Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

2 сила: сила влияния поставщика.

ООО "@@@" является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки электрооборудования и строительных материалов. Компания сотрудничает более чем со 100 производителями данной продукции в России и за рубежом (Польша, Германия, Литва), является официальным представителем (дилером) значительной части этих предприятий. С большинством предприятий компанию связывают долгосрочные партнёрские отношения.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

Стратегическими позициями для фирмы являются кабельная продукция, автоматика и осветительная продукция. Здесь ведутся наиболее агрессивная политика по работе с поставщиками, по этим направлениям работают по два - три менеджера. Ведется тщательный контроль по бесперебойным поставкам этой продукции и постоянного наличия ее в торговой сети.

Опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.

3 сила: конкурентная сила покупателей продукта.

Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг. Анализ потребителей приведен в табл. 12.

Таблица 12. Анализ потребителей ООО "@@@"

Основные клиенты	Значимость для фирмы	Степень влияния
Оптовики (крупные): - ЛУКОЙЛ - ЯНТАРЬЭНЕРГО - "Продукты Питания" - БАУЦЕНТР	Заранее предоставляют заказы на продукцию, а так же вносят частичную или полную предоплату;	Высокая
Оптовики (мелкие) - Светотехника - Корион - Предприятия области (Калининградгеофизика Калининградгазприбор- автоматика и т.д.)	Являются постоянными клиентами; Способствуют увеличению объемов продаж продукции, в связи с этим появляется большая возможность давления по ценам на поставщика, появляются наиболее выгодные условия работы и т. д.	Средняя
Постоянные клиенты	Покупка основной и сопутствующей продукции	Высокая
Разовые клиенты	Осуществляют разовые покупки, чаще бытового направления	Низкая

Из табл. 12 видно, что клиенты фирмы делятся на крупных и мелких оптовиков, разовых и постоянных клиентов. Крупные оптовики имеют высокую степень значимости, так как заранее размещают свои заказы, а также фирма работает с ними на частичной или полной предоплате, иногда оплата товара осуществляется сразу же в течение нескольких дней после поступления продукции на склад. Что касается мелких оптовиков, существует вероятность того, что вскоре они могут стать конкурентами, напрямую выйдя на поставщиков фирмы, поэтому здесь ведется работа с поставщиками по предоставлению дистрибьюторских полномочий.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

Поставка электрооборудования и строительных материалов требует либо тесных контактов с производителями подобной продукций, либо наличия собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.

Освоение процесса поставок требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен.

Что касается контактов с производителями, то для того, чтобы завоевать их доверие, необходим значительный опыт работы, высокие показатели сбыта, предоставление выгодных условий сотрудничества. Всего этого очень трудно сразу добиться вновь входящим в отрасль. Кроме того, продукция, услуги и сервис, предлагаемые ООО "@@@", заслужили доверие заказчиков.

Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ООО "@@@", на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую. Угроза состоит лишь в том, что потребитель может предпочесть продукцию марки, не представленной в ассортименте товаров ООО "@@@".

На основе приведенных данных проведем качественный (табл. 13) и количественный анализ (табл. 14) факторов среды.

Таблица 13. Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных; 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков; 2. Нестабильность цен поставщиков; 3. Нестабильность поставок; 4. Большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов; 2. Работа с постоянными клиентами на условиях кредитования.	1. Увеличение числа конкурентов; 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции; 3. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	1. Рост спроса на электрооборудование; 2. Выход напрямую на новых, более "дешевых" производителей; 3. Расширение ассортимента продукции.	1. Потребность в высококачественной продукции; 2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии; 3. Заинтересованность потребителя в низких ценах; 4 Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таблица 14. Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	X	Y	Z	S=X х Y х Z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 - большое значение;

- умеренное значение;

- слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y):

- сильное влияние;

- умеренное влияние; 1 - слабое влияние.

Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность.

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST - анализа. Проведём качественный (табл. 16) и количественный (табл. 15) PEST-анализ.

Таблица 15. Количественный PEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	X	Y	Z	S=X х Y х Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2

Оценка важности фактора для отрасли (X):

3 - большое значение;

- умеренное значение;

- слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y):

- сильное влияние;

- умеренное влияние;

1 - слабое влияние.

Оценка направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность;

-1 - негативная направленность.

Таблица 16. Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1 Стабильная политическая ситуация в стране; 2 Выход нового закона об ОЭЗ в Калининградской области	1 Несовершенство государственной политики в области инвестирования; 2 Недостаточное внимание поддержке строительства со стороны государства; 3 Высокие таможенные барьеры, визовые режимы; 4 Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1 Рост покупательной способности рубля; 2 Снижение ставки рефинансирования вызовет снижение банковских ставок по кредитам; 3 Понижение курса доллара и его стабилизация; 4 Продолжение экономического роста; 5 Улучшение деятельности банковской системы.	1 Повышение цен на энергоносители; 2 Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность; 3 Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства; 4 Повышение цен на транспортные перевозки; 5 Несовершенство налогообложения; 6 Неблагоприятный деловой климат; 7 Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.
Социальные факторы	1 Рост денежных доходов населения; 2 Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию; 3 Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами; 4 Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1 Рост задолженности по заработной плате; 2 Социальная незащищённость населения; 3 Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
Технологические и технические факторы	1 Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования; 2 Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1 Критическое состояние производственной инфраструктуры; 2 Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики; 3 Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

PEST-анализ позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ООО "@@@" представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и составим матрицу профиля среды (табл. 17).

Таблица 17. Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X х Y х Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО "@@@" показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков, предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.2 Анализ внутренней среды деятельности предприятия

Для анализа фирмы как объекта стратегического управления необходимо выделить те элементы среды, на которые фирма может влиять, контролировать. С этой целью среду подразделяют на внутреннюю и внешнюю, микросреду и макросреду.

Фирма как система функционирует во внешней среде, внешнем окружении. Внешняя среда - это совокупность субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и прямо или косвенно влияющих на фирму: поставщики, покупатели, органы государственного управления, налоговое законодательство и другие.

Внутренняя среда фирмы - это сама производственная система, ее элементы и функции: маркетинг, научное обеспечение и инновации, снабжение, кадры, производство, сбыт, финансы.

Внутренняя среда фирмы и ее ближайшее окружение, имеющее непосредственное отношение к самой фирме, образуют микросреду фирмы. Она включает поставщиков, покупателей, конкурентов, контактные аудитории (финансовые круги, государственные учреждения, средства массовой информации, общественные организации, собственных работников как граждан и т.д.).

Макросреда представляет собой не поддающиеся контролю фирмы факторы и включает социальную, экономическою, государственную (политическую), научно-техническую" (технологическую), природную (экологическую) и культурную сферы.

Стратегический анализ внешней среды включает следующие основные направления: анализ основных экономических показателей отрасли; анализ конкурентной среды (на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера); анализ движущих сил отрасли; оценку конкурентных позиций основных компаний в отрасли (на основе модели стратегических групп М. Портера); анализ стратегий конкурентов; оценку перспектив и привлекательности отрасли по прибыли (рентабельности). Структура и задачи стратегического анализа внешней среды приведены в табл. 18.

Таблица 18. Структура и задачи стратегического анализа внешней среды

Элемент (структура) стратегического анализа внешней среды	Основные задачи
1	2
1 Анализ основных экономических показателей отрасли	Определение объемов и темпов роста рынка, структуры отрасли, экономии на масштабах производства и других
2 Анализ конкурентной среды (по модели пяти сил конкуренции)	Оценка напряженности конкурентной борьбы между продавцами (слабая, средняя, сильная); угрозы направления новых конкурентов (слабая, средняя, сильная); степени влияния поставщиков (слабая, средняя, сильная); степень влияния товаров-заменителей (слабая, средняя, сильная)
3 Анализ движущих сил отрасли (тенденций изменения внешней среды)	Изменения в тенденциях развития отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, изменения технологий и другие
4 Оценка конкурентных позиций фирм в отрасли (по модели стратегических групп)	Позиционирование фирм на сегментах рынка, оценка позиций и причин
5 Анализ стратегий конкурентов	Наблюдение и оценка стратегий конкурентов, вероятные действия в будущем
6 Оценка перспектив развития отрасли, ее привлекательность	Анализ факторов, делающих отрасль привлекательной или непривлекательной. Оценка перспектив рентабельности отрасли

Стратегический анализ внутренней среды организации и анализ ее положения на рынке включает следующие основные направления: анализ стратегических показателей деятельности компании в динамике; оценка ключевых факторов успеха (КФУ), SWOT-анализ, анализ издержек и цепочки ценностей, оценка конкурентоспособности.

Структура и задачи анализа внутренней среды компании и ее положения на рынке.

Структура и основные задачи стратегического анализа внутренней среды компании и ее положения на рынке представлены в табл. 19.

Таблица 19.

Структура (этап) анализа	Основные задачи
1 Анализ стратегических показателей деятельности компании	Оценка эффективности действующий стратегии на основе анализа динамики стратегических показателей: доля на рынке, объем продаж, чистая прибыль, рентабельность, доходность акций и другие
2 Оценка ключевых факторов успеха (КФУ)	Анализ КФУ, относящихся к технологии, производству, продукции, маркетингу и другим факторам
3 SWOT-анализ	Оценка внутренних сильных и слабых сторон фирмы, внешних возможностей и угроз
4 Анализ издержек и цепочек ценностей	Оценка издержек и цен фирмы по видам деятельности по сравнению с конкурентами
5 Оценка конкурентной силы	Экспертная (балльная) оценка конкурентной позиции фирмы по основным КФУ в сравнении с конкурентами

Завершается стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы оценкой ее фактического и прогнозируемого положения на рынке.

Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности предприятия

3.1 Способы повышения конкурентоспособности предприятия

Стратегии необходимы организации, чтобы видеть пути достижения целей и выполнения миссии. Компания является сложной системой, имеет множество целей развития. Обеспечивая выбор путей и способов достижения целей, компания должна обеспечить их совместимость, т.е. создать систему стратегий. Система стратегий компании - это взаимосвязанный комплекс разнообразных стратегий, совместимых между собой и обеспечивающих достижение главной стратегической цели.

Процесс формирования стратегий осуществляется от вершины пирамиды к ее основанию ("сверху - вниз") и включает пять основных этапов: формирование общей стратегии; создание корпоративной стратегии; разработка деловой, или конкурентной, стратегии (бизнес-стратегии); определение функциональных стратегий; подготовка операционных стратегий.

Рассмотрим содержание этих этапов в указанной последовательности.

Общая стратегия компании. Разнообразие общих стратегий развития компании может быть сведено к трем основным типам: 1) стабильности; 2) роста; 3) сокращения.

Стратегия стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.

Стратегия роста - это увеличение организации, часто за счет проникновения и захвата новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются следующие:

вертикальной интеграции, т.е. расширения деятельности в одной отрасли "назад" за счет поставщиков (сырья и материалов) и "вперед" за счет продавцов;

горизонтальной интеграции, или диверсификации, т.е. расширения деятельности компании за счет ее вхождения в другие отрасли.

Стратегия роста может осуществляться пятью способами:

· путем поглощения фирм через приобретение контрольного пакета акций;

· путем объединения на примерно равноправных началах в рамках одной организации;

· путем создания новых фирм "с нуля";

· путем создания совместных предприятий как объединения организаций разных стран для реализации совместного проекта;

· путем создания стратегических альянсов (соглашений о сотрудничестве между фирмами, идущее дальше обычных торговых операций, но не доводящее дело до слияния фирм).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Эта стратегия используется, когда компания нуждается в перегруппировке сил после роста или в период кризисов, спадов, структурной перестройки в экономике. Используется четыре типа стратегии сокращения:

· стратегия ликвидации - это предельный случай, когда компания не может вести бизнес в данной отрасли;

· стратегия "сбора урожая" - это отказ от некоторых долгосрочных программ с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе;

· стратегия отделения (сокращения видов бизнеса) - это отказ от некоторых видов бизнеса, их продажа;

· стратегия сокращения расходов (разворота) направлена на отказ от нерентабельной продукции, сокращение затрат, рабочих и т.д.

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия формируется для компании, работающей в нескольких сферах бизнеса, и является общим планом управления всей диверсифицированной компанией. Она распространяется на разные направления, сферы деятельности, виды бизнеса и нацелена на утверждение позиций своей компании в нескольких отраслях.

Разработка корпоративной стратегии заключается прежде всего в определении набора видов бизнеса, включаемых в состав корпорации, т.е. объектов диверсификации.

Диверсификация может осуществляться в связанные и несвязанные отрасли. Связанная диверсификация осуществляется в родственные отрасли, обеспечивающие эффект за счет совместного использования производственных мощностей, каналов сбыта, торговых марок и других ресурсов. Несвязанная диверсификация осуществляется в неродственные отрасли, в результате чего создается конгломерат, обеспечивающий снижение риска для организации в целом.

Разработка корпоративной стратегии включает пять направлений действий:

· Действия по диверсификации предусматривают определение новых отраслей промышленности, в которых будет действовать корпорация, и способов проникновения в эти отрасли: путем открытия новой фирмы, путем приобретения уже существующей компании (лидера, аутсайдера и т.п.) или другими путями;

· Действия по улучшению показателей работы в тех отраслях, где компания уже работает. Решения принимаются по усилению конкурентных позиций и росту доходности в долгосрочной перспективе;

· Действия по определению путей получения синергического (системного) эффекта среди родственных предприятий (подразделений). За счет расширения деятельности в отраслях с похожими технологиями, каналами сбыта, покупателями компания может получить преимущества перед фирмами, переключающимися на абсолютно новые виды деятельности в несвязанных (неродственных) отраслях;

· Действия по определению инвестиционных приоритетов и переливу капитала корпорации в наиболее перспективные отрасли;

· Действия по сокращению, продаже или ликвидации неперспективных видов бизнеса.

Деловая (конкурентная) стратегия (стратегия бизнеса). Деловая стратегия (или бизнес-стратегия) представляет собой план управления отдельной сферой деятельности (бизнеса) и нацелена на укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. Деловая стратегия разрабатывается по следующим четырем основным направлениям:

· реагирование на изменения в отрасли, экономике, политике и других элементах микро- и макросреды;

· разработка конкурентоспособных мер, направленных на обеспечение конкурентного преимущества;

· объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

· решение конкурентных стратегических проблем.

М. Портер в своих ранних работах выделил три основные стратегии, которые создают конкурентные преимущества и имеют универсальный характер, т.е. применимы по отношению к любой конкурентной силе: 1) стратегия низких издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования.

Стратегия низких издержек (лидерства в издержках) предусматривает снижение полных издержек и цен. Она используется для стандартизированных товаров, ориентирована на весь рынок и предполагает использование эффекта масштаба производства. Конкурентное преимущество достигается за счет более низких затрат и цен.

Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Уникальные свойства закрепляются торговой маркой. Конкурентное преимущество достигается за счет привлечения дополнительных покупателей, роста продаж и цен за уникальные свойства товара.

Стратегия фокусирования ориентирована на один из сегментов рынка, группу покупателей и определенные свойства товара. Конкурентные преимущества достигаются за счет названных ранее двух типов: сокращение затрат и цен, дополнительные продажи и более высокие цены за дифференцированные свойства товаров.

Функциональные стратегии. Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функции управления, функционального звена. Укрупненно можно выделить следующие основные функциональные стратегии: 1) маркетинговая стратегия; 2) стратегия НИОКР; 3) кадровая стратегия; 4) производственная стратегия; 5) финансовая стратегия.

Маркетинговая стратегия заключается в определении ассортимента товаров и их рынков. Она включает товарную, ценовую и другие виды стратегий.

Стратегия НИОКР направлена на разработку новой продукции и технологий и имеет две разновидности: инновационную и имитационную. .

Инновационная стратегия (стратегия разработки принципиально новой продукции и услуг) требует больших затрат и очень рискованна. Более

распространены имитационные стратегии, которые направлены на копирование (имитацию) товаров фирм-лидеров.

Кадровая стратегия направлена на повышение привлекательности и мотивации труда, поддержание эффективного количества и структуры занятых.

Производственная стратегия направлена на поддержание стратегического потенциала, необходимых производственных мощностей, регулирование заказов. Наиболее важными являются два аспекта: контроль и управление издержками, повышение эффективности производственных операций.

Финансовые стратегии направлены на балансирование (оптимизацию) продаж и расходов, обеспечение управления финансовыми потоками, прирост и улучшение структуры капитала.

Систему функциональных стратегий фирмы можно представить следующим образом.

Операционные стратегии. Операционные стратегии разрабатываются отдельными производственными (операционными) единицами компании: заводами, центрами продаж и сервиса и другими звеньями. Они направлены на решение задач, имеющих стратегическую важность для структурных производственных подразделений компании: управление заказами, затратами, запасами, закупками сырья, производственными мощностями. Операционные стратегии должны обеспечивать достижение компанией стратегий более высокого уровня и служат основанием "пирамиды стратегий". Они имеют важное значение, т. к. провал даже одного подразделения компании по объему продаж, уровню себестоимости продукции может снизить показатели и положение фирмы в целом.

Формирование целей развития фирмы является одним из важных этапов стратегического управления. Поскольку фирма как объект стратегического управления является сложной экономической системой, то существует множество целей ее развития - система, или пространство, целей. Это пространство целей характеризуется разными критериями классификации: уровнем иерархии (глобальные и локальные); типом (конкурентные и финансовые цели); значимостью (стратегические и тактические); периодом времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и другими.

Для снижения степени неопределенности внешней среды важное значение имеет построение иерархии целей, т.е. системы глобальной и локальных целей.

Глобальная стратегическая цель - это главная цель фирмы в условиях рынка. Глобальная цель может формироваться по-разному: увеличить долю рынка, захватить новый рынок, стать лидером в отрасли и т.д. Но в обобщенном виде она может быть представлена следующим образом: создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Локальные цели - это система целей подчиненного характера, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель фирмы.

Формирование системы стратегических целей фирмы является сложной проблемой. Для ее решения используются системный подход, эвристические методы, метод экспертных оценок. Они направлены на структуризацию проблемы, т.е. на ее детализацию, дифференциацию по уровням и элементам до стадии конкретных мероприятий. При этом на каждом последующем уровне детализируются, конкретизируются элементы предыдущего уровня. Для структуризации проблемы используется метод анализа иерархий (МАИ), в частности его разновидности, модификации: например, метод ПАТТЕРН в США, известный в России как программно-целевой метод (ПЦМ). Он основан на построении "дерева целей". Схематично дерево целей можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Схема "дерева целей"

Программно-целевой метод (ПЦМ) является разновидностью метода анализа иерархии (МАИ) и позволяет обеспечить достижение глобальной цели путем ее структуризации по уровням и элементам до конкретных мероприятий и их реализации в программах. ПЦМ состоит из пяти основных этапов: 1) стратегический анализ среды, прогнозирование и разработка сценариев развития среды; 2) построение "дерева целей"; 3) оценка целей, расчеты коэффициентов важности целей; 4) распределение ресурсов; 5) разработка программы.

Прогнозирование развития среды: на первом этапе на основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды фирмы определяются (прогнозируются) тенденции развития отрасли, формируются будущая миссия и глобальная цель фирмы, основные направления развития организации в будущей внешней среде, разрабатываются сценарии. Сценарий - это прогностическое описание будущей ситуации. При разработке сценариев используются равновероятные варианты развития: маловероятный, вероятный, невероятный. Соответственно разрабатываются три основных варианта прогностических сценариев: пессимистический, реалистический и оптимистический.

Разработка "дерева целей": на основе разработок первого этапа создается дерево целей: глобальная цель фирмы структурируется сверху вниз по уровням до конкретных мероприятий, обеспечивающих ее достижение.

Оценка целей и расчеты коэффициентов важности целей. Для оценки целей разрабатывается матрица оценки целей. Такая матрица составляется для каждого уровня "дерева целей".

Разработка программы. На основе мероприятий нижних уровней "дерева целей" разрабатывается программа развития фирмы, обеспечивающая достижение глобальной цели. Программа может включать наиболее значимые мероприятия, выбранные экспертами по величинам общих коэффициентов важности. Она также может быть представлена в виде сетевого графика, увязывающего работы во времени, по логике их выполнения и ресурсам.

Таким образом, программно-целевой метод позволяет не только сформировать систему целей фирмы, но и обеспечить их выполнение благодаря детализации до уровня программных мероприятий.

Важное место в создании целевых программ любого назначения отводится методам их построения. От этого во многом зависит качество самих программ и эффективность их реализации.

К настоящему времени сложилось четыре основных методических подхода к построению любых программ создания сложных инженерных систем и экономического развития:

· Списочный метод.

· Ленточные графики Ганта.

· Программно-целевой метод (метод ПАТТЕРН и его модификации).

· Метод критического пути (ПЕРТ, СРМ и их модификации).

Первый методический прием является самым древним. Суть его состоит в том, что все мероприятия программы выстраиваются в виде списка. Каждое мероприятие имеет соответствующие показатели: сумму финансирования, срок выполнения, ответственного исполнителя и др. Для удобства работы этот список оформляется в виде таблицы, утверждается соответствующей инстанцией и затем уже выступает в виде официального документа, который доводится до исполнителей для последующей его реализации. Данный метод широко применяется в настоящее время, преимущественно для разработки программ малой и средней сложности.

Второй метод - построение программы в виде ленточных графиков, названных по имени их изобретателя - графиками Ганта. Этот метод был разработан в 1914 году исходя из потребностей Первой мировой войны. В целом суть этого метода состоит в том, что выполнение программных мероприятий по времени отображается на бумаге в виде ленточек по календарной шкале. Выполнение мероприятий и их взаимосвязь отображаются ленточками на принципах "параллельно-последовательных сочетаний". В итоге все мероприятия в рамках программы рационально сочетаются между собой по времени (и ресурсам) и в результате позволяют определить сроки выполнения всей программы. Данный метод получил широкое распространение при разработке программ технического развития, а затем и сложных программ экономического развития, например, создание крупных промышленных комплексов, хозяйственного освоения территорий и пр.

На рис. 5 приводится примерная схема построения программы в форме графика Ганта.

Программные мероприятия	Объем финансиро-вания, руб.	Год 200...	Год 200...
		Кварталы	Кварталы
		I	II	III	IV	I	II	III	IV
Мероприятие А
Мероприятия Б
Мероприятия В
Мероприятия Г

Рис. 5. Программа развития предприятия (график Ганта)

Третий метод - метод ПАТТЕРН и его модификации, получившие в мировой науке обобщенное название программно-целевой метод. Он был разработан в начале шестидесятых годов военным ведомством США для проектирования программы создания тяжелых ракет с атомными боеголовками. Фактически он предназначался для создания программ уникальных вооружений, обладающих высокой новизной и в то же время непредсказуемостью результата. В переводе английское слово ПАТТЕРН означает "схема", "шаблон". В дословном переводе слова этой аббревиатуры читаются: "помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки".

Принципиально его содержание заключается в следующем. Главная цель (или цели) разработки какого-то крупного проекта, для реализации которого создается программа, экспертно-логическим путем разделяется на направления (подцели) второго уровня, затем каждое из них подразделяется на более конкретные задачи третьего уровня и т.д. Процесс продолжается до тех пор, пока не получается уровень конкретных и ясных заданий, которые можно реализовать в качестве программных мероприятий. Как правило, такая структуризация программы оформляется в виде схемы, которую принято называть "деревом целей", или же "деревом проблем". С помощью методов экспертных оценок и специальных алгоритмов по данному "дереву" рассчитываются коэффициенты относительной значимости по каждой подцели и задаче. Они широко используются в различных расчетах при окончательном построении программы. Фактически, что следует подчеркнуть, метод ПАТТЕРН является прекрасным средством структуризации какой-то сложной проблемы для четкого выявления конкретных задач (мероприятий), которые служат для построения программы ее решения.

Четвертый метод - метод критического пути (ПЕРТ и модификации), получивший в настоящее время обобщенное название - системы сетевого планирования и управления (СПУ). В отечественной литературе этот метод, а точнее, одна из его модификаций именовалась какое-то время как метод KOllliP - критический отбор проектно-плановых решений. Он также был разработан в начале пятидесятых годов в военном ведомстве США и предназначался для управления созданием сложнейших систем вооружений. Метод основывается на теории графов. Его можно отнести к так называемым графоаналитическим методам. Основными понятиями системы СПУ являются:

- работа (программное мероприятие), изображаемое графически в виде стрелки, направленной слева направо;

- событие, символизирующее начало и окончание работы, изображаемое в виде кружков;

- критический путь работ - это вычисленная цепочка работ во всей программе (представленной своеобразной "паутиной" работ), которая составляет наибольшую по длительности выполнения цепочку работ из всех возможных для достижения цели программы. При этом следует отметить, что работы в СПУ могут оцениваться как по времени (в днях, месяцах, годах), так и в стоимостном выражении.

Наряду с указанными, в этом методе применяется ряд вспомогательных понятий - раннее и позднее время свершения событий, резерв времени свершения событий и работ. Анализ параметров сетевой модели (именуемой иногда сетевым графиком) осуществляется на базе специальных алгоритмов, в основе которых лежат математические методы и экспертные оценки.

Сетевой метод оказался весьма эффективным для построения и управления средними и крупными целевыми программами в самых различных областях человеческой деятельности: постройки сложных инженерных сооружений, планирования военных операций, организации крупных транспортных грузопотоков, освоении крупных месторождений нефти и полезных ископаемых и пр.

Как показала многолетняя практика, преимущество метода СПУ заключается, прежде всего, в возможности концентрации ресурсов на любой момент времени на ведущих работах программы и прогнозировать сроки завершения отдельных этапов и всей программы, что позволяет принимать руководству рациональные решения.

Перечисленные методы разработки программ могут применяться как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом. Анализ свидетельствует, что наибольший эффект при построении любых программ достигается в совместном (дополняющих друг друга) применении программно-целевых методов, системы СПУ и графиков Ганта.

3.2 Разработка способа повышения конкурентоспособности предприятия

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проведем первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT (табл. 20).

Таблица 20. SWOT - анализ деятельности ООО "@@@"

1	2
Сильные стороны Широкий ассортимент продукции; Комплексная поставка продукции; Гибкая система скидок; Наличие собственной торговой сети; Многовариантная оплата за поставку товара; Внимательное отношение к клиенту и долгосрочное сотрудничество; Оказание консультационных и инженерных услуг; Увеличение объёма рекламы; Развитие собственного производства; Молодые, перспективные кадры; Возможность обучения кадров; Эффективная система мотивации сотрудников; Деловая и профессиональная специализация; Умение сотрудников работать в команде; Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий; Активное участие в общественной жизни г. Калининграда и области	Возможности Политическая стабильность; Снижение ставки рефинансирования; Рост покупательной способности рубля; Экономический рост строительной отрасли; Потребность клиентов в комплексных поставках; Снижение таможенных пошлин; Большой рынок рабочей силы высокой квалификации; Большой выбор поставщиков; Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований; Недостаточно знаний о конкурентах; Высокая текучесть кадров; Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек; Неэффективное использование ресурсов; Кредитование предприятия связано с риском; Затоваривание складов	Угрозы Нестабильное финансовое положение клиентов; Повышение требований к качеству товара и ценам; Рост числа конкурентов; Сезонность заказов; Нестабильность цен поставщиков; Повышение цен на энергоносители; Повышение цен на транспортные перевозки

Исходя из выявленных с помощью SWOT-анализа слабых сторон компании "@@@", а также на основе ранее сформулированной миссии разрабатывается "дерево целей" с последующим формированием программы развития компании. Цели должны быть органически увязаны с миссией фирмы и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней - среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Поэтому цели развития бизнеса компании будут направлены именно на усиление позиции ООО "@@@" на рынке. Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с; высокой оборачиваемостью, уровнем рентабельности, что поможет улучшить финансовое положение компании.

Рассмотрим процесс разработки целей для ООО "@@@".

Корпоративный уровень (главная цель): укрепить позиции ООО "@@@" на рынке региона путём увеличения объёма реализации продукции на 10%.

Функциональный уровень (направления):

Маркетинг: обеспечить привлечение новых клиентов; расширить ассортимент продукции; провести комплекс маркетинговых исследований рынка; организовать постоянную и широкую рекламу ООО "@@@" (на радио и телевидении, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet- реклама, рассылка рекламных изданий на предприятия); разработать PR-политику компании и провести ее в рамках мероприятий для поддержания имиджа компании.

Кадры: повысить квалификацию и профессионализм сотрудников; провести курсы повышения квалификации сотрудников за счёт собственных средств; обеспечить изучение нового оборудования и компьютерных программ; провести стажировку сотрудников за границей и в области.

Снабжение: увеличить объём поставок продукции от поставщиков на 10%; укрепить связи с поставщиками; добиться снижения цен на поставляемую продукцию в размере 5%; приобрести дополнительный транспорт для работы.

Финансы: снизить затраты на реализацию продукции; обеспечить меры по снижению общих затрат на реализацию продукции; обеспечить меры по снижению затрат на связь; обеспечить меры по снижению затрат на транспортные перевозки; уменьшить затраты на аренду.

В качестве инструмента анализа используется программно-целевой метод и его методика построения "дерева целей".

С помощью "дерева целей" описывается упорядоченная иерархия целей. Для этого осуществляется декомпозиция главной цели на подцели. Необходимо отметить, что количество уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Для того, чтобы провести структуризацию целевой программы, необходимо определить продолжительность выполнения программных работ. Для этого используется экспертная оценка по времени ожидаемому, которая рассчитывается исходя из следующей формулы (1):

где tоп - время оптимистическое; tп - время пессимистическое; tн.в. - время наиболее вероятное.

Таблица 21. Экспертная оценка продолжительности выполнения программных работ

№ п/п	Наименование мероприятий	Эксга	;ртная оценка
		ton	tn		to*
1		3	4	5	6
1	Обеспечить привлечение новых клиентов
1.1	Расширить ассортимент продукции	3,0	4,5	3,9	4,15
1.2	Провести комплекс маркетинговых исследований рынка	1,0	3,0	2,2	2,53
1.3	Организовать постоянную и широкую рекламу	2,0	3,0	2,7	2,78
1.4	Разработать PR-политику компании	2,5	3,5	3,0	ЗД 5
2	Повысить квалификацию и профессионализм сотрудников
2.1	Провести курсы повышения квалификации сотрудников	0,5	1,0	0,8	0,88
2.2	Провести стажировку сотрудников за границей и в области	2,0	3,0	2,8	2,80
2.3	Обеспечить изучение нового оборудования и компьютерных программ	0,7	1,3	1,0	1,15
3	Снизить затраты на реализацию продукции
3.1	Обеспечить меры по снижению общих затрат на реализацию	3,0	4,5	4,0	4,17
3.2	Обеспечить меры по снижению затрат на связь	0,5	1,0	0,7	0,87
3.3	Обеспечить меры по снижению затрат на транспортные перевозки	0,7	1,5	1,0	1,28
3.4	Уменьшить затраты на аренду	2,0	3,0	2,7	2,78
4	Увеличить объем поставок продукции на 10%
4.1	Укрепить связи с поставщиками	1,5	4,0	3,0	3,42
4.2	Добиться снижения цен на поставляемую продукцию на 5%	1,5	3,0	2,0	2,58
4.3	Приобрести дополнительный транспорт для работы	2,0	3,8	3,0	3,37

Таким образом, приоритетными целями для предприятия являются: проведения комплекса маркетинговых исследований рынка и организация рекламы, повышение квалификации сотрудников, снижение затрат, укрепление существующих связей с поставщиками и приобретение новых.

Стратегические целевые приоритеты в сочетании с программой конкретных действий для их практического осуществления могут выполнять роль первичной стратегии.

3.3 Экономический эффект от предложения по повышению конкурентоспособности предприятия

Среда деятельности предприятий Калининградской области определяется множеством разнообразных и разновесных факторов. Под условиями деятельности в первую очередь понимают уровень развития инфраструктур - рыночной, транспортной, социальной и т.п.

Хозяйственная и финансовая деятельность предприятий обуславливается также и другими характеристиками внешней среды, например, финансово-кредитной системой, правовым регулированием, налоговой политикой, инвестиционной политикой и инвестиционной привлекательностью как отрасли, так и региона.

На основе группировки и классификации факторов оцениваются качественные и количественные характеристики предпринимательского, инновационного, инвестиционного, налогового климата в регионе. Однако даже самый тщательный анализ внешних факторов не позволяет дать объективную оценку качественным условиям деятельности предприятий. Первая трудность заключается в соразмерности веса факторов, принимая во внимание недостоверность и неадекватность критериев для их "взвешивания". Вторая проблема состоит...