Анализ состояния социального пакета ООО "Маннол Вайсрусленд"



Как видно из представленного рисунка, наибольший процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение компании. На втором месте (21%) - уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в данном предприятии. На третьем месте (17%) причина увольнения сотрудников в связи с переходом на новую, более интересную и перспективную работу. В ООО «Маннол Вайсрусленд» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых структурных подразделений ООО «Маннол Вайсрусленд». Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто из персонала компании не хочет быть уволенным против его воли. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников, это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 2.2.3 Соотношение причин увольнений сотрудников в ООО «Маннол Вайсрусленд»



В таблице 2.2.2 отражены данные о среднесписочной численности персонала и уволенных работников в динамике.

Исходя из этих данных, можно рассчитать коэффициент текучести кадров за 2009 - 2011 гг. по формуле:

Кт = (Rув / Rсп) Ч 100%, (2.2.1)

где Кт - коэффициент текучести кадров, %;

Rув - количество уволенных, чел.;

Rсп - среднесписочная численность работников, чел.

Анализ показал, что показатель текучести кадров в ООО «Маннол Вайсрусленд» имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области продаж, необходимых предприятию.

Таблица 2.2.2 Расчет коэффициента текучести кадров

Показатель	Ед.изм.	2009	2010	Темп роста, %	2011	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников	чел.	5102	5110	7	5130	18
Количество уволенных работников	чел.	138	149	29	127	-55
Коэффициент текучести кадров	%	37	45	21	21	-46

В связи с повышением текучести и с активным наймом персонала в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1-2 года (37%). Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 2.2.4).



Рисунок 2.2.4 Соотношение среднего срока работы сотрудников в ООО «Маннол Вайсрусленд»

В то же время 24 человека (18%) работают на предприятии свыше 10 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет.

2. Низкий средний общеобразовательный уровень.

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на предприятие новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

Правовая незащищенность рядовых работников и отстранение их от участия в управлении - одна из определяющих характеристик социальной ситуации на предприятии. Возможности топ-менеджеров повлиять на положение дел в социальной сфере ограниченны. При решении стратегических задач развития предприятия директор прислушивается к их мнению, они участвуют в подготовке и реализации инноваций. Но основное участие топ-менеджеров в управлении предприятием связано с решением вопросов оперативного характера.

Не смотря на неудовлетворенность большинства работников условиями труда и низким уровнем заработной платы, социальная напряженность не перерастает в конфликт, противостояние руководству предприятием выплескивается в спонтанные кратковременные выступления, которые умиротворяются беседой с одним из руководителей.

Большинство работников инертны, признают полную зависимость собственного положения от воли руководителя предприятия и не видят субъектов, способных защитить их интересы. Широко разделяемое убеждение персонала в бессмысленности попыток изменить ситуацию из-за жесткой позиции руководителя приводит отдельных работников к выбору одной из альтернатив: терпеть и надеяться, что с ростом количества заказов увеличится заработная плата или к решению об увольнении с предприятия. В свою очередь, руководство предприятия не предпринимает каких-либо усилий для улучшения трудовой мотивации работников и сохранения коллектива.

На сегодняшний день главной задачей для предприятия в управлении персоналом является создание такой системы управления кадрами, при которой ООО «Маннол Вайсрусленд» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда. Эффективная система социальной защиты может способствовать привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снизить текучесть кадров, укрепить корпоративный дух и являться основой успешной производственной деятельности.

2.3 Оценка существующего социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

Социальный пакет ООО «Маннол Вайсрусленд» включает:

- отпуск, предусмотренный законодательством;

- материальное вознаграждение к отпуску в размере 20% от среднемесячной заработной платы работника;

- оплата питания работников в сумме 1920 тыс. руб.;

- выдача небольших сумм в кредит в счет будущей заработной платы;

- программы корпоративного обучения. Проводится обучение руководителей и специалистов по тематикам: «Обучение автоматизации бухгалтерского учета на примере программного продукта «1С: Предприятие 8.0», «Телефонные переговоры», «Управление стрессом для сотрудников операционного зала» и т.д. Специфика данных направлений заключается в том, что все его тренинги посвящены исключительно практике применения в бизнес-отношениях.

Решение о размере кредита материальной помощи принимает директор применительно к каждому случаю. Тем не менее, этой формой пользуются нечасто, никто из опрошенных работников не обращался за материальной помощью к директору в течение последних 12 месяцев.

Большим благом социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд» является программа корпоративного обучения, работающая в двух направлениях: подготовка и повышение квалификации работающих топ-менеджеров и менеджеров среднего звена компании, программа «Золотая молодежь».

Менеджеры без отрыва от производства проходят обучение по четырем направлениям: «Менеджмент», «Маркетинг», «Финансы», «Управление проектами». После определенного количества лекций необходимо выполнить домашние задания. Если сотрудник не справляется, его отчисляют. Составляется рейтинг обучающихся, непосредственный руководитель каждого сотрудника получает информацию о посещении занятий. По итогам обучения сотрудник пишет проект на определенную тему, которая на данный момент актуальна для развития компании. Все проекты собраны в библиотеку, которая доступна всем, кто готовит проекты. Среди проектов проводится конкурс, авторы трех лучших получают денежные премии - это большой стимул для написания проектов.

Компания считает, что такая программа как «Золотая молодежь» более эффективна, чем поиск персонала через кадровые агентства.

Ежегодно среди студентов 4-5 курсов передовых вузов страны по конкурсу отбираются 25 человек, которые проходят производственную и преддипломную практику в данной компании. Далее следует написание диплома, и все, кто выдержал конкурсный отбор, получают распределение на работу в данное предприятие. Отбор проводится по специально разработанной методике: ребята проходят через многоступенчатые собеседования, деловые игры, самопрезентации. Руководство компании рассчитывает, что это будущие топ-менеджеры Общества, поэтому отслеживает их карьеру.

Выпускников программы «Золотая молодежь» компания не увольняет, и они не уходят, - слишком много было вложено в достижение цели.

Один из принципов корпоративной культуры «Маннол Вайсрусленд» заключается в том, что бывших работников компании не бывает. Организация поддерживает связи со всеми выпускниками программы, если у кого-то что-то не получается, то она готова рассмотреть его приход обратно в компанию. Были случаи, когда сотрудники, поработав год-два в другой компании, возвращались. Отношение очень лояльное, потому что сотрудник приходит, обогатившись опытом и новыми знаниями.

Обеспечение социальных гарантий в ООО «Маннол Вайсрусленд» подразумевает под собой оплату больничных листов, пособия по государственному страхованию. Материальная помощь при рождении ребенка, свадьбе, смерть члена семьи - пособия от предприятия в размере 1,5 млн. руб.

Ежегодно проводится профилактика заболеваний - добровольная вакцинация от гриппа. Добавляя данную составляющую в пакет сотрудника, организация решает сразу две проблемы: во-первых, сокращает заболеваемость сотрудников (а значит, повышается эффективность работы), во-вторых, проявляет заботу о здоровье персонала.

В результате анализа существующего в организации социального пакета и бесед с персоналом также были выявлены следующие нестандартные составляющие пакета, например:

- мобильный шиномонтаж;

- турниры по различным видам спорта (летом - футбол, зимой - хоккей);

- возможность бесплатной юридической консультации.

Кроме этого, предприятие формирует у работников лояльность через потребление своего продукта, за счет предоставления сотрудникам возможности приобретать его по льготным ценам. В этом случае организация получает несколько выгод:

- во-первых, оно получает бесплатных рекламных агентов в лице своих сотрудников, так как довольные качеством продукта работники будут рассказывать о нем своим знакомым;

- во-вторых, предприятие может получать достоверную информацию о качестве своего продукта от сотрудников, которые им пользуются;

- в-третьих, на основе анализа динамики закупок работниками, организация может получать оперативную информацию об их приверженности компании. Информация о том, что сотрудник перестал пользоваться продуктом, говорит о том, что необходимо пристально присмотреться к его лояльности.

Основной недостаток социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд» - за работников уже сделан выбор, и, естественно, такое положение вещей устраивает далеко не всех сотрудников.

Приведенные методы социального пакета весьма эффективны при стимулировании персонала, однако как показал опрос среди персонала, далеко не все работники заинтересованы в данном направлении стимулирования их труда. Если сотрудник не пользуется бесплатными обедами и не заинтересован в обучении, то он не будет удовлетворен предлагаемым социальным пакетом, и эти льготы не задержат его в компании.

Формы оплаты труда сохраняются неизменными на протяжении всего периода существования компании. На предприятии действует две системы оплаты труда: сдельно-премиальная для торгового отдела и повременно-премиальная для отдела материально-технического обеспечения, технических служб и бухгалтерского отдела.

Низкий уровень заработных плат на предприятии обусловлен стремлением собственника сохранить конкурентоспособность продукции (заработная плата работников составляет не более 10% в себестоимости продукции) (рисунок 2.3.1). Ежегодно заработная плата незначительно повышается на 5-7%. Все вопросы, связанные с определением размера заработков и начислением зарплаты находятся под контролем директора. Оклады руководителей, специалистов и вспомогательных рабочих определены штатным расписанием. Выход на работу в ночную смену, праздничные и выходные дни оплачивается по двойному тарифу.

Рисунок 2.3.1 Динамика средней заработной платы персонала ООО «Маннол Вайсрусленд»

Премия имеет фиксированный процент и начисляется ежемесячно в размере 25% от оклада.

С целью изучения характеристик социального самочувствия работников ООО «Маннол Вайсрусленд», в условиях реализации социального пакета, в компании было проведено социологическое исследование - анонимное анкетирование персонала. На период проведения исследования численность работников компании - 130 человек.

Целью исследования (рисунок 2.3.2) являлось изучение уровня удовлетворенности работников компании следующими показателями социального самочувствия: работой, должностью, функциональными обязанностями; возможностью самореализации на предприятии, повышения уровня профессионализма и квалификации. Также изучались уровень социальной защищенности как важнейший показатель социального самочувствия, удовлетворенность отдельными социальными программами и отдельными направлениями социальной политики предприятия.



Рисунок 2.3.2 Исследование степени удовлетворенности производственными и непроизводственными факторами труда в ООО «Маннол Вайсрусленд»

Полученные показатели демонстрируют низкие уровни следующих показателей: социальная защищенность (82%), идентификация с предприятием; оценки удовлетворенности трудом по наиболее значимым параметрам: уровню заработной платы и системе премирования, отношениям в коллективе, медицинскому обслуживанию, организации досуга, жилищными условиями (55%).

В целом материальное стимулирование не имеет действенных форм, а вербальное поощрение как самая распространенная форма оценки результатов работы для персонала не является свидетельством признания значимости их труда.

При опросе персонала организации «Маннол Вайсрусленд» были выявлены следующие данные (рисунок 2.3.3).



Рисунок 2.3.3 Востребованность социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

Основной причиной таких результатов является невостребованность со стороны персонала на многие позиции социального пакета, полностью удовлетворены содержанием социального пакета лишь 10% работников организации. Предприятие не предлагает сотрудникам именно то, в чем они действительно заинтересованы. Нет необходимости «коллекционировать» для сотрудников все возможные льготы и делать социальный пакет одинаковым для всех. Социальный пакет должен быть универсальным и в то же время соответствовать ожиданиям каждого сотрудника.

Таким образом, на основании анализа можно утверждать, что социальный пакет компании «Маннол Вайсрусленд» не подвергался реструктуризации долгое время. Низкие оценки работниками существующего социального пакета игнорируются и оцениваются директором в русле традиционного противостояния собственнику вечно неудовлетворенных наемных работников.

На сегодняшний день на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, а также их низкий общеобразовательный уровень.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодателю следует создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации. Гибкий социальный пакет - один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала, он повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

-привлечение персонала в организацию;

-удержание работающих в компании сотрудников;

-стимулирование производственного поведения;

При проектировании социального пакета, важно понимать механизм действия льгот и компенсаций на производственное поведение работников, его возможности и ограничения, кроме этого, знать потребности своих сотрудников, и тогда система материального стимулирования будет сбалансированной и действенной для предприятия.



3. Разработка рекомендаций по формированию эффективного социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

3.1 Совершенствование системы управления социальной ответственностью компании

Как показал анализ структуры персонала предприятия, значительный процент кадров имеет низкий общеобразовательный уровень. Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.

В данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:

1. Соответствовать общей стратегии развития предприятия;

2. Иметь практическую направленность на результат;

3. Развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность предприятию.

Система обучения и развития персонала, предлагаемая в данной работе, включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей). Для представленных категорий сотрудников предлагается основной курс (базовый) и развивающий курс.

Цель базового курса - формирование знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Цель развивающего курса - совершенствование знаний и навыков в области профессиональной деятельности и построения карьеры.

Система обучения и развития персонала должна охватывать все уровни деятельности сотрудников организации - функциональный, поведенческий и управленческий.

Функциональный уровень - специальные знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности. Обучение на этом уровне направлено на поддержание эффективной профессиональной деятельности сотрудников.

Поведенческий уровень - знания и навыки, лежащие в основе делового взаимодействия с клиентами и сотрудниками предприятия. Обучение включает практические семинары, тренинги, направленные на формирование и развитие деловых и личных качеств.

Управленческий уровень - знания и умения в области менеджмента и лидерства. Обучение включает тренинги, деловые игры, консультации, направленные на формирование знаний и навыков в области планирования и контроля, мотивации персонала, управление временем, конфликтами и т.д.

Система обучения решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития предприятия в целом. Результатом обучения являются изменения в их профессиональной деятельности (увеличение объемов продаж, снижение временных и материальных затрат, снижение профессиональных ошибок, усиление мотивации к работе и т.д.). Таким образом, повышая и постоянно поддерживая профессиональную компетентность сотрудников, предприятие становится более стабильным, конкурентоспособным, имеющим больше возможностей для развития.

Ответственным за создание системы обучения является кадровая служба. Необходимо назначить и наделить соответствующими полномочиями одного из сотрудников данной службы, имеющего специальную профессиональную подготовку.

Построение системы обучения и развития носит комплексный цикличный характер и начинается с анализа потребностей предприятия в обучении. Он должен исходить из определения требуемой и реальной результативности в работе сотрудников на сегодняшний день. На основе анализа профессиональной деятельности по каждой должностной позиции формируется список необходимых бизнес-компетенций. Бизнес-компетенция включает знания, навыки и отношения. После этого проводятся комплексные оценочные мероприятия, позволяющие выявить уровень несоответствия реальных знаний, умений, отношений заданным стандартам.

Содержание программ обучения строится на основе специфики деятельности предприятия, результатов анализа потребностей, прогнозируемых изменений и перспективы развития. Программы обучения включают лекции и семинары в области профессиональных знаний, правил работы в организации, социально-психологические тренинги, деловые игры и др. Обучающие мероприятия могут проводиться как внутренними преподавателями - подготовленными квалифицированными специалистами предприятия, так и приглашенными внешними консультантами.

Рассмотрим некоторые аспекты построения и реализации предлагаемой системы обучения и развития персонала для ООО «Маннол Вайсрусленд».

В первую очередь необходимо определить уровень требований, предъявляемых предприятием к работникам. С этой целью формируется список бизнес-компетенций, необходимых для эффективной профессиональной деятельности. Набор бизнес-компетенций определяется на основе анализа обязанностей по каждой должностной позиции (анализ должностных инструкций, опрос руководителей, в том числе взаимодействующих структур и специалистов). Для выделенных бизнес-компетенций вводится 5-уровневая градация, где каждый уровень имеет конкретное содержание.

Профессиональные знания сотрудников оцениваются по результатам профессиональных тестов. Коррекция выявленных бизнес-компетенций и наполнение конкретным содержанием каждого из 5 уровней осуществляется также на основе результатов психологического тестирования и последующих индивидуальных собеседований на основе полученных результатов.

В последующем результаты психологического тестирования позволят построить систему обучения с учетом индивидуальных особенностей и включить в программу обучения темы, направленные на совершенствование индивидуального стиля деятельности, развитие способностей, необходимых для успешного выполнения работы.

Оценку уровня развития бизнес-компетенций каждого работника проводит экспертная группа, состоящая из руководителей подразделений. Все оценки эксперты заносят в индивидуальный оценочный бланк сотрудника, который дополняется комментариями и рекомендациями экспертов по профессиональному росту сотрудника.

Работникам предоставляется обратная связь по полученным результатам, которая позволит каждому из них осознать свои сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшего профессионального роста. Таким образом, данные оценочные процедуры носят не только констатирующий, но и мотивирующий характер.

На основе всех полученных результатов составляется дифференцированная программа обучения для специалистов, включающая базовый и развивающий курсы.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения. Каждый тематический блок заканчивается экзаменом в форме тестирования или деловой игры.

Очевидно, что обучение имеет смысл, если происходят позитивные изменения в профессиональной деятельности сотрудников. Опросы участников обучения, их непосредственных руководителей, наблюдения в рабочих условиях позволят зафиксировать реальные изменения в профессиональной деятельности этих сотрудников.

Предлагаемая система развития и обучения персонала позволит достичь следующих результатов:

- сокращается время на адаптацию, вхождение в профессию;

- повышается самостоятельность в работе;

- более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;

- расширяется ориентация в поисках источников профессиональной информации;

- повышается мотивация к работе, ориентация на результат;

- повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки совместного решения проблем, принимается понятие «внутреннего клиента»;

- укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность обучения и развития;

- повышается уровень обучаемости.

Главная цель обучения в ООО «Маннол Вайсрусленд» - вклад в рост прибыли предприятия. Ожидаемый вклад, как правило, имеет отсроченный характер. Бизнес-результатами могут быть:

- увеличение объема продаж;

- снижение количества профессиональных ошибок;

- уменьшение временных затрат на выполнение обязанностей на и другие.

Наконец, еще одна выгодная сторона наличия на предприятии системы обучения и развития персонала: при подборе персонала это является подкрепляющим фактором в пользу выбора работы именно на этом предприятии, что также является значительным конкурентным преимуществом.

При создании системы развития и обучения персонала необходимо исходить из того, что затраты на обучение являются не безвозвратными, а инвестируемыми в будущее. Средства, вложенные в работников сегодня, завтра могут принести доходы, в десятки и сотни раз превышающие понесенные расходы. Кроме того, обучение персонала современным методам и технологиям повышают капитализацию предприятия на несколько пунктов, делая его более привлекательным для инвесторов.

3.2 Совершенствование социальных пакетов ООО «Маннол Вайсрусленд»

Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности. Так, для ООО «Маннол Вайсрусленд» существуют свои особенности.

Важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных). Но самое главное - структура социального пакета должна быть гибкой и постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы. Изменения социального пакета необходимы при ухудшении финансового состояния предприятия (в случае кризиса), а также для того, чтобы этот пакет не рассматривался как обязательная часть заработной платы. Персонал должен понимать (и это необходимо ему объяснить), что иногда предприятие переживает стресс и не может обеспечить такой же набор льгот, как при нормальном функционировании.

При определении потребностей персонала в составляющих социального пакета следует ориентироваться только на внутреннего клиента. Один из наиболее действенных методов - оценка уровня удовлетворенности персонала. Данные опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно услугах заинтересованы сотрудники. На основе анализа полученной информации нужно определить, за какие достижения возможно нематериальное вознаграждение.

Перечень составляющих социального пакета индивидуален для каждой компании и зависит от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. Идеальным вариантом является принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала от нематериальной мотивации будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику бонусов.

Принцип «кафетерия» является достижением многих организаций, идущих в ногу со временем, интересующихся социальной политикой известных компаний и современными методиками стимулирования персонала.

Процесс внедрения принципа «кафетерия» выглядит следующим образом. На первом этапе следует провести опрос всех работников и выявить степень удовлетворенности существующим социальным пакетом. В ходе анкетирования персонал должен отметить, какими именно льготами (из предложенного списка) он пользовался в прошлом году, какими планирует воспользоваться в настоящее время. Каждую льготу оценить, вернее, оценить свою заинтересованность в ней (в баллах). Затем сотрудники должны сами указать необходимые льготы, которые на данный момент отсутствовали в списке действующих бенефитов.

В конце года следует распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, один предпочитает оплату обучения, другой - оплату мобильной связи, третий - оплату членства в престижном фитнес-клубе. Следует составить два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил их, и послужил эффективным стимулированием.

Порядок предоставления таких пакетов должен быть дифференцирован. Смысл - в наращивании количества и содержания льгот для сотрудников, в большей степени причастных к делам компании.

В компании следует разработать схему предоставления льгот на основании системы аттестации сотрудников, адекватного учета личного вклада сотрудника.

Таким образом, основаниями для дифференциации работников по предоставлению тех или иных льгот являются:

1) оценка активности (инициативность) работников;

2) оценка эффективности трудовой деятельности работников;

3) стаж работы;

4) оценка профессиональных навыков работников (проведение регулярных аттестаций, итогом которых должно стать выделение работника социальными поощрениями).

По итогам анкетирования персонала компании «Маннол Вайсрусленд» были разработаны следующие социальные пакеты (таблица 3.2.1 - 3.2.4).

Данный социальный пакет (таблица 3.2.1) наиболее эффективен для специалистов отделов продаж и логистики. Как правило, именно они заинтересованы в обучении. Наиболее важной социальной льготой для них является предоставление им компанией возможности бесплатно или в несколько раз дешевле обучаться, повышать свою квалификацию, приобретать смежные профессии, проходить тренинги. В том случае, когда компания предоставляет полную оплату обучения, сотрудник берет на себя обязательства проработать в этой компании в течение определенного периода времени после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть компании стоимость обучения. Обучение сотрудников можно разбить на 3 вида:

- профессиональное - высшее образование, повышение квалификации, участие в конференциях, приглашение лекторов к себе в случае стандартных вопросов, внешние семинары и тренинги в случае нестандартных вопросов.

- навыковые тренинги - сотрудники получают возможность провести переоценку своей работы под другим углом зрения.

- иностранные языки.

Таблица 3.2.1 Социальный пакет №1

Структура социального пакета	Стоимость социального пакета, тыс. руб.
Оплата проезда	520
Оплата обучения	3500
Оплата мобильного телефона	450
Итого	4470

Так как организация находится в городе Заславле, а большинство специалистов проживают в Минске, для них не маловажным фактом является оплата проезда или предоставление корпоративного транспорта.

Предоставление корпоративного мобильного телефона очень важная составляющая в структуре социального пакета для специалистов отдела продаж и логистики, т.к. каждую неделю сотрудники данных отделов находятся в командировках с целью расширения клиентской базы, где им необходимо вести переговоры с клиентами, как при прямом контакте, так и при помощи связи.

Условием получения такого социального пакета для сотрудников отдела продаж может являться выполнение плана по продажам, который руководство ежемесячно ставит перед специалистами данного отдела.

Для рабочего персонала компании «Маннол Вайсрусленд» был разработан социальный пакет №2.

Рабочие подвергаются тяжелым физическим нагрузкам и, исходя из их предпочтений, одной из главных составляющих социального пакета данной категории персонала следует выделить частичную оплату отдыха (таблица 3.2.2).

Таблица 3.2.2 Социальный пакет №2

Структура социального пакета	Стоимость социального пакета, тыс. руб.
Оплата питания	1840
Частичная оплата отдыха	2630
Итого	4470

Оплата питания также была выделена рабочими как основная составляющая социального пакета. Если работники офиса имеют возможность питаться за пределами предприятия, то рабочему персоналу такое предоставление льгот очень выгодно и удобно, т.к. столовая находится на территории предприятия.

Т.к. среди рабочих на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, условием для получения такого пакета может являться стаж работы сотрудника.

Для работников бухгалтерского отдела, основную численность которых составляет женская часть персонала, важное место среди составляющих социального пакета занимает предоставление компанией своим сотрудникам возможности бесплатно или за символические деньги заниматься спортом. Наиболее распространенными формами предоставления этой социальной льготы являются аренда для сотрудников компании спортивных залов, а также оплата членства в спортивных клубах (таблица 3.2.3).

Таблица 3.2.3 Социальный пакет №3

Структура социального пакета	Стоимость социального пакета, тыс. руб.
Режим гибкого времени	-
Оплата спортивного зала	3950
Оплата проезда	520
Итого	4470

Режим «гибкого рабочего времени», согласно которому работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Т.к. среди сотрудников бухгалтерского отдела основную долю занимает женская часть персонала, имеющая детей дошкольного возраста, данное условие социального пакета им просто необходимо.

В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно не менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить. Но главное - работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществивший выбор. После эффективного внедрения подобной системы глупо негодовать. Сделать человека сопричастным, дать возможность выбрать - вот идея, на которой базируется «принцип кафетерия», а само по себе осознание возможности выбора уже является важнейшим мотивационным фактором в управлении кадрами.

Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:

- вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7%;

- количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии, может вырасти до 85 - 90%, что позволит снизить текучесть кадров;

- эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия (как внутренний, так и внешний).

Однако для руководства компании ООО «Маннол Вайсрусленд» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения. Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:

Sтк = Dkтк ЧНЧ Sпс, (3.2.1)

Где Sтк - экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк - коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 21%, принятие определенных мер снижает данный показатель, как правило, на 7 %, т. е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07);

Sпс - затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);

H - численность персонала предприятия, чел.

Sтк = 0,07Ч130Ч4470000 = 40677 тыс. руб.

Таким образом предположительный эффект составит 40677 тыс. руб. в год.

Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов:

-изменений в структуре компании;

-стратегических целей;

-текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга - один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться к этапу формирования пакета и провести всю процедуру заново.

Также можно выделить интерес работодателей к составляющим социального пакета, направленным на членов семей работников. Это совместные мероприятия, семейные и детские праздники, обеспечение медицинской страховкой родных и близких сотрудников. Социальный пакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.

Таким образом, в данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

1. Структура социального пакета должна быть гибкой.

2. Необходимо разрабатывать социальный пакет для отдельных категорий персонала компании.

3. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

4. Основными принципами формирования социального пакета на ООО «Маннол Вайсрусленд» должен быть принцип «кафетерия».

Очень важно грамотно продумать элемент социальной политики - социальный пакет предприятия, так как он влияет на многие показатели деятельности компании.



Заключение

На основании проделанной работы можно утверждать, что социальный пакет предприятия - это, своего рода, инвестиции, направленные на развитие бизнеса. Те работодатели, которые отдают себе отчет в том, что средства, вложенные в социальные пакеты, вернутся стократно в виде отдачи сотрудников и более высокого уровня их работы, что в любом случае для бизнеса имеет только положительные стороны, повышают данным образом конкурентоспособность и престиж своей компании.

Если на предприятии созданы благоприятные социальные условия, то тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективной работы.

Исследовав социальную и кадровую политику ООО «Маннол Вайсрусленд», можно утверждать, что социальный пакет компании не подвергался реструктуризации долгое время. Низкие оценки работниками существующего социального пакета игнорируются и оцениваются директором в русле традиционного противостояния собственнику вечно неудовлетворенных наемных работников.

На сегодняшний день на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, а также их низкий общеобразовательный уровень.

В данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодателю следует создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации. Гибкий социальный пакет - один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала, он повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

-привлечение персонала в организацию;

-удержание работающих в компании сотрудников;

-стимулирование производственного поведения;

При проектировании социального пакета, важно понимать механизм действия льгот и компенсаций на производственное поведение работников, его возможности и ограничения, кроме этого, знать потребности своих сотрудников, и тогда система материального стимулирования будет сбалансированной и действенной для предприятия.

По итогам анкетирования персонала компании «Маннол Вайсрусленд» были разработаны социальные пакеты для отдельных категорий персонала.

Предложенные социальные пакеты позволят повысить лояльность работников организации и предоставят им возможности расширения своих компетенций. Предположительный эффект от внедрения в деятельность предприятия новых социальных пакетов составит 40677 тыс. руб. в год.

В данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

1. Структура социального пакета должна быть гибкой.

2. Необходимо разрабатывать социальный пакет для отдельных категорий персонала компании.

3. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

4. Основными принципами формирования социального пакета на ООО «Маннол Вайсрусленд» должен быть принцип «кафетерия».

Это позволит снизить показатель текучести на 7%, количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии, может вырасти до 85 - 90%, что позволит также снизить текучесть кадров. Эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия.



Список используемых источников

1. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации - Мн: Тесей, 2006. - 310 с.

2. Гибсон, Д. Л. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 660 с.

3. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - Мн.: Тинпик, 2006. - 176 с.

4. Дацко, С.Н. К вопросу о формировании положительного имиджа предпринимателя в сознании гражданского общества // Российское предпринимательство. - №9 - 2005. - 98 с.

5. Зильберман, М. Консалтинг: Методы и технологии / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.

6. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / Зигерт В., Ланг Л.; сокр. пер. с нем; - М.: Экономика, 2007. - 245 с.

7. Кибанов, А.Я. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - Мн.: ПЧУП «Светоч», 2005. - 138 с.

8. Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. М.: ИКСУ, 2007. - 120 с.

9. Костин, А.Е. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие: мировой опыт и концепция для России // Менеджмент. №3. -- 2005. - 113 с.

10. Костин, А.Е. Социальная ответственность в корпоративном управлении: эффективная капитализация // Корпоративное управление. - 2007. - №3. - 64 с.

11. Лапина, Н.Ю. Социальная ответственность бизнеса: какое будущее // Мировая экономика и международные отношения. №6. - 2006. - 74 с.

12. Магура, М. И. Организационная культура как средство успешной реализации безнес-изменений // Управление персоналом. 2008. № 1. - 68 с.

13. Макаренко, О.В. Государство и негосударственные некоммерческие организации: формы поддержки и сотрудничества. Мн.: «Сигнал». 2008. - 146 с.

14. Малинин Е. «Условие процветания или самопожертвование». // Бизнес Академия, № 2, февраль 2010 г. - 79 с.

15. Маусов, Н. К. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - Мн.: ПЧУП «Светоч», 2006. - 283 с.

16. Мескон, М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Дело, 2008. - 456 с.

17. Мустаева, Ф. А. Социальная политика на промышленном предприятии: вопросы теории и практики // Социальная политика и социология. 2007. № 1. - 105 с.

18. Мескон, М. Основы менеджмента/ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.; пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 398 с.

19. Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008. - 147 с.

20. Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления, № 2. - 2005. - 401 с.

21. Почекина, В.В. Мировая экономика: избранные научные труды / Минск: Право и экономика, 2010. - 684 с.

22. Роик, В.Д. Социальная защита работников в процессе труда: Проблемы теории и практики. - Мн., 2006. - 234 с.

23. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской ответственности. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009. - 584 с.

24. Русинов Ф. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2(14), январь 2010. - 74 с.

25. Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь / Под общ. ред. В.Н. Бобкова, А.П. Починка. - Мн.: Изд-во ВЦУЖ, 2006. - 397 с.

26. Социальная политика градообразующего предприятия: материалы науч.-практ. конф. / под ред. Ф. А. Мелиховой (отв. ред.), Г. А. Кудрявцевой. Минск, 2008. - 56 с.

27. Социальная политика: парадигмы и приоритеты : моногр. / под общ. ред. В. И. Петрова. Мн., 2010. - 104 с.

28. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. - Мн.: Тинпик, 2008. - 304 с.

29. Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Юникс, 2010. - 126 с.

30. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Тесей, 2006. - 512 с.

31. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Мн.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

32. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. -4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ПЧУП «Светоч», 2009. - 214 с.

33. Эффективность системы управления персоналом: Социально- экономический аспект / Под ред. Ю.Годегова. - Мн.: Тесей, 2008. - 274 с.



Приложение А

Устав

Общество с ограниченной ответственностью

(ООО Маннол Вайсрусленд)

Минск - 2010

1. Общие положения

1.1. Общество с ограниченной ответственностью ООО Маннол Вайсрусленд (именуемое в дальнейшем «Предприятие») учреждено гражданином, который является Учредителем и собственником имущества Предприятия.

Наименование Предприятия на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью Маннол Вайсрусленд.

Наименование Предприятия на белорусском языке: таварыства з абмежаванай адказнасцю Манол Вайсрусленд.

1.2. Предприятие является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печати со своим наименованием, товарный знак, угловые штампы со своим наименованием, иные реквизиты. Предприятие является коммерческой организацией.

1.3. Предприятие вправе создавать филиалы и представительства, учреждать унитарные, дочерние предприятия, быть участником (учредителем) иных юридических лиц на условиях и в порядке, установленном действующим законодательством и настоящим Уставом.

1.4. Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом.

1.5. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам Учредителя (собственника имущества) Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь. Учредитель (собственник имущества) Предприятия не отвечает по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом.

1.6. Юридический адрес (местонахождение) Предприятия:

Минский р-н, г. Заславль, ул. Заводская 1/1

1.7. Предприятие в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, в месячный срок вносит изменения (дополнения) в настоящий Устав и представляет их в установленном порядке для государственной регистрации.

1.8. В случае создания (ликвидации) обособленных структурных подразделений, смены Учредителя (собственника имущества) Предприятия, изменения целей и видов деятельности, наименования, местонахождения, размера уставного фонда, порядка образования имущества и распределения прибыли, порядка солидарной или субсидиарной ответственности собственника имущества, а также других фактических обстоятельств, сведения о которых в соответствии с законодательством должны содержаться в Уставе, Предприятие обязано в месячный срок внести в Устав соответствующие изменения и дополнения, и представить их в установленном порядке для государственной регистрации.

2. Цель и предмет деятельности предприятия

Предприятие создается для осуществления хозяйственной деятельности с целью извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива Предприятия и Учредителя (собственника имущества) Предприятия.

Предметом деятельности Предприятия является:

2.1. оптовая торговля нефтепродуктами, смазочными материалами.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения соответствующей лицензии.

3. Имущество предприятия

3.1. Имущество Предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Предприятия. Имущество Предприятия находится в частной собственности Учредителя (собственника имущества) Предприятия и принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения. Долевая собственность на имущество Предприятия не допускается.

3.2. Имущество Предприятия образуется за счет:

- уставного фонда, образуемого Учредителем (собственником имущества) в размере 750 минимальных заработных плат, что на дату подписания настоящего Устава составляет 352 500 000 (триста пятьдесят два миллиона пятьсот тысяч белорусских рублей) рублей;

- доходов, полученных от реализации работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

- доходов от ценных бумаг, выпускаемых Предприятием в установленном порядке;

- безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований предприятий, организаций и граждан;

- иных источников, не запрещенных законодательными актами Республики Беларусь. Имущество Предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками Предприятия.

3.3. Уставный фонд формируется путем внесения _______.

3.4. Уставный фонд оплачивается собственником имущества Предприятия до государственной регистрации настоящего предприятия. В случае формирования уставного фонда в неденежной форме, вклад Учредителя (собственника имущества) подлежит независимой экспертизе в порядке, установленном законодательством.

3.5. Если по окончании финансового года стоимость чистых активов Предприятия окажется менее уставного фонда, Предприятие обязано объявить и зарегистрировать в установленном порядке уменьшение своего уставного фонда. Если стоимость активов менее установленного законодательством минимального размера уставного фонда, Предприятие подлежит ликвидации в установленном порядке.

3.6. Предприятие с согласия Учредителя (собственника имущества) имеет право продавать другим предприятиям, организациям, учреждениям и гражданам, обменивать, сдавать в аренду, в залог, предоставлять бесплатно во временное пользование либо взаймы, вносить в качестве вклада в уставный фонд хозяйственных обществ и товариществ принадлежащее ему имущество, а также списывать его с баланса, если иное не предусмотрено законодательными актами Республики Беларусь.

4. Порядок распределения прибыли

4.1. Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых результатов деятельности Предприятия.

4.2. Предприятие уплачивает налоги и платежи во внебюджетные фонды в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

4.3. Часть прибыли Предприятия после уплаты налогов направляется на выплату отчислений (дивидендов) Учредителю (собственнику имущества) Предприятия, в размерах, устанавливаемых Учредителем (собственником имущества) Предприятия.

Прибыль, остающаяся у Предприятия после платежей, указанных в п. 4.2 Устава, поступает в полное распоряжение Предприятия и используется на образование:

а) резервного фонда;

б) фонда накопления.

в) фонда потребления;

По решению Учредителя (собственника имущества) Предприятия могут быть образованы другие фонды Предприятия.

4.4. Образование фондов, указанных в п. 4.3 и определение их размеров производится по решению Учредителя (собственника имущества) Предприятия. Сметы расходования фондов утверждаются Учредителем (собственником имущества) Предприятия.

...