Информационная поддержка деятельности менеджера по персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Информационная поддержка деятельности менеджера по персоналу

Дипломная работа

Содержание

Введение

Глава 1. Управление персоналом: определения, история, этапы и информационные составляющие этой деятельности

1.1 История и современное состояние управления персоналом. Его роль в эффективной работе организации

1.2 Система управления персоналом в России и за рубежом. Профессия - менеджер по персоналу: направления деятельности, современные тенденции и проблемы

1.3 Этапы деятельности менеджера по персоналу: сущность и последовательность выполнения

1.4 Информационные составляющие деятельности менеджера по персоналу

Выводы к первой главе

Глава 2. Система информационных ресурсов по управлению персоналом

2.1. Методика выявления информационных ресурсов

2.2. Научные и производственно-практические издания

2.3. Периодические издания

2.4. Справочные издания

2.5. Информационные центры и библиотеки

2.6. Справочно - правовые системы и программные продукты

2.7. Ресурсы Интернет

Выводы ко второй главе

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. Исследование: «Должностные обязанности и требования к образованию менеджера по персоналу»

Приложение 2. Анализ периодических изданий

Приложение 3. Проблемно-ориентированный рубрикатор

Список сокращений

ВИНИТИ - Всероссийский институт научной и технической информации

ИНИОН РАН - Институт научной информации по общественным наукам Российской Академии Наук

КЗоТ - Кодекс Законов о Труде

ОКАТО - Общероссийский классификатор объектов административно - территориального деления

ОКИН - Общероссийский классификатор информации о населении

ОКПДТР - Общероссийский классификатор профессий, рабочих, должностных служащих и тарифных разрядов

ОКСО - Общероссийский классификатор специальностей по образованию

РНБ - Российская Национальная Библиотека

СУП - Служба управления персоналом

ТКРФ - Трудовой кодекс Российской Федерации

Введение

Человеческие ресурсы всегда были одним из главных факторов, влияющих на эффективность работы предприятия. Грамотный подбор персонала является основной задачей любой организации, независимо от её типа, поскольку управление персоналом - это универсальная деятельность, содержащая неизменный набор процессов. Поэтому неудивительно, что в последние годы наблюдается увеличение документального потока по этой теме, всё возрастающий интерес к ней. Однако следует отметить, что этот поток информации очень разнороден по тематике и по видам изданий. Он касается как чисто технологических процессов управления кадрами, делопроизводства, так рассматривает и психологические аспекты этой деятельности, методы оценки, подготовки трудовых ресурсов и многое другое. За последнее время появилось большое количество профессиональных периодических изданий по данной теме и смежным дисциплинам, на российском рынке образовательных услуг работает не один десяток центров по обучению управленческих кадров, а также, рекрутинговые и консалтинговые агентства, которые создают собственные печатные пособия и электронные базы данных.

Разнообразие имеющихся источников, сложность их подбора, а также динамизм развития потока сказывается на качестве информационной поддержки деятельности специалистов в области управления кадрами - менеджеров по персоналу. Эта проблема делает актуальным всеобъемлющее изучение информационного потока по данной тематике с целью устранения лакун в информационной поддержке деятельности менеджеров по персоналу.

Объект: Информационные составляющие деятельности менеджера по персоналу.

Предмет: Система информационных ресурсов по организации управления персоналом.

Цель исследования:

- совершенствование информационной работы специалиста в области кадрового менеджмента.

В связи с поставленной целью могут быть утверждены следующие задачи:

- определить этапы деятельности менеджера по кадрам.

- выявить информационные составляющие работы менеджера по кадрам.

- выявить и охарактеризовать систему информационных ресурсов по управлению персоналом, таких как монографии, справочные издания, периодические издания, сетевые ресурсы, вторичные источники информации.

Цели и задачам исследования подчинена структура работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе будут рассмотрены различные подходы к управлению персоналом, описаны особенности отечественных и зарубежных кадровых служб, отделов. Основное внимание будет уделено профессии менеджера по персоналу, специфике его работы, проблемам, с которыми приходится сталкиваться в современных условиях. Более подробно мы расскажем об этапах работы менеджера и на основе этого выявим информационные составляющие данной деятельности. Во второй главе будет рассмотрена система информационных ресурсов по управлению персоналом, в том числе периодические, справочные, сетевые и другие источники. Количественный итог исследования и рекомендации наиболее релевантных ресурсов будут изложены в заключении.

Методы исследования:

- библиографический поиск и отбор литературы.

- анализ и синтез научной информации.

- классификационный метод для типизации информационных источников.

- метод информационного моделирования.

База исследования:

- Российская Государственная Библиотека.

- Центральная Городская Публичная Библиотека им. Н. А. Некрасова.

- Электронные каталоги библиотек Московского Государственного Университета Управления, Московского Государственного Университета.

- Электронные поисковые системы Интернет.

Глава 1. Управление персоналом: определения, история, этапы и информационные составляющие этой деятельности

1.1 История и современное состояние управления персоналом. Его роль в эффективной работе организации

Сегодня уже ни у кого не возникает сомнений, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от качества управления ее трудовыми ресурсами. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает особое внимание к сфере, связанной с кадровой составляющей - персоналом. Фраза: «Успех работы организации обеспечивают занятые в ней работники» (142, с. 5), должна стать девизом каждого здравомыслящего руководителя. Подобное представление о роли управления персоналом на сегодняшний день является общепринятым, поэтому оно отражено в большинстве определений этого понятия.

«Управление персоналом - деятельность руководителей, органов управления, администрации, кадровых служб предприятий, организаций, учреждений, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационно - практических целей учреждения и личности» (146, с. 281).

«Управление персоналом - это процесс обеспечения предприятия (организации, фирмы) кадрами, их эффективное и рациональное использование, а также профессиональное и социальное развитие» (142, с. 5).

Эти определения наиболее точно отражают цели процесса управления кадрами, его современный практический и философский смысл. Но чтобы лучше понять, в чем он заключается, следует рассказать немного об истории развития управленческой мысли, о различных подходах к управлению человеческими ресурсами, ведь этому явлению тоже свойственна динамичность развития.

В общем, примитивном смысле, управление работающими людьми существовало всегда, но только в девятнадцатом веке оно стало приобретать наиболее осмысленный характер. Именно в это время появились первые теории управления, первые научные разработки и «школы». Основоположниками данной деятельности по праву можно считать американцев. Именно Соединенные Штаты Америки являются родиной профессии менеджера по персоналу. Следствием этого стало то, что в двадцать первом веке наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивации труда достигнуты именно в американских фирмах.

Эволюция управления персоналом такова. Как уже было сказано, истоки управления персоналом лежат в девятнадцатом веке, в работах социальных реформаторов, таких как лорд Шефтсбери и Роберт Оуэн. Они первыми начали критиковать систему частного предпринимательства за те лишения, на которые фабриканты обрекают своих рабочих. Дискуссия о социальном неравенстве, отсутствии защиты здоровья и т д. способствовала появлению первых управляющих кадрами и определению сферы их деятельности.

В конце девятнадцатого и начале двадцатого веков некоторые крупные работодатели стали назначать социальных чиновников для руководства рядом новых инициатив, задуманных для облегчения жизни работников. Например, в семейных фирмах Кэдбэри и Роунтри и на производстве братьев Левер были созданы прогрессивные по тем временам программы пособий по безработице, введены оплата больничных и жилищные ссуды, то есть все те формы заботы о персонале, которыми мы гордимся сейчас, думая, что это современные достижения. Но как видно из данного примера, уже более ста лет назад грамотные промышленники понимали, что такая благотворительность имеет не только этический, но и прагматический смысл и способна повысить эффективность работы компании. Дальнейшим развитием мер по обеспечению благосостояния персонала стали пенсионные программы, медицинское обслуживание и более развитая на западе инфраструктура ухода за детьми. Концентрация усилий на повышении социальной защищенности работников в этот период вполне понятна, поскольку именно в этой части трудовых отношений наблюдалась наибольшая дискриминация.

Следующий этап отметил начало перехода от полной сосредоточенности на благосостоянии и социальной защите к другим разнообразным управленческим задачам. Управляющие кадрами стали ответственными за кадровое обеспечение, обучение и расстановку кадров в организации. Под влиянием таких социологов, как Фредерик У. Тейлор и Генри Файоль, специалисты по персоналу стали аналитически подходить к процессам управления и администрирования, продумывая, каким образом спланировать деятельность работников и как использовать трудовые резервы с максимальной эффективностью. Так было положено начало первой научной теории менеджмента, так называемой классической теории. Родоначальником научного менеджмента и стал Ф. У. Тейлор. Однако в этой, прогрессивной на первый взгляд, теории были свои значительные недостатки. Дело в том, что классический подход иногда еще называют технократическим или технико - экономическим. Он строится на научной организации труда, внедренной в управление Тейлором и его сторонниками, основавшими « школу научного управления». Здесь основное место уделяется технической подготовке работников, то есть обучению основным трудовым навыками. В этом, естественно, нет ничего плохого. Но недостаток в том, что при всей своей прагматичности этот метод управления несколько забывает о личностном факторе, а точнее о необходимости личностного развития персонала. Таким образом, управление персоналом поглощается более широким процессом управления организацией в целом и сводится лишь к обеспечению предприятия квалифицированными кадрами и их грамотной расстановке. При этом Тейлор считал, что на предприятии с научной организацией труда инициативность может принести вред производству. В противовес этой теории возникла другая теория, названная «школой человеческих отношений». Представители новой школы пытались «…снизить возможность возникновения производственных конфликтов и смягчить дегуманизацию, присутствовавшую в слишком жестоком применении научных методов управления» (125, с. 26). Основоположником данного подхода стал Элтон Мэйо. Пришел он к своим взглядам в результате очень интересного эксперимента, проведенного им на чикагском предприятии «Western Electric». Он изменял условия труда работниц предприятия. Эти изменения были разнообразны: от уровня освещенности рабочего места до системы оплаты, при этом производительность труда все время повышалась. Мэйо сделал вывод, что основной причиной этого было проявление внимания к работницам. Таким образом, самым важным фактором для увеличения производительности труда стало именно проявление внимания к персоналу, создание благоприятного психологического климата. Так развитие социальных отношений на рабочем месте и поддержание морального духа работников вошло в список основных задач профессионалов кадрового управления.

Следующий этап эволюции управления персоналом был ознаменован широким распространением такого социального инструмента, как профсоюзы. Дело в том, что после Второй мировой войны рабочая сила стала дефицитным ресурсом. Теперь специалистам по кадрам пришлось добавить в список своих обязанностей еще и ведение переговоров. Кадровики управляли новыми коллективными институтами, создававшимися в Великобритании и США, да и в других развитых странах. Это привело к появлению в университетах первых курсов подготовки чиновников и специалистов по кадрам, учрежденных правительством. Здесь важно отметить, что уже в 1950 -е годы в США и Великобритании на государственном уровне были осмыслены проблемы управления персоналом, а в Министерстве труда была основана консультационная служба по управлению персоналом, которая существует до сих пор.

Далее, с признанием роли человеческого фактора в менеджменте, стали меняться терминология и понятия, связанные с деятельностью кадровых служб. Вместо понятия «кадры» все чаще стали говорить о «человеческих ресурсах», а отделы кадров за рубежом получили название «служб персонала». Более широкое распространение концепция «человеческих ресурсов» получила в США в 1970 - х годах. Она подразумевает, что персонал - это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства. Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в рабочей силе в соответствии с имеющимися вакансиями.

И, наконец, следует рассказать о самой последней модификации теории управления персоналом, которая появилась более двадцати лет назад и является господствующей до сих пор. Эта теория называется «Human Resource Management» или сокращенно HR - менеджмент, как часто ее именуют в русскоязычной литературе. Когда в начале 1980 - х годов она появилась, многие ученые считали, что это должно стать началом коренных изменений в науке управления. Частично их ожидания оправдались, но до сих пор существуют сторонники той идеи, что «Human Resource Management» ничем принципиально не отличается от простого «метода управления персоналом». Попробуем кратко изложить смысл нового подхода и рассказать, чем же он все - таки отличается от предыдущих.

Теоретики «Human Resource Management» в своих работах утверждают, что этот новый метод представляет собой нечто кардинально отличное от доминирующих методов предыдущих лет. Традиционно специалисты по персоналу направляют свои усилия главным образом на наемных работников. Они осуществляют набор и подготовку кадров, обеспечивают оплату труда, объясняют требования руководства и действия руководителей, удовлетворяют связанные с работой потребности персонала, изучают проблемы работников и принимают меры по смягчению таких действий руководства, которые могут вызвать нежелательную реакцию со стороны подчиненных. Люди, работающие в компании, при данном подходе являются отправной точкой и управляющие персоналом стремятся понимать и выражать ожидания и точку зрения работников. Таким образом, считается, что традиционный «метод управления персоналом» не сильно соотносится с интересами руководства, а сам менеджер выполняет роль посредника между руководством и работниками.

HR - менеджмент, напротив, направлен в основном на потребности руководства в наличии людских ресурсов, то есть в центре внимания HR - менеджмента не предложение рабочей силы, а спрос на нее. Соответственно, больший акцент делается на планирование, мониторинг и контроль, а не на посредничество. Проблемы управления персоналом решаются совместно с другими руководителями, а не с работниками или их представителями. «HR - менеджмент полностью идентифицируется с интересами руководства, является направлением деятельности последнего и относительно удален от рабочей силы в целом» (125, с. 24).

Понятно, что все эти тонкости очень сложны, но для нас подробное изучение сущности «Human Resource Management» является основополагающим, поскольку здесь можно найти ответы, на те вопросы, которые возникли в ходе изучения деятельности менеджера по персоналу и на которые сложно найти ответ в современной русскоязычной литературе. Дело в том, что в ходе написания данной работы были замечены некоторые проблемы в практике и теории российского менеджмента (смешение понятий, высокий уровень специализации этапов управления персоналом и т. д.), было даже проведено исследование прессы, изучены современные вакансии по управлению, выявлены четкие тенденции. Но непонятно было, как их научно обосновать. В теории «Human Resource Management» обнаружились все ответы, но об этом в параграфе, посвященном современным системам управления персоналом, проблемам в деятельности менеджера по персоналу. А сейчас, чтобы вернуться к раскрытию темы данного параграфа, надо рассказать об истории кадрового менеджмента в нашей стране, тем более что российская методика управления долгие годы разительно отличалась от методик, использовавшихся в США и Западной Европе.

В России теория и практика кадровой работы многие десятилетия формировалась в условиях почти неограниченного рынка труда, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником. Еще менее ста лет назад дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала и их пытались свести к минимуму. История российской практики управления персоналом - это история заимствований и адаптации зарубежных теорий на свой лад. Да и в двадцать первом веке мы продолжаем пользоваться чужими достижениями. И именно поэтому возникают проблемы в сфере разграничения должностных полномочий, в сфере понятийного аппарата и т. д. Таким образом, российский кадровый менеджмент, не владея продолжительной и последовательной историей развития, переносит в поле своей деятельности лишь части, обрывки наиболее перспективных и популярных теорий и не имеет еще достаточно квалифицированных специалистов, чтобы грамотно адаптировать эти теории на отечественной почве. Это и неудивительно, ведь мы имеем масштабный доступ к зарубежным источникам лишь около пятнадцати лет, а весь предыдущий этап управление персоналом в России было на стадии застоя (советский период), в то время как в других странах оно активно развивалось. И как считают некоторые специалисты - практики, в том числе и очень известный автор Шапиро С. А.: «России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя достижения той или иной страны, а перерабатывая их на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия находится на стыке цивилизаций и вбирает в себя ценности как восточного, так и западного мира» (142, с. 17).

Как уже говорилось, культура труда в нашей стране связана с советской моделью, которая строилась на научной организации труда. Эта модель была создана советскими учеными А. К. Гастевым, А. Ф. Журавским и др. Она основывалась на методах «школы научного управления» Ф. У. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Однако впоследствии она мало изменялась, в то время как на западе почти каждое десятилетие появлялись новые теории и подходы. Ранняя постсоветская модель управления персоналом также впитала в себя многие элементы советской практики. Например, это касалось модели стимулирования труда, то есть технократического подхода к кадрам. Это выражалось в том, что оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок не способствовал раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее и различия личностных потенциалов работников не принимались во внимание. Однако, несмотря на отмеченные недостатки в условиях командно - административной системы и планового распределения, советские методы стимулирования труда обеспечивали работникам хорошую социальную защищенность, а этот фактор, как мы помним, еще в конце девятнадцатого начале двадцатого веков признавался как наиболее приоритетный в деятельности предприятия. Так или иначе, но советская модель стимулирования труда оказалась более предпочтительной по сравнению с периодом 1990 - х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Кроме того, в советской системе управления не учитывались факторы желания самовыражения и карьерного роста, поскольку при полном огосударствлении экономики творческая инициатива и самостоятельность в принятии решений не имели большого значения. Как, глядя на этот факт не вспомнить слова Ф. У. Тейлора, которые приводились ранее, о том, что инициативность в условиях научной организации труда может принести вред. Ясно, что советские теоретики все семьдесят лет существования СССР использовали теорию начала века, которая уже в 1930 -1940 -х годах была признана устаревшей. Зато персонал мог быть уверен в том, что у него всегда будет работа, так как Конституция и КЗоТ гарантировали право на труд. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера: отпуск, оплату временной нетрудоспособности, социальные льготы, проводилось обучение сотрудников за счет организации. Все это на первый взгляд говорит в пользу советской системы. Но если разобраться глубже, то будут наглядно видны все упущения и ошибки, соседствующие с рациональным зерном.

Например, социальные потребности в корпоративной культуре (или «коллективизме» как говорили тогда), на первый взгляд удовлетворялись на довольно высоком уровне, но это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Комсомольские, партийные и профсоюзные организации проводили различные собрания, на которых присутствовали все члены коллектива. На таких собраниях обсуждались в соответствии с духом тех времен и общественно - политические вопросы, и внутрипроизводственные, а порой, и мы хорошо это знаем, обсуждению предавалась и личная жизнь служащих. Возможно, именно эта практика породила одну из важнейших проблем взаимодействия с персоналом нашего времени - недоверие. Дело в том, что в западноевропейских странах принято устраивать собрания, на которых управляющие персоналом открыто обсуждают с руководством и другими сотрудниками проблемы конкретных работников и составляют планы развития их карьеры и т. д. И многие компании, например из Великобритании, основывающие филиалы в нашей стране, сталкиваются с той проблемой, что отечественные кадры считают подобные собрания неэтичными, боятся, что это выльется в сбор компромата и тому подобное. Среди других социальных мероприятий, которые, несмотря на принудительный характер, как показала история, все же имели положительный результат можно назвать: субботники, помощь подшефным колхозам и совхозам в уборке урожая, походы на овощные базы, участие в народных дружинах, первомайские и ноябрьские демонстрации и т. п. Можно вполне справедливо утверждать, что все эти мероприятия сплачивали работников, способствовали зарождению дружеских отношений между ними, но не на почве борьбы за процветание производства, а скорее на личностной почве, почве личных интересов, мало касающихся работы.

Что же касается поощрений, наград и других подобных форм стимулирования труда, то они тоже имели место быть. Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло, отмечало моральными поощрениями - почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии наиболее преуспевших работников вывешивались на доску почета, чтобы коллектив знал в лицо тех, на кого стоит равняться. К данным мерам прилагалось и материальное стимулирование труда, то есть денежное вознаграждение работников. Эти методы тоже были достаточно продуктивны и отвечали требованиям ведущих теорий управления персоналом. Таким образом, нельзя не признать, что советская модель управления была достаточно четко организована, последовательно применялась на производстве и обеспечивала основные потребности наемного персонала, то есть потребности в стабильности, безопасности и защите. Именно поэтому те годы до сих пор вспоминаются людьми как самые спокойные, чего не скажешь о современности. А особенно о 1990- х годах, когда с развалом СССР произошел и развал всей системы управления и мы начали наобум заимствовать западные теории, мало пригодные для использования в таких кризисных условиях. Проблемы были вызваны, прежде всего, тем, что появилось большое количество разнообразных форм организации бизнеса, но не было разработано столько методик для ведения управления персоналом на новых предприятиях, сколько имелось к тому времени на западе. Надо сказать, что эта проблема существует теперь и в благополучных государствах, но об этом чуть позже.

Таким образом, мы видим, что каждый скачек в развитии теории и практики управления кадрами порождал все новые функции и направления в работе менеджера по персоналу. И для того, чтобы раскрыть основную тему данного диплома - возможности информационной поддержки деятельности менеджера по персоналу, следует подробно рассказать о том, что представляла собой ранее и представляет из себя сейчас профессия менеджера по персоналу, какие обязанности им выполняются, с какими проблемами, требующими информационной поддержки, он сталкивается. Вот об этом и пойдет речь в следующем параграфе.

1.2 Система управления персоналом в России и за рубежом

Профессия - менеджер по персоналу: направления деятельности, современные тенденции и проблемы.

Чтобы понять, как осуществляется управление персоналом организации, нужно, прежде всего, определиться с тем, кого мы считаем объектом, а кого субъектом управления. Это важно потому, что современные системы управления, особенно в странах Европы и Америки, а также в Японии очень разнообразны и многочисленны, поэтому штат управленцев, как и штат работников, осуществляющих производственные задачи, зачастую очень велик.

Итак, объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты и даже руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников. Такой совокупностью может быть как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений, цехов, отделов и т. д. Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Таким образом, важно обратить внимание на то, что руководитель любого уровня выступает сегодня и как субъект, и как объект управления. А это значит, что полномочия специалистов по управлению кадрами должны возрастать. Сейчас же важно выяснить, что собой представляет служба управления персоналом, и какова роль менеджера по персоналу в ее структуре?

Служба управления персоналом (СУП) - это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики. Не существует точной даты появления первой структуры, занимающейся персоналом, однако принято считать, что первые подразделения СУП были основаны в американских компаниях в конце девятнадцатого начале двадцатого веков. Известно, что в 1900 году американский бизнесмен Б. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 году также американская фирма «Нэшнл кэш рэджистер» создала у себя отдел найма, а полноценный отдел кадров был организован фирмой «Плимптон пресс» в 1910 году. В обязанности первых служб управления персоналом входило: сбор данных о персонале и ведение соответствующей картотеки. Эта стадия «ведения картотеки» продолжалась вплоть до 1960 - х годов, а с середины шестидесятых началась так называемая «стадия ответственности». Ее название обусловлено тем, что в те годы во многих странах были приняты законы, защищающие права работников. В первую очередь антидискриминационные законы, законы в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, безопасности труда и т д.

В 1970 - 1980 -х годах многие организации столкнулись с проблемой выживания в меняющемся мире и им пришлось по - новому взглянуть на человеческие ресурсы. Так появилась третья стадия, которая стала называться стадией «организационной ответственности». С этого времени начинается бурный количественный и качественный рост служб управления персоналом. Нужно заметить, что это касается в основном только стран Европы и Америки, а в России ситуация складывалась по - другому и об этом подробнее будет рассказано в последующей части этого параграфа.

В 1990 - е годы практика управления человеческими ресурсами вступила в новую стадию своего развития - «стратегическое партнерство», те есть партнерство между специалистами в области управления персоналом, линейными руководителями и членами автономных рабочих групп. Это партнерство является жизненно важным процессом для всей системы управления кадрами, ведь в настоящее время службы управления персоналом в крупных компаниях включают в себя более 100 человек, а, следовательно, остальной персонал организации еще более велик. Служба управления персоналом в условиях иностранной фирмы организована очень сложно и представляет собой многоярусную структуру. Чтобы понять, почему она так организована, необходимо представить себе, какие задачи стоят перед этой службой, и какие функции возложены на ее сотрудников - менеджеров по персоналу. Это важно еще и потому, что российские специалисты только начинают перенимать зарубежный опыт, а пока многие из данных обязанностей целиком возлагаются на специалистов отделов кадров, или даже на обособленно работающих менеджеров по персоналу. Итак, задачи и функции службы управления персоналом:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, которые включают в себя: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала организации; анализ спроса и предложения на интересующую силу на рынке труда в отрасли или регионе; планирование и прогнозирование потребности в персонале; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации;

2. Разработка структуры управления персоналом организации, которая включает в себя: анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков; проектирование новой структуры управления; составление штатного расписания организации; построение новой структуры управления кадрами;

3. Развитие кадрового потенциала, которое включает следующие элементы: техническое и экономическое обучение персонала; переподготовка работников и повышение их квалификации; подготовка кадрового резерва руководства; планирование деловой карьеры сотрудников; профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников;

4. Оформление и учет движения кадров, которые предполагают решение следующих задач: оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников; информационное обеспечение системы управления кадрами; профориентация и профотбор работников; обеспечение полной занятости на рабочем месте;

5. Регулирование трудовых отношений в организации, которое достигается путем решения следующих задач: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством; управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в процессе производства; социально - психологическая диагностика персонала; регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива; управление взаимодействием с профсоюзами;

6. Мотивация и стимулирование труда, которые включают следующие направления: нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда персонала; разработка форм медицинского страхования работников; разработка моральных форм поощрения трудовых достижений; управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов;

7. Регулирование условий труда, которое осуществляется посредством соблюдения требований: психофизиологии труда; технической эстетики; охраны труда и техники безопасности;

8. Оказание юридических услуг персоналу, которое состоит в следующем: разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; иногда: консультации персонала при решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью;

Как мы видим, многие из этих функций уже упоминались в предыдущем параграфе, когда речь шла об истории развития управления персоналом, что еще раз говорит в пользу того, что это основные, можно сказать системообразующие функции. Учитывая набор этих целей и функций, формируется и структура службы управления персоналом компании. Во многих зарубежных фирмах в эту структуру входят следующие подразделения:

- Отдел планирования трудовых ресурсов: изучает рынок труда, определяет потребность в кадрах, намечает меры по удовлетворению этой потребности.

- Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персонала, заключает трудовые договора.

- Отдел кадров: осуществляет профориентацию и ввод в должность новых сотрудников, ведет личные дела и трудовую статистику, осуществляет оценку кадров.

- Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда.

- Отдел профессионального обучения и переподготовки: контролирует производственное обучение, специальное обучение инструкторов, подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения.

- Отдел трудовых отношений: отвечает за участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками.

- Отдел социального развития: сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот.

- Отдел безопасности труда и медицинской помощи: выполняет комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.

- Отдел исследований по персоналу: проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, обследует состояние морально - психологического климата в организации, а также, осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы.

В каждом таком подразделении имеется свой руководитель и набор штатных менеджеров, которые специализируются на выполнении четко очерченных функций. А в масштабах всей СУП эти подразделения подчинены вице - президенту по персоналу, или в российской версии - заместителю директора по управлению персоналом.

Безусловно, состав и структура СУП зависят от ряда факторов: количественного и качественного состава работников, сферы деятельности организации, качественного состава линейных руководителей и т. д. Представленный выше перечень функций и задач соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения данных задач. Разумеется, в сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются базовые, насущные задачи работы с персоналом.

Однако в России даже об упрощенной структуре СУП пока и мечтать не приходится. Подобные системы управления персоналом существуют только на очень крупных предприятиях, и их пока единицы. В литературе по кадровому менеджменту, при рассказе о подобных крупных структурах авторы ссылаются на систему управления кадрами в московском и санкт - петербургском метрополитене, которая наиболее близко соответствует западным СУП. Вообще же, если говорить об истории организации управления персоналом в России, то следует начать с того, что так называемая стадия «ведения картотеки» в нашей стране существовала до неприличия долго, вплоть до начала 1990 - х годов. В противовес современному менеджеру по персоналу, кадровый работник прежних времен, по сути, выполнял функции «пишущей машинки». Вот как описывает данного работника автор «Справочника менеджера по кадрам» Теплицкая Т.Ю.: «Идеальный кадровик «старого образца» хорошо знаком тем, кто начинал работать до девяностых годов. Как правило, это был военный в отставке, который строго соблюдал КзоТ, следил за дисциплиной; ему поручалось делопроизводство в рамках «принять - уволить». Конечно, можно иронизировать по поводу такой примитивной «службы персонала»…» (124, с. 7). Но иронизировать почему - то не хочется, поскольку ситуация достаточно серьезная. Дело в том, что на предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом в лучшем случае были разделены между следующими отделами: Отделом кадров, Отделом организации труда и заработной платы, Отделом подготовки кадров. Также, ряд функций выполняли отделы главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития, но только при их наличии. При этом даже если все перечисленные отделы существовали и помогали в управлении персоналом, то все равно эффективной работы не получалось, поскольку отдел кадров в нашей стране не являлся, да и сейчас зачастую не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой службы.

Однако сегодня управление персоналом в российских компаниях тоже организовано не лучшим образом. Заметим, что в большей части отечественной литературы по этой теме этапы и функции управления кадрами рассматриваются уж как - то очень обобщенно. То есть при достаточно подробном описании всех процессов управления совершенно не упоминается о том, какие из данных функций должны выполняться менеджерами по персоналу, а какие ложатся на плечи других сотрудников, например - экономистов, бухгалтеров, секретарей. По логике авторов данных книг выходило, что менеджер по кадрам занимается абсолютно всем в одиночку. Так что же на самом деле входит в обязанности этого специалиста? Чтобы выяснить это, в первую очередь мы обратились к соответствующим справочникам и словарям понятий и определений, но они не слишком нам помогли, а скорее даже запутали. Одно определение нас вроде бы должно было устроить, звучало оно таким образом:

«Управляющие персоналом - самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производственной творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора, расстановки и профессионального использования персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» (146, с. 283).

Честно говоря, это не слишком хорошее определение, но, по крайней мере, здесь прозвучали уже знакомые нам этапы управления кадрами такие, как обучение, подбор, мотивация. Однако в поиске еще более развернутых определений были обнаружены такие объяснения этого понятия, которые не могут дать никакого представления об обязанностях менеджера по персоналу. Вот как выглядят эти определения:

«Управленческий персонал - персонал учреждений, организаций, предприятий, фирм, в чьи функции входит осуществление формальных управленческих полномочий (действий, мероприятий)» (146, с. 282).

«Менеджер по кадрам (персоналу) - менеджер, выступающий в роли консультанта или руководителя по работе с кадрами; отвечает за координацию деятельности по управлению человеческими ресурсами организации» (84, с. 170). Исходя из этих определений, получалось, что менеджер менеджеру рознь, что совершенно неясно, какие точно функции закреплены за этими специалистами и что даже название самой специальности варьируется - от руководителя и консультанта до простого исполнителя. Тогда было проведено собственное маленькое расследование, которое помогло понять, почему происходит такая путаница понятий. Автор изучил более сорока номеров газет по вакансиям и трудоустройству, это были наиболее популярные и доступные газеты: «Вакансия от А до Я», «Профессия», «Работа для Вас», «Биржа труда». Так как эти издания выходят два раза в неделю, то для большей оперативности и объективности была использована выборка газет за месяц. Более подробно результаты исследования представлены в Приложении 1. на стр. 111.

Это исследование помогло выявить новые тенденции в практике управления персоналом и четко сформулировать данные проблемы. Далее по порядку будут обозначены эти тенденции и проблемы, а после, также последовательно описана их суть. Итак, вот что автора удивило в требованиях работодателей к современным менеджерам по персоналу:

· Чаще всего работодатели предписывают своим потенциальным работникам по кадрам выполнение всего спектра функций управления персоналом, то есть обучения, набора, подбора, аттестации, мотивации и т. д. Но с недавних пор прослеживается тенденция специализации по каждой из этих функций, то есть организации может требоваться отдельно специалист по подбору кадров, менеджер по набору кадров и т. д.

Ответ на вопрос о том, чем вызван этот феномен, оказался довольно прост. Дело в том, что чем крупнее организация, тем, теоретически, большие возможности она имеет для найма людей, специализирующихся в определенных областях управления персоналом. Некоторые организации, например, нанимают специалистов по трудовым отношениям, консультантов по вопросам мотивации персонала. Другой областью, в которой некоторая степень специализации стала нормой, является обучение и профессиональное развитие. Достаточно большая часть этой работы в крупных компаниях выполняется организациями со стороны. Все чаще специалиста по профессиональной подготовке называют «консультантом», а не «менеджером». Другие важные специализированные области работы - это набор и отбор персонала, охрана здоровья, обеспечение безопасности, социальная защита, выплата компенсаций и пособий, планирование. Таким образом, если в организации механизм управления слаженно работает и огромный штат управленческого персонала уже нет надобности содержать, то руководители могут просто временно нанимать конкретных специалистов по мере возникновения проблем, а не пользоваться услугами универсального штатного менеджера по персоналу. Но в России такая специализация пока еще не достигла больших масштабов. В нашей стране в начале 1990 - х годов вместо предприятий разрушенного государственного сектора появилось много частных фирм, так называемых ЧП. Они до сих пор являются доминирующими и это надо признать. Однако такие небольшие предприятия, редко имеют какие - либо структуры по управления кадрами, поэтому если уж они и позволяют себе нанять менеджера по управлению персоналом, то на него перекладываются все функции управления. Таким образом, в нашей стране менеджер по персоналу - это универсал, который должен обладать недюжинным набором знаний. Вот о знаниях и пойдет речь в рассказе о следующей проблеме управления персоналом.

· Дело в том, что в объявлениях о вакансии менеджера по кадрам основными требованиями к специалистам были знания: кадрового делопроизводства (подавляющее большинство) и Трудового кодекса Российской Федерации.

Это обстоятельство должно нас обеспокоить, поскольку получается, что в России к менеджеру по персоналу по - прежнему относятся как к «пишущей машинке» и прежний образ кадровика - администратора еще не изжит. Скорее всего, это действительно свидетельствует о том, что менеджеры по кадрам во многих компаниях исполняют лишь бюрократические функции, то есть занимаются «бумажной» работой, а об использовании в управлении передовых подходов и технологий и говорить не приходится. В пользу этой версии говорит и то, что в обязанность менеджера по персоналу стали часто вменять прием звонков, телефонные переговоры и тому подобное, то есть требовать от него исполнения секретарских функций. Хотя знание законов - требование действительно необходимое, ведь, как и во многих странах, менеджеры сталкиваются с такой проблемой, что трудно уследить за очень быстро меняющимся законодательством о труде. Здесь нужно постоянно пополнять свои знания, следить за прессой и иметь квалифицированную информационную поддержку, что еще раз говорит об актуальности данной работы.

Помимо всего прочего, появление таких требований, как знание компьютерных технологий, принципов работы с базами данных и электронной почтой говорит еще и о том, что все - таки отечественные системы управления персоналом реагируют на появление нового оборудования. А ведь это очень важно, так как последние достижения в области информационных технологий значительно влияют на реализацию всех должностных обязанностей менеджера по персоналу. Назовем лишь некоторые новые технические возможности, применяемые кадровиками:

1. Использование электронной почты и Интернет как средств обеспечения информацией и организации коммуникаций; 2. Использование Интернет как нового средства для набора персонала; 3. Применение Интернет - средств для обучения и профессиональной подготовки; 4. Использование компьютерных баз данных для хранения информации о кадрах и создания отчетов; 5. Применение компьютерных технологий для выполнения задач по кадровому планированию и управлению платежами;

Все это должно стать обычной практикой и в российских компаниях. А квалифицированный управленческий персонал, претендующий на профессионализм должен это обстоятельство учитывать.

· Следующая проблема заключается в том, что все чаще вместо менеджера по персоналу организациям требуются какие - то администраторы с функциями менеджера по кадрам, ассистенты, линейные руководители со сходными обязанностями, консультанты и тому подобное.

На самом деле это не такая уж новая практика. Данное явление продолжает тенденцию специализации в управленческой деятельности, о которой говорилось ранее. Сейчас специалисты по персоналу порой выходят за рамки традиционной деятельности. Они отходят от работы по обучению персонала, передав эти функции консультантам и поставщикам специалистов, да и некоторые другие аспекты подбора кадров могут осуществляться внешними субподрядчиками. Появляются и администраторы, которым доверяется выполнение делопроизводственных задач. Несмотря на то, что эта практика более развита за рубежом, нежели в России, однако мы должны о ней знать, поскольку в отечественных компаниях могут сосуществовать как самые отсталые, так и самые передовые модели управления.

· Еще одним фактом, который автора удивил, стало появившееся в одном из объявлений требование, чтобы менеджер по персоналу проводил корпоративные вечеринки.

Оказалось, это наши работодатели так своеобразно понимают задачу менеджера по кадрам формировать корпоративную культуру на предприятии, сплачивать коллектив. Вообще, эта обязанность особенно ярко заявила о себе в последнее время. Мировым эталоном в организации корпоративной культуры на сегодняшний день является Япония. Японская модель управления персоналом основана на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие и менеджеры равны. Это достигается различными методами. Например, менеджеры компании «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов зарплату в первую очередь понижают управленческому персоналу. Это, во - первых, имеет большой психологический и мотивационный эффект, а во - вторых, говорит о том, какую важную роль предписывают управленцам, возлагая на них ответственность за спад в развитии. За социально - психологическим климатом в коллективе следят особо. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. п.

Таким образом, организация корпоративных праздников это лишь маленькая часть от общего объема деятельности по созданию благоприятного климата в коллективе компании. Сейчас она приобретает такую актуальность в связи с тем, что в результате глобализации в России тоже возникают международные корпорации, открываются филиалы зарубежных компаний и сформировать благоприятную обстановку становится особенно важно. Здесь менеджер может столкнуться с совершенно непредсказуемыми проблемами. Например, у зарубежных учредителей и приехавших обустраивать производство иностранных специалистов могут быть какие - то иные культурные и нравственные представления, они могут быть приверженцами иной религии и традиций. И чтобы наладить взаимодействие этого персонала с отечественным работниками, менеджеру нужно будет изучить все культурные особенности вновь прибывших сотрудников. Запомним данное обстоятельство, так как это напрямую связано с вопросом информационной поддержки управления персоналом.

- Кроме того, в силу своей деятельности менеджер по персоналу может столкнуться и с этическими проблемами. Перечислим лишь некоторые из них:

- увольнение работника по причинам, не связанным с нарушением трудовой дисциплины, например из - за слабого здоровья;

- неувольнение старшего руководителя или особо способного работника, совершившего серьезный проступок (например, сексуальное домогательство);

- сохранение такой системы оплаты труда, при которой должности, занимаемые в основном женщинами, оплачиваются ниже, чем должности, занимаемые в основном мужчинами;

...