План финансового оздоровления предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы курсового проекта обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются переход России к рыночной экономической системе, повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка, борьба за передел собственности и несколькими глубокими финансово - экономических кризисами, постигшими российскую экономику за последние десять лет.

Предметом исследования является разработка антикризисных мероприятий по выходу неплатежеспособного предприятия из состояния неплатежеспособности.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Север», занимающееся оптовой и розничной торговлей автомобилей и комплектующих авто запчастей.

Цель исследования курсового проекта: Разработка системы антикризисного управления на предприятии торговли.

Цель определила постановку задач, которые решались в данном проекте:

- Определить основные положения теории антикризисного управления

- Представить методику определения неплатежеспособности организаций

- Определить модели антикризисного управления организациями

- Представить анализ нормативной базы антикризисного управления

- Привести краткую характеристику ООО «Север»

- Провести финансовый анализ деятельности ООО «Север»

- Провести обоснование необходимости разработки стратегии антикризисного управления предприятия

- Привести требования, предъявляемые к разработке проекта стратегии антикризисного управления

- Разработать предложения по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «Север»

- Предложить программу мероприятий по выводу ООО «Север» из кризисного финансового состояния.

1. Теоретические основы формирования антикризисной стратегии развития предприятий

1.1 Методика определения неплатежеспособности организаций

Важнейшим показателем финансового равновесия выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежеспособные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет и т.д., то есть своевременно оплачивать свои обязательства.

Для внешних пользователей оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности предприятия. Считается, что предприятие ликвидно, если имеющееся покрытие в виде оборотных и внеоборотных активов превышает потребность в платежеспособных средствах либо совпадает с ней. Уточняя понятие ликвидности, следует отметить, что оно характеризует такое финансовое состояние, при достижении которого предприятие не только сможет выполнить свои финансовые обязательства, но гарантировать продолжение производственно-хозяйственной деятельности в определенном периоде времени. Если же потребность в платежеспособных средствах неоднократно превышает их поступление, возникает разрыв ликвидности, что может привести к неспособности предприятия.

Ликвидность проявляется, как:

- ликвидность имущества, т.е. возможность генерирования денежного потока предприятия путем реализации внеоборотных активов и оборота оборотных средств;

- ликвидность в смысле такой возможности у предприятия, при которой оно может удовлетворить обязательства перед контрагентами не только за счет внутренних финансовых ресурсов, но и привлечения денежных средств из внешних источников.

Исходя из этого, следует различать ликвидность предприятия и ликвидность баланса.

Понятие ликвидности предприятия включает в себя не только ликвидность баланса, понимаемую как возможность предприятия превратить свои учтенные в балансе активы в наличность с учетом того, что срок превращения активов соответствует сроку погашения долговых обязательств, но и возможность предприятия при необходимости занять средства из внешних источников и погасить в срок обязательные платежи. Для внешних пользователей в краткосрочном периоде важна ликвидность предприятия, которая характеризует возможность текущих расчетов, а в долгосрочном периоде для достижения финансового равновесия основой платежеспособности предприятия становится ликвидность баланса. При анализе платежеспособности и финансовой устойчивости с целью управления исследуется ликвидность баланса.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения. Достижение финансового равновесия подразумевает соблюдение критерия сопоставимости потоков поступлений и выплат денежных средств как по величине, так и по срокам. Оценка ликвидности баланса позволяет характеризовать возможности субъекта хозяйствования обратить активы в наличность для погашения своих обязательств, а степень этой возможности - какими активами (наиболее ликвидными, быстро или медленно реализуемыми) характеризуется та или иная платежеспособность.

Платежеспособность предприятия принято измерять показателями, проявляющимися в виде тех или иных коэффициентов, характеризующих отношение оборотных активов (общей суммы или части) к краткосрочным обязательствам. Эти отношения отражают долю оборотных активов, которую можно использовать для покрытия краткосрочных обязательств. Чем выше эта величина, тем больше уверенность в оплате краткосрочных обязательств из имеющихся оборотных средств. Они также указывают на временный период, в котором предприятие характеризуется определенной платежеспособностью. Чем больше это соотношение в пользу активов, тем лучше для кредиторов. Таким образом, коэффициенты, характеризующие платежеспособность, позволяют измерить покрытие обязательств предприятия оборотными активами; показывают резерв ликвидности предприятия; период, в котором этот резерв сохраняется как гарантия безопасности против неопределенности и любого рода риска, которому подвержены денежные потоки предприятия.

Существуют определенные недостатки в использовании коэффициентов для анализа платежеспособности. Среди них можно выделить следующие:

- статичность - расчеты делаются на определенную дату и не отражают будущих средств поступления от хозяйственной деятельности, так и заемных средств, для покрытия обязательств, а ликвидность предприятия лишь в некоторой степени зависит от имеющихся денежных средств, отраженных в балансе, и в гораздо большей - от будущих поступлений;

- формальность - расчеты коэффициентов осуществляются по данным за прошедший период и не учитывают текущие и перспективные действия субъекта хозяйствования, направленные на совершенствование управления финансовыми процессами на предприятии с целью обеспечения ликвидности.

Рассмотрим методику оценки ликвидности и платежеспособности. Как уже отмечалось, оценка платежеспособности базируется на коэффициентах, рассчитываемых в виде отношения оборотных активов или отдельных их элементов к кредиторской задолженности, и показывают, в какой мере оборотные активы предприятия и, при необходимости, внеоборотные активы, способны покрыть обязательства предприятия. Схема оценки этих отношений выглядит так - сопоставление полученных значений коэффициентов с нормативными значениями и включает:

1) Вертикальный анализ - анализ структуры отчетных данных с целью выявления относительной значимости тех или иных статей и их сравнение.

2) Горизонтальный анализ - анализ динамики отдельных статей отчетных данных с целью выявления и прогнозирования присущих тенденций (отклонение фактического уровня от отчетного).

3) Трендовый анализ - применяется при изучении отдельных темпов роста и прироста показателей за ряд лет к уровню базисного.

Первоначально определяется ликвидность баланса. Для этого:

1. Активы баланса предварительно группируется в зависимости от степени их ликвидности и разделяются на следующие группы.

Требования к преобразованию баланса:

- необходимо уменьшить общую сумму капитала (валютный баланс) на величину убытков, записанную в активной части баланса, одновременно уменьшая на ту же сумму собственного капитала;

- исключить из общей суммы капитала (валютный баланс) величину «Расходы будущих периодов». На эту же сумму необходимо уменьшить размер собственного капитала и МПЗ.

С учетом этих рекомендаций расчет показателей, используемый для анализа на основе данных баланса будет осуществляться согласно методике, состоящей из 4-х этапов:

Этап 1. Проводится группировка статей актива и пассива баланса:

- оборот актива: стр. 290-217-220;

- наиболее ликвидный актив: стр. 250+260+270;

- быстрореализуемый актив: стр. 210+213;

- труднореализуемый актив: стр. 190-140;

- запасы: стр. 210-217-220;

- общая сумма собственного оборотного капитала: стр. 590-290-217-220-540;

- реальные активы: стр. 110+130+140+210+217;

- обязательства: стр. 490+590-540-550-560;

- краткосрочные обязательства: стр. 510;

- краткосрочные обязательства: стр. 490;

- собственный капитал: стр. 599-217-220-490-590 - убытки прошлого отчетного года;

- наиболее срочные обязательства: стр. 520+ссуды, непогашенные в срок.

Этап 2. Баланс-брутто переводится в баланс-нетто, то есть

А1 наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные вложения);

А2 быстрореализуемые активы (готовая продукция, товары отчуждения, дебиторская задолженность со сроком погашения в течение 12-и месяцев и прочие быстрореализуемые оборотные активы;

А3 медленно реализуемые активы - запасы из раздела 2 актива - РБП - налоги - долгосрочные финансовые вложения (актив);

А4 труднореализуемые активы - статьи раздела 1 актива - статьи включаются в предварительную группу.

Этап 3. Пассивы баланса группируются по степени срочности и оплаты:

П1 наиболее срочные обязательства - кредитная задолженность, срок оплаты которой наступил;

П2 краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и займы;

П3 долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 постоянные пассивы - статьи раздела 3 баланса.

Этап 4. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношения:

А1>= П1

А2 >=П2

А3 >=П3

А4 >=П4

В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному соотношению, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличаются от абсолютной.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы.

Таблица 1.1.

Актив	На нач. года	На кон. года	Пассив	На нач. года	На кон. года	Платежн. измен. или недостающих
						На нач. года	На кон. года
Наиболее ликвидные			Наиболее срочные обязательства			Актив-	пассив
Быстрореализующиеся активы			Краткосроч-ные кредиты
Медленно-реализующиеся активы			Долгосроч-ные кредиты
Труднореа-лизующиеся активы			Постоянные пассивы
Баланс			Баланс

Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву, то есть А1 и П1, отражает соотношение текущих платежей и поступлений в краткосрочном периоде.

Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву, то есть А2 и П2 показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем.

Сопоставление итогов по активу и пассиву для третьей и четвертой группы отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленное будущее.

Анализ, проведенный по данной методике, достаточно полно представляет финансовое состояние, с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

В конкретных расчетах для оценки платежеспособности предприятия используются 3 показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (V раздел пассива баланса). Он показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальное ограничение данного показателя следующее:

Кал >=0,2/0,5

Значение коэффициента равное, например, 0,2, показывает, что в кратчайшие сроки предприятие может покрыть за счет имеющихся у него денежных средств 20% краткосрочных долгов. Но следует помнить, что коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса.

Для вычисления коэффициента критической ликвидности (Ккл) в состав ликвидных средств и числитель показателя, помимо наиболее ликвидных средств, включающих: дебиторская задолженность со сроком погашения в течение 12-и месяцев; готовая продукция; товары отчуждения; а знаменатель составляет тот же V раздел пассива баланса. Коэффициент ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Нижней нормальной границей коэффициента критической ликвидности считается Ккл>=1. Он характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.

Наконец, если рассчитать отношение всей суммы оборотных активов (в числитель добавить производственные запасы и незавершенное производство) к общей сумме V раздела баланса, то полученный коэффициент текущей ликвидности (Ктл) или коэффициент покрытия. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваем при условии своевременных расчетов с дебиторами, ожидается реализация всей готовой продукции.

Уровень коэффициента покрытия ограничивается Ктл=1,01-1,7. Ктл характеризует ожидаемую платежеспособность на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств, и означает, что предприятие за счет своих оборотных активов может покрыть 100% своих обязательств.

1.2 Анализ ключевых факторов кризисного состояния предприятий

антикризисный стратегия управление неплатежеспособность

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления. Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Тяжелое положение предприятий наблюдается в России повсеместно.

В чем причины кризисного состояния российских предприятий? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, выпускают конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом. Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно на них отвечая. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.

Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Но эти ситуации могут являться эпизодическими и не менять общей картины в деятельности предприятия и устраняются с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться его ликвидацией. Для предотвращения этого необходимо вовремя выявить причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному планированию ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии
влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

В России спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В целом, начиная с 1995 года, ситуация относительно стабилизировалась. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в состоянии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождалась прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек-

Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства и т.д.

Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятия.

В России при господстве монополий - предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства, начиная с января 1992 г., что обусловило спад промышленного производства и наступление кризисных явлений в деятельности ряда предприятий.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. В дополнение к ним преступность и коррупция приобретают в России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.

Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложений и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыли и уменьшение объемов продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке продукции фирм по более низким ценам, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товара.

Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Но внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество, утрата которого неизбежно ведет предприятие к кризису.

Поэтому основными причинами, приводящими предприятие к кризису, являются непрофессиональное управление, допускающее множество ошибочных решений или принимающее неэффективные решения, отсутствие стратегии или недостаточно хорошо отработанная стратегия управления, неправильный выбор целевых установок или ориентиров, неэффективный стиль управления, упущения в управлении персоналом.

В качестве исходного вопроса для выяснения причин экономического кризиса представляется возможным выбрать вопрос: «Какова динамика объема продаж за последние 1-2 года?» Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису (рис. 1), связана с выбранным из двух альтернативных ответов:

1) объем продаж увеличивается;

2) объем продаж уменьшается.

Если проблем с продажей продукции нет, следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

Если оборачиваемость оборотных средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема, связанная с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

1.3 Модели финансового оздоровления предприятий

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

* разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

* определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п. (см. рис. 1.1.).



Рис. 1.1. Логическая схема писка внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия

Стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления представляется следующей (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться?

1.4 Примеры реализации планов финансового оздоровления предприятий

Появление тех или иных причин, приводящих предприятие к кризису, обусловлено, в основном, неправильно выбранной стратегии или ошибками при ее осуществлении. В этой ситуации могут возникнуть три так называемых разрыва.

Первым разрывом является несоответствие инновационной активности предприятия внешней среде. Формализованной моделью для уяснения степени соответствия инновационной стратегии изменениям внешней среды может служить матрица анализа воздействия консалтинговой фирмы «Еврокип «¹, по столбцам которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние. Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы.

Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции находился на начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.

По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что способ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.

Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству соответствовал узкому «дорогому» сегменту спроса. Тем самым игнорировалась значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.

Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.

Товар продвигался минуя промежуточное звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.

В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.

Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия состоит в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, к долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за введение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

На рисунке 1.3 представлен пример антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно - коммерческой фирме. Главная особенность этого плана определялась наличием в распоряжении менеджеров сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Рис. 1.3. Пример кризисного плана

2. Анализ финансовых показателей деятельности ООО «Север»

2.1 Краткая характеристика ООО «Север»

Предприятие ООО «Север» учреждено и зарегистрировано в соответствии с Постановлением администрации г. Санкт-Петербурга от 9 августа 1993 г. №42/13.

Юридический адрес ООО «Север»: Санкт-Петербург, Заневский пр. д. 19.

ООО «Север» имеет 5 магазинов по городу и в планах имеет расширение их количества.

Общая площадь всех магазинов составляет 356,5 кв. м, из которых самым большим по занимаемой площади является центральный (96,3 кв. м.), 2-й магазин - 53,8 кв. м, 3-й - 79,1 кв. м, 4-й магазин - 67,9 кв. м, 5-й - 59,4 кв. м.

Торговая площадь всех магазинов составляет 237,1 кв. м.

Организационно правовая форма, по последнему действующему уставу, принятому 17 Мая 2006 г. - Открытое акционерное общество.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для достижения данной цели общество производит и реализует автомобили и запчасти к ним.

Органами управления Общества является:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров

- Генеральный директор

Органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Север»

Таблица 2.1. Характеристика ресурсного потенциала ООО «Север» 2009-2010 гг.

Показатели	2009	2010	2010 к 2009, в%
Среднегодовая численность работников, чел.	131	120	91,60
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	272,96	377,05	138,13
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	819,57	878,81	107,23
Площадь торгового зала, кв. м	237,1	237,1	100,00
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	1195,81	1933,72	161,71
в том числе собственного капитала, тыс. руб.	103,28	677,86	656,33

По итогам приведенных в таблице данных можно говорить о повышении всех показателей характеризующих ресурсный капитал: среднегодовая стоимость основных средств повысилась на 38,13%, среднегодовая стоимость оборотных средств - на 7,23%, среднегодовая стоимость авансированного капитала - на 61,71%, собственного капитала - на 556,33%, кроме понизившейся среднегодовой численности работников, которая составляет 91,60% по отношению к 2009 году, площадь торгового зала осталась на том же уровне равном 237,1 кв. м.

Таблица 2.2. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Север» за 2009-2010 годы

№ п/п	Наименование статей	2009 год	2010 год	Отклонение 2010 года к 2009 года
				В сумме, тыс. руб.	В%
1	Оборот организации, тыс. руб.	2970,82	2742,61	-228,210	92,32
2	Оборот по покупным ценам, в тыс. руб.	3577,88	3792,34	214,46	105,99
	- в% к обороту	120,43	138,27	-	-
3	Валовой доход, в тыс. руб.	607,05	1049,73	442,68	172,92
	- в% к обороту	20,43	38,27	-	-
4	Издержки обращения, в тыс. руб.	536,13	913,88	377,75	170,46
	- в% к обороту	18,05	33,32	-	-
5	Прибыль от реализации, в тыс. руб.	70,92	135,85	64,93	191,55
	- в% к обороту	2,39	4,95	-	-
6	Прочие доходы, в тыс. руб.	115,59	97,19	-18,4	84,08
7	Прочие расходы, в тыс. руб.	276,38	242,75	-33,67	87,83
8	Прибыль до налогообложения	-89,88	-9,70	80,18	10,79
9	Налог на прибыль и аналогичные платежи, в тыс. руб.	-13,89	-57,15	-43,26	411,47
10	Чистая прибыль, в тыс. руб.	-103,76	-66,85	36,91	64,43

По итогам проведенного анализа можно сказать о том, что прибыль до налогообложения в 2009 году понизилась на 105373 руб. или на 679,96%, а в 2010 году она повысилась на 80174 руб. или на 89,21% остальные показатели прибыли в 2009 году снизились: валовая прибыль на 24261 руб. или на 3,84%, прибыль от продажи на 85130 руб. или на 54,55%, чистая прибыль на 91707 руб. или на 760,80%, а в 2010 году повысились: валовая прибыль на 442677 руб. или на 72,92%, прибыль от продажи на 64932 руб. или на 91,56%, чистая прибыль на 36911 руб. или на 35,57%.

Отрицательными уровнями показателей относительно выручки от продажи являются в 2008 году - чистая прибыль со значением -0,28%, а в 2008 и 2009 годах - прибыль до налогообложения и чистая прибыль со значениями -2,51%, -2,90%, -0,26% и -1,76% соответственно. По остальным статьям уровень показателя относительно выручки от продажи являются положительными.

В структуре произошли следующие изменения: в 2009 году валовая прибыль увеличилась на 2,43%, а прибыль от продажи, прибыль до налогообложения и чистая прибыль уменьшились на 1,61%, 2,87% и на 2,62% соответственно. В 2010 году все статьи в структуре имели положительные изменения.

Таблица 2.3. Обобщенная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности и финансовой независимости ООО «Север» за 2009-2010 годы

№ п/п	Показатели	2009	2010	2010 к 2009, в%
1	Показатель эффективности использования трудового потенциала	7,18	6,97	97,08
2	Показатель эффективности финансовой деятельности	0,23	0,22	95,65
3	Показатель оценки трудовой деятельности	69,53	60,21	86,60
4	Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности	4,15	4,09	98,55
5	Коэффициент концентрации собственного капитала	0,09	0,08	88,89
6	Коэффициент финансовой независимости	26,31	19,15	72,79

По итогам таблицы можно говорить о том, что показатели трудовой эффективности снизились, так показатель эффективности трудового потенциала составляет лишь 97,08% от показателя 2009 года, а показатель оценки трудовой деятельности составляет лишь 86,60% от показателя 2009 года, так же снизился коэффициент финансовой независимости до показателя 72,79% от показателя 2009 года, и показатели эффективности финансовой деятельности, интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности и коэффициент концентрации собственного капитала так же понизились на 4,35%, 1,45% и на 11,11% соответственно.

Таблица 2.4. Основные производственно-экономические показатели

Показатель	2006	2007	2008	2009	2010
Земельная площадь (га.)	2,5	2,5	2,5	2	2
Количество автомобилей и зап. частей (тыс. шт.):	-	-	-	-	-
- автомобили	740,1	291,1	191,5	570,6	558,4
-запчасти	4112,9	2377,6	2852,9	3022,7	3140,7
Среднегодовая численность работников (чел.)	138	51	133	131	120
Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В т.ч.:	-	-	-	-	-
- Прибыль(убыток) (тыс. руб.)	1946	(267)	2067	1054	2122
- Стоимость валовой продукции (тыс. руб.)	17848	9235	20975	25626	37054,95
-Среднегодовая зарплата на 1 работающего (руб.)	3263	4023	4610	3770,61	7263,5

Из данных таблицы можно сделать вывод, что земельная площадь в 2006-2008 гг. оставалась не изменой, а в 2009 и 2010 гг. снизилась на 20% (0,5 га). Из общего ряда выбивается 2007 г., который был провальным по всем показателям. Количество выпускаемых автомобилей и запчастей к ним снижалась из года в год за редким исключением. Несмотря на снижение количества выпускаемых автомобилей и запчастей к ним, стоимость валовой продукции выросла на 42,8%, это говорит о росте стоимости продукции. Прибыль выросла значительно меньше на 9% в 2010 г. по сравнению с 2006 г. Это говорит о том, что затраты на единицу продукции так же росли хотя и в несколько меньшей степени. Среднегодовая численность также постепенно снижалась с 138 человек в 2006 г. до 120 человек в 2010 г. Средняя заработная плата одного работающего выросла на 54% с 3263 руб. в 2006 г. до 5025 руб. в 2010 г., но остаётся на низком уровне.

2.3 Финансовый анализ деятельности ООО «Север»

Общую оценку структуры имущества ООО «Север» и его источников по данным формы 1 баланса предприятия за 2008-2010 года (приложение 1) можно представить в виде таблицы 1 приложения 3.

Из таблицы 1 приложения 3. видно, что валюта баланса в 2009 году снизилась на 448749 руб. или на 33,20%, но в 2010 году повысилась на 786664 руб. или на 87,14% и превысила показатель 1351473 руб. - значение 2008 года.

В активе баланса так же произошли значительные изменения, так:

- внеоборотные активы, снизившись на 19957 руб. или на 6,29% в 2009 году, повысились в структуре на 9,47% и выросли в 2010 году на 80,46%

или на 239397 руб., но понизились в структуре на 1,18%, превысили при этом значение 2008 года 317508 руб.

- оборотные активы так же имели снижение в 2009 году на 428792 руб. 41,47%, но при этом они понизились и в структуре на 9,47%, но в 2010 году повысившись на 547267 руб. или на 90,43% активы повысились и в структуре на 1,18%.

В пассиве баланса произошли следующие изменения:

- капитал и резервы при снижении в 2009 году на 103761 руб. или на 66,87% выросли в 2010 году на 1252920 руб. или на 2437,63% в основном за счет значительного увеличения добавочного капитала на 1125501 руб. или на 2953,06%.

- долгосрочные обязательства в виде отложенных налоговых обязательств в 2010 году снизились на 268 руб. или на 7,45% против прироста в 2009 году на 647 руб. или на 21,93%.

- краткосрочные обязательства имеют тенденцию к снижению так в 2009 году сумма обязательств понизилась на 345635 руб. или на 28,96%, а в 2010 году еще на 465988 руб. или на 54,97%.

В структуре пассивов произошли следующие изменения:

- капиталы и ...