств на случай стойкой потери трудоспособности (старость или инвалидность), застраховать свою жизнь и здоровье от несчастного случая), либо поглощать эти риски, т. е. отказаться от попыток предупреждения и распределения этого риска и самостоятельно нести бремя ответственности при наступлении неблагоприятного события.

Элементы обязательного социального пакета характеризуются тем, что у работодателя нет выбора, из каких средств финансировать эти компенсации, все они относятся к расходам на оплату труда персонала, а значит, с них платятся платежи в пользу работника в бюджет Республики Беларусь на финансирование пенсий и во внебюджетные фонды социального и обязательного медицинского страхования.

Перечень основных обязательных компенсаций:

1) Оплата дней отпуска;

2) Выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора;

3) Оплата дней временной нетрудоспособности (оплата больничных листов);

4) Обязательное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний;

5) Обязательное пенсионное страхование / обеспечение;

6) Компенсация расходов при направлении в служебные командировки.

Это неполный перечень обязательных элементов компенсационных пакетов, здесь указаны лишь основные гарантии и компенсации, предусмотренные для всех категорий работников. Для отдельных категорий работников законодательством предусмотрены специальные льготы (например, для таких категорий работников, как участники ВОВ, работники, занятые на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и пр.) В состав рекомендуемых к включению в компенсационный пакет элементов относят те компенсации, расходы на которые для работодателя могут быть оптимизированы, например, за счет применения льготного налогообложения - возможности относить затраты на финансирование данных компенсаций на себестоимость.

Перечень наиболее востребованных как работниками, так и работодателями компенсаций [9, c. 204]:

1) добровольное медицинское страхование;

2) добровольное страхование от несчастных случаев на производстве;

3) добровольное страхование жизни;

4) повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности до уровня среднего заработка;

5) повышение размера выходного пособия;

6) предоставление дополнительных дней отпуска;

7) организация питания;

8) оплата профессионального обучения/ переподготовка;

9) компенсация расходов на транспорт;

10) предоставление униформы.

Интересны позиции тех компаний, которые делают своих наиболее ответственных и преданных сотрудников акционерами, позволяя либо приобрести пакеты акций по цене с дисконтом, либо вручая такие пакеты ценных бумаг в виде премий. Получается, что сотрудник теперь не просто наемный рабочий, а еще и отчасти владелец, пусть его акций не так много. Это повышает уровень ответственности перед компанией, положительно сказываясь на работе.

Другой подход социально ответственных компаний заключается в инвестировании средств в фонды социальных инвестиций. В США это довольно распространено, и по этому пути идут такие гиганты, как GoldmanSachs, Bank of New York и StateStreet. Рентабельность таких фондов низкая, но сама их структура надежна: доступ к паям таких фондов также вручается проявившим себя сотрудникам в качестве премии и знака высокой оценки их деятельности.

Анализ рынка социальных программ дает понять: чем больше и эффективнее компания готова социально защищать свой персонал, тем больше отдачи она вправе требовать, тем виднее будут результаты работы.

Социальный пакет играет немаловажную роль для сотрудников, его наличие формирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании на рынке.

Основное значение в управлении кадрами придается социальным льготам, предоставляемым работодателем сверх требований законодательства.

Социальный пакет рассматривается как инструмент для решения целого ряда задач, например [17, c. 34]:

- повышения привлекательности работодателя, удержания работников и сохранения контролируемого уровня текучести кадров;

- повышения мотивации и управления производительностью труда;

- снижения уровня абсентизма (отсутствия на рабочем месте);

- обеспечения благоприятного социально-психологического климата;

- формирования в сотрудниках положительного отношения к организационным изменениям, повышения лояльности к компании.

Такой подход определяет следующие основные условия эффективности социального пакета как инструмента управления персоналом:

- базовый уровень оплаты труда. Уровень заработной платы должен быть конкурентоспособным и восприниматься работниками как достаточный, с тем чтобы другие мотивирующие факторы могли вступить в действие;

- отличие от предложений конкурентов. Предоставляемые социальные льготы и гарантии должны выгодно отличаться от среднестатистического аналогичного предложения на отраслевом или локальном рынке труда и иметь какую-либо уникальную особенность;

- информированность сотрудников. Персонал следует широко информировать о существующем на предприятии социальном пакете, при этом информация должна содержать не только перечень социальных льгот и гарантий, но и конкретные примеры их предоставления сотрудникам компании;

- ценность социального пакета.

Предлагаемые выгоды должны быть важными и значимыми для сотрудников.

Таким образом, в рамках управленческого подхода формирование социального пакета и использование его для решения задач управления персоналом производится работодателем в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. При этом социальный пакет выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).

Изменение отношения работодателя к социальному пакету в последние годы обусловлено растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в мотивации современных сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг. Все большее число отечественных работодателей проявляют изобретательность в формировании социального пакета для своих сотрудников.



1.3 Формирование социального пакета и оценка его эффективности

Довольно часто социальные гарантии оказываются лучшим стимулом для работника, чем денежные поощрения. Со своей стороны работодатель заинтересован в доброжелательном отношении сотрудников. Все это особенно важно в условиях дефицита квалифицированных кадров.

В настоящее время социальный пакет воспринимается не как необязательный элемент корпоративного престижа или нетривиальный бонус, а как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к предполагаемому месту работы. Социальный пакет является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками.

Затраты компаний на социальный пакет оправданы, так как работник получает поддержку от работодателя, и на предприятии повышается производительность труда, уменьшается кадровая «текучка», улучшается атмосфера в коллективе. Есть вещи, на которые не следует жалеть денег, например, на профилактику и лечение сотрудников, ведь работодатель от этого только выиграет - работники будут меньше болеть, соответственно не будет снижаться и эффективность их труда [2, c. 204].

Однако главным показателем эффективности социального пакета на предприятии является не столько увеличение экономических показателей, сколько повышение лояльности сотрудников. Так, например, предоставляя сотрудникам медицинскую страховку, являющуюся самой распространенной составляющей социального пакета, работодатель не только получает материальные выгоды, связанные с сокращением количества больничных, но и дает работнику ощущение заботы со стороны компании, что помогает ему сосредоточиться на рабочих моментах и заметно увеличить коэффициент эффективности.

Можно оценить эффективность нематериального стимулирования на примере добровольного медицинского страхования, сравнив число больничных в год до и после введения медицинской страховки всех сотрудников. Отсюда можно просчитать экономию рабочего времени и, соответственно, объем дополнительно выпущенной продукции, а как итог - попытаться определить экономический эффект от введения медицинской страховки [3, c. 45].

Но в целом оценить эффективность применения социального пакета в компании достаточно сложно.

Вводя социальный пакет, компании рассчитывают определенным образом воздействовать на персонал. Перед социальным пакетом ставятся определенные цели (например, привлечение, удержание, мотивация), однако многие директора не очень высоко оценивают эффективность социального пакета, который есть у них в компании.

Можно выделить определенные факторы, которые могут усиливать или ослаблять эффективность социального пакета [27].

Факторы, усиливающие эффективность социального пакета:

Индивидуальный подход.

В разных компаниях в зависимости от размера компании или корпоративной культуры индивидуальный подход может проявляться по-разному. В больших компаниях это может быть система гибкого предоставления льгот, также называемая системой «кафетерия», которая подразумевает, что работник по своему усмотрению выбирает для себя услуги социального пакета из списка. В небольших компаниях это может выражаться в персонифицированном предоставлении услуг от лица компании.

Если компания не готова вводить систему гибкого социального пакета или администрировать индивидуальное предоставление льгот, то ей следует, хотя бы, выделить целевую аудиторию работников, которые будут являться наиболее важными получателями услуг социального пакета.

В зависимости от потребностей своей целевой аудитории компания и будет строить свою программу социального пакета. Так, если в компании много молодых сотрудников, то медицинская страховка для них не является такой же важной, как для сотрудников старшего возраста. Пенсионные начисления, если их предоставляет компания, также приобретают значения только для определенной группы сотрудников. Кроме того, наличие социального пакета может стать символом поведения, которого компания ожидает от сотрудника.

Привязка к результативности.

Своеобразным способом персонификации социального пакета является привязка к результативности сотрудника объема предоставляемых услуг. Такая привязка результативности является довольно спорным моментом, так как отдельные специалисты даже определение социальному пакету дают через то, что эти блага не привязываются к результативности сотрудника. Однако некоторые компании все же делают это и, надо сказать, в таком случае социальный пакет может усиливать выполнение некоторых функций, например, мотивационной.

Компания может вводить дополнительные компоненты социального пакета для наиболее результативных сотрудников. Так, это могут быть дополнительные скидки, более выгодные условия кредитования, расширенный пакет медицинской страховки - одним словом, повышение уровня жизни сотрудника, но не за прямых денежных выплат.

Чтобы сделать связь между социальным пакетом и результативностью работника более явной компания может устраивать различные конкурсы на лучшее выполнение служебных обязанностей, призом в котором может быть расширенный социальный пакет.

Кроме того, с помощью социального пакета компания может повышать привлекательность определенных должностей, на которых, несмотря на формально тот же статус, социальный пакет предоставляется в большем объеме, по сравнению с должностями аналогичного уровня.

В целом, должность можно также до определенной степени считать интегральным показателем результативности работника. Во многих случаях компании привязывают социальный пакет к должностным уровням. От должностного уровня зависит полнота предоставляемого социального пакета. Например, широта услуг, включенных в медицинскую страховку, или лимиты на мобильную связь. Также определенные услуги из социального пакета предоставляются только с определенного уровня. Поэтому если сотрудник хорошо себя проявляет на текущей должности, то его можно перевести на более высокую должность, на которой социальный пакет шире, и таким образом привязать результативность к социальному пакету.

Регулярность пересмотра составляющих социального пакета. К предоставляемым в пакете услугам сотрудники довольно быстро привыкают, их потребности могут меняться, меняться может и внешняя среда. Поэтому для того, чтобы эффективность не падала со временем, компания должна регулярно пересматривать льготы. Превышение стандартного уровня социального пакета. Чтобы социальный пакет выполнял такие функции как привлечение и удержание, необходимо чтобы социальный пакет превышал стандартный уровень, был существенно больше, чем в других компаниях или на аналогичных позициях. Тогда такая «незаслуженность» социального пакета может играть удерживающую роль.

Таким образом, можно говорить, что для того, чтобы использовать социальный пакет в компании на полную силу и выполнять поставленные перед ним задачи, то необходимо заботиться также и о факторах, повышающих его эффективность. Внимание к этим характеристикам позволит усилить воздействие социального пакета на поведение сотрудников в компании. Уровень насыщенности выше среднего будет усиливать действие социального пакета в организации, так же как и гибкость, в виде индивидуального подхода или системы «кафетерия» будет усиливать влияние социального пакета. Еще следует отметить, что для создания наиболее эффективной структуры социального пакета отдельной компании, необходимо учитывать не только результаты исследования рынка, но также проводить анализ потребностей сотрудников самой компании с учетом ее демографических и других особенностей. Подобные исследования позволяют выявить определенный набор составляющих социального пакета, наиболее привлекательных для сотрудников.

социальный ответственность пакет



2. Оценка социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Маннол Вайсрусленд»

Общество с ограниченной ответственностью «Маннол Вайсрусленд» на рынке автозапчастей работает с 1998 года и является официальным представителем немецкого концерна SCT VertriebsGmbH в Республике Беларусь. Компания SCT-Vertriebs GmbH поставляет широкий ассортимент моторных масел и смазочных материалов, под собственными торговыми марками - Mannol, Fanfaro, SCT, Estocada, Pemсo.

ООО «Маннол Вайсрусленд» находится в городе Заславле по улице Заводская, 1/1. Вот уже на протяжении двенадцати лет Общество является одним из градообразующих субъектов хозяйствования, принося доход в местный бюджет.

ООО «Маннол Вайсрусленд» имеет следующие органы управления:

- Совет директоров;

- Единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Правовое положение ООО «Маннол Вайсрусленд», порядок его реорганизации, ликвидации, а также права и обязанности учредителей ООО «Маннол Вайсрусленд» определяются действующим законодательством, а также Уставом ООО «Маннол Вайсрусленд» (Приложение А).

Характер деятельности организации - поставка и распространение по всей стране широкого ассортимента качественных моторных масел, смазочных материалов, средств по уходу за автомобилями, автохимии и косметики, свечей зажигания, тормозных колодок, ремней, щеток стеклоочистителя под собственными торговыми марками Mannol, Fanfaro, SCT, Estocada.

По инициативе компании «МаннолВайсрусленд» в городе благодаря удачному расположению магистральных и железнодорожных путей начал функционировать логистический центр. В 2010 году на территории компании был открыт экспортный склад холдинга «Белорусские обои» таких известных в нашей стране предприятий как «Минские обои», «Гомельские обои», «Виниловые обои», Добрушский целлюлозно-бумажный комбинат.

В данный момент компанией «Маннол Вайсрусленд» параллельно осваивается агроэкотуризм. В деревне Сула вторую жизнь обретает старинная усадьба Ленских. Компания намерена создать там туристический комплекс историко-фольклорной направленности.

Так как основным видом деятельности компании является оптовая торговля, покупателями являются множество оптовых компаний по всей республике, которых привлекают широчайший ассортимент, великолепное качество продукции и низкие цены (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1 Клиентская база ООО «Маннол Вайсрусленд»

№ п/п	Покупатели	Объем продукции %
1	ИП	45
2	ЧТУП (Автомагазины)	35
4	Белоруснефть	7
5	Белнефтехим	2
6	United Compani	8
7	Государственные организации (для собственного потребления)	3

Целью бизнеса компании «Маннол Вайсрусленд» является получение прибыли на основе закупки и реализации широкого спектра продукции и услуг, находящих спрос на рынке и способствующих решению задач укрепления экономики Беларуси и обеспечения социально-экономических потребностей всех областей страны.

В основе стиля работы компании лежат принципы уважения к интересам партнеров, постоянства в позициях и отношениях, а также умеренности в предпринимаемых действиях.

Стратегия Общества заключается в обеспечении организационного и технического прогресса, позволяющего иметь стабильные позиции на рынке своей продукции и услуг в условиях изменчивости ситуации в экономике Республики Беларусь и за ее пределами. Немалое внимание уделяется удовлетворению потребностей клиентов, продвижению новых перспективных автомобильных материалов с целью снижения затрат конечного потребителя на обслуживание оборудования.

Миссия данной организации - стремление стать надежным связующим звеном между мировыми производителями автозапчастей, дилерами и конечным покупателем, формируя при этом особую культуру продаж, сервиса и качественного конечного продукта, удовлетворяющего спрос всех рыночных сегментов.

Стратегической целью ООО «Маннол Вайсрусленд» является создание компании - национального лидера, обеспечение надежных поставок смазочных, а также других видов автомобильных материалов на национальный рынок, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

повышение эффективности основной деятельности;

диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты);

совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

увеличение уровня экономической эффективности;

повышение уровня конкурентоспособности.

В развитии деятельности предприятия выделяется несколько этапов. Первоначально бизнес осуществлялся в области покупки и продажи смазочных и расходных материалов, а так же других видов продукции для автомобилей.

В дальнейшем была освоена деятельность по оказанию услуг перевозки грузов. Были приобретены крупнотоннажные транспортные средства для осуществления междугородних перевозок.

Предприятие имеет репутацию стабильного и прибыльного, происходит постепенное обновление производственного парка. Высокое качество продукции в сочетании с низким уровнем цен обеспечивают предприятию конкурентные преимущества.

Для характеристики финансового состояния ООО «Маннол Вайсрусленд» представлена динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Маннол Вайсрусленд» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011
Выручка от реализации продукции, услуг, млн. руб.	5094	8108	11806
Стоимость основных средств, млн.руб.	3688	5797	8501
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	1706	2349	4116
Среднесписочная численность персонала, чел.	102	110	130
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	1670	2130	2870
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	1664	2528	4712
Рентабельность продаж, %	32,6	31,2	39,9

Из таблицы видно что компания не только не потеряла темпов роста экономической эффективности, но и нарастила их. Рентабельность продаж в 2011 году выросла до 39,97 %, тогда как в 2010 году она составляла 31,2 % (прирост сотавил 28%). Предприятие значительно снизило затраты на приобретение основного капитала. Если в 20010 году они выросли по отношению к 2009 году на 57,2%, то в 20011 году по отношению к 2010 году только чуть более чем на 40%. То есть предприятие практически достигло уровня технической оснащенности, который позволяет реализовывать цели и задачи которые оно выполняет сегодня.

Несколько иная картина представлена финансовыми результатами. Выручка от реализации продукции компании растет завидными темпами в 20010 году на 59,2%, в 20011 году 45,6%. В результате рентабельность продаж предприятия за последний год выросла до 39,9%.

Анализ представленных показателей свидетельствует о положительной тенденции в формировании наиболее благоприятного финансового состояния организации. Руководство компании имеет целью не допустить ситуации, когда ухудшение макроэкономической обстановки приведет к резкому отрицательному воздействию на развитие фирмы. При благоприятной рыночной конъюнктуре организация может успешно существовать и даже процветать. Но, принимая то или иное решение, руководство должно знать уязвимые места своей организация и идти на риск осознанно.

Организационная структура построена по линейно-функциональному типу (Приложение Б). Во главе стоит Генеральный директор. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ООО «Маннол Вайсрусленд». Для руководства ключевыми функциями Генеральный директор назначает заместителей. Управление деятельностью компании осуществляется с помощью четырех функций менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль.

Сотрудники компании являются основой потенциала ООО «Маннол Вайсрусленд». На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 30 специалистов, ведущих деятельность во всех регионах страны. Десятки работников ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие компании.

Именно благодаря персоналу компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда.

Общество «Маннол Вайсрусленд» уже долгое время существует на рынке и профиль своей деятельности менять не собирается. ООО «Маннол Вайсрусленд» основной своей деятельностью считает оптовую продажу автозапчастей.

2.2 Анализ кадровой и социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

Кадровая политика предприятия осуществляется в соответствии с Положением о системе профессионального отбора персонала в ООО «Маннол Вайсрусленд», а также Положением о порядке формирования и подготовки резерва кадров ООО «Маннол Вайсрусленд». Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.

Кадровый потенциал предприятия составляют рабочие, руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала - 130 человек, в том числе:

- руководителей - 13 чел.

- специалистов - 21 чел.

- служащих - 22 чел.

- рабочих - 74 чел.

С целью обеспечения предприятия лучшими трудовыми ресурсами проводится профессиональный отбор, который является основным направлением персонально ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и инженерно-технические должности, включает в себя следующие этапы:

- собеседование с работником отдела кадров;

- анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

- сбор информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);

- заполнение анкеты «Вакансия»;

- собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк, где, в том числе, указывается причина отказа в приеме на работу.

В случае одобрения кандидата руководителем соответствующего отдела, подразделения, будущий работник направляется на собеседование с директором по персоналу. При успешном прохождении всех этапов профессионального отбора кадровая комиссия представляет заключение, содержащее комплексную оценку потенциала и качеств кандидата, на рассмотрение генеральному директору для принятия им окончательного решения о приеме на работу.

Этапы отбора кандидатов, претендующих на рабочие специальности:

- собеседование с работником отдела кадров;

- анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

- собеседование с руководителем соответствующего подразделения;

- при успешном прохождении всех этапов, заявление кандидата о приеме на работу передается генеральному директору для принятия окончательного решения о трудоустройстве.

Вновь принятые работники проходят систему адаптации, представляющую собой социально-психологический процесс включения специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными задачами предприятия в этом процессе являются содействовать приобретению и закреплению интереса к работе, накоплению трудового опыта, налаживанию деловых и личных контактов с коллективом, включение вновь принятого работника в общественную деятельность, повышение его заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров предприятия являются молодые специалисты с высшим образованием.

Основные элементы работы с молодыми специалистами:

- практическое обучение, направленное на решение конкретных проблем;

- ежедневное руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности;

- посещение специализированных выставок;

- участие в выездных семинарах;

- посещение заводов, институтов;

- анализ технических новинок;

- изучение технических журналов и специализированных изданий.

В современных условиях важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учетом потребностей предприятия и необходимости профессионального развития персонала. Это позволяет решить ряд задач:

- повысить квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области сбыта, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;

- подготовить работника к возможному замещению его коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом работающих за счет расширения возможностей и интенсивности труда каждого работника.

На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной формы обучения высших, средне-специальных, средних профессиональных учебных заведений Минской области для прохождения преддипломной практики. Выпускники учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе во время прохождения практики, рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия квалифицированными кадрами.

Возрастная структура персонала ООО «Маннол Вайсрусленд» представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 Возрастная структура персонала ООО «Маннол Вайсрусленд»

Возрастной интервал	Количество человек	Доля в общей численности, %
20-40 лет	88	68
40-60 лет	42	32
Всего	130	100

Из представленной таблицы видно, что большую часть персонала составляют люди от 20 до 40 лет (68%). Процент старших кадров (40- 60 лет) почти вдвое меньше (32%). Это говорит о том, что кадровая политика компании эффективно движется в направлении по привлечению молодых кадров.

Возрастная структура руководителей и специалистов представлена на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 Возрастная структура руководителей и специалистов ООО «Маннол Вайсрусленд»

Данная возрастная структура свидетельствует о том, что основная доля руководителей находится в возрасте 30 - 40 лет; специалистов - 20 - 30 лет.

Что касается образовательного уровня работников ООО «Маннол Вайсрусленд», то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование, 19% персонала имеют высшее образование, а 18% - среднее специальное образование (рисунок 2.2.2).

Рисунок 2.2.2 Образовательный уровень персонала ООО «Маннол Вайсрусленд»

...