Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление

• Введение
• Глава 1. Анализ предметной области. Выявление существующих и потенциальных проблем, структуризация взаимосвязей
• 1.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия
• 1.1.1 Стратегические цели компании. Конкурентные преимущества на рынке
• 1.1.2 SWOT-анализ
• 1.1.3 Технология, оборудование и условия его использования
• 1.2 Анализ бизнес-процессов и системы внутрикорпоративных взаимосвязей
• 1.2.1 Обоснование выбора аппарата исследования
• 1.2.2 Модель процесса принятия решения о выборе технологии производства продукции на ЗАО “Смайл Интернешнэл”
• 1.3 Обоснование выбранного математического аппарата для решения поставленных задач
• 1.4 Содержание этапов решения поставленных задач
• Глава 2. Формализованная постановка задач. Алгоритмы решения
• 2.1 Формализованная постановка задач
• Этап 1. Постановка задачи
• Этап 2. Постановка задачи
• Этап 3. Постановка задачи
• 2.2 Алгоритмы решения
• Этап 1. Алгоритм решения
• Этап 2. Алгоритм решения
• Этап 3. Алгоритм решения
• Глава 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ РАСЧЕТ НА ОСНОВЕ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ НА БАЗЕ ПРЕДЛОЖЕННОЙ МАТЕМАТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ
• 3.1 Этап 1. Экспериментальный расчет
• 3.1.1 Подготовка исходной информации для построения функции ценности и проведения ранжировки технологических схем
• 3.1.2 Построение функции ценности
• 3.2 Этап 2. Экспериментальный расчет
• 3.2.1 Подготовка исходной информации для построения функции ценности и проведения ранжировки технологических схем
• 3.2.2 Построение функции ценности
• 3.2.3 Ранжирование товаров
• 3.3 Этап 3. Экспериментальный расчет
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• 

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня в нашей стране в условиях динамично развивающихся рыночных отношений, агрессивной рыночной среды, нестабильной экономической и внешнеполитической ситуации, в условиях высоких рисков, неоднозначности и противоречивости налогового законодательства, отсутствия благоприятного инвестиционного климата для каждого предприятия чрезвычайно остро стоит проблема оптимизации производственного процесса и минимизации издержек, контроля качества выпускаемой продукции.

В сложившейся ситуации гибкая и оперативная реакция на малейшие изменения рыночной конъюнктуры, отслеживание тенденций, настроений участников рынка, квалифицированный брендинг и маркетинг - необходимые условия финансовой устойчивости и рентабельности любой компании-производителя.

Поэтому в настоящее время, в ситуации постоянной изменчивости и неопределенности, у производителей существует серьезная потребность в создании формализованной системы, позволяющей предприятию оперативно реагировать на изменения внешней рыночной конъюнктуры путем подбора наиболее эффективных в сложившихся условиях технологий производства, своевременно и качественно контролировать технологический процесс и степень соблюдения нормативных показателей.

Кроме того, предлагаемая система позволит существенно увеличить эффективность работы службы сбыта предприятия путем введения системы оплаты труда, основанной на гибкой прогрессивной продукто-дифференцированной шкале оплаты труда менеджеров по продажам.

Созданию такой формализованной системы управления и посвящена настоящая работа.



Глава 1. Анализ предметной области. Выявление существующих и потенциальных проблем, структуризация взаимосвязей

1.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

ЗАО “Смайл Интернешнэл” зарегистрировано постановлением Главы Администрации Озерского района №153 от 04.04.96г.

Предметом деятельности общества являются:

производство и реализация молочной продукции;

производство и реализация мороженого;

организация и осуществление оптовой, розничной, комиссионной торговли, торгово-закупающей, посреднической и других видов коммерческой деятельности;

организация и эксплуатация предприятия торговли;

осуществление внешнеэкономической деятельности в установленном порядке, включая совместное предпринимательство с иностранными юридическими и физическими лицами.

Деятельность предприятия осуществляется на основании лицензий №0000912 Рег. №Б-54/50 от 30.11.99 г., Б-087446 Рег. №513 от 30.04.99 г.

Организация выпускает 40 видов мороженого, 30 видов молочных продуктов. За 2001 год объем реализации продукции составил: мороженое - 50,1 млн. руб., молоко и молочные продукты - 65,9 млн. рублей.

Как показано на рис.1 структура управления предприятия достаточно проста и экономична. Число подразделений, обеспечивающих необходимый конкурентный уровень и управляемость компании минимально.

1.1.1 Стратегические цели компании. Конкурентные преимущества на рынке

Философия развития фирмы заложена в выработанной коллективным мнением мотивирующей формулировке:

Стратегическое мышление

Ориентация на клиента

остоянное совершенствование и развитие

Рис. 1. Структура управления компанией

Фирму ЗАО “Смайл Интернешнэл” отличают следующие качества:

1. Рыночная ориентация как результат реализации последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, математического обеспечения процесса принятия решений, активного развития маркетинговой и аналитической служб.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры фирмы, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности фирмы.

3. Развитая система стратегического планирования и самые современные технологии управления производством.



Конкурентные преимущества фирмы:

авторитетные позиции на рынке молочной продукции и мороженого продукции в течение 7-и лет;

известная торговая марка (“Смайл”);

цены на уровне или ниже основных конкурентов;

стабильно высокое качество выпускаемой продукции;

знание рынка России;

Основными стратегическими целями фирмы, систематически фиксируемыми бизнес-планами, являются:

1. Увеличение своей доли на рынке молочной продукции и мороженого до 7-10% в Московской области и до 3-5% в Москве; активизация продвижения продукции в регионах.

2. Повышение эффективности работы фирмы путем развития инновационного потенциала, оптимизации издержек и структуры управления

3. Расширение дилерской сети

4. Дальнейшее продвижение на рынке и активная популяризация торговой марки “Смайл”.

5. Активизация усилий в направлении освоения новых рынков сбыта.

6. Реализация контрактов по совместному производству и сбыту продукции других марок.

1.1.2 SWOT-анализ

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы)

SWOT-анализ - “анализ сильных и слабых сторон компании” является важной частью процесса исследования бизнеса, средством создания и удержания конкурентных преимуществ, одним из основополагающих инструментов стратегического менеджмента.

SWOT-анализ позволяет оперативно в структурированной форме провести анализ существующей бизнес-ситуации, выявить узкие места, оценить перспективы и возможности.

Схема SWOT-анализа для ЗАО Смайл Интернешнэл представлена на рис. 2

УГРОЗЫ Большое число конкурентов Высокий риск при оценках платежеспособности в различных сегментах рынка Низкая платежеспособность заказчиков Жесткое налоговое регулирование бизнеса Неопределенность в оценке динамики макроэкономических показателей и инвестиционной активности Незастрахованность бизнеса Нестабильное правовое и политическое поле	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Хорошие отзывы о качестве продукции Известность торговой марки “Смайл” Накоплен опыт работы по различным формам платежей Финансовое положение фирмы устойчиво и не требует антикризисных мер Налажена связь с основными поставщиками. Отношения развиваются в русле полного взаимопонимания и взаимовыгодного сотрудничества на долгосрочную перспективу Обучен и продолжает обучаться новейшим технологиям персонал Накоплен опыт учета продаж и создана база данных о клиентах Имеется резерв производственных мощностей Высокий уровень квалификации топ-менеджмента компании
ВОЗМОЖНОСТИ Расширение рынка мороженого и молочной продукции Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и опоздания в реструктурировании компании Тенденция к увеличению четкости и внятности государственной политики, совершенствованию налогового законодательства в сторону упрощения и оптимизации.	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Недостаточно эффективная организация рыночных исследований Недостаточный опыт рекламы Недостаточное финансирование маркетинга Недостаточность оборотного капитала для оперативного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры Несовершенство системы планирования Недостаточная техническая оснащенность Недоиспользование производственных мощностей Отсутствие региональных представительств

Рис. 2. SWOT - анализ ЗАО “Смайл Интернешнэл”



Как видно из проведенного анализа, у компании существует ряд серьезных недостатков как в области непосредственного управления (отсутствие системы планирования, недостаточный уровень организации маркетинга и рекламы), так и в сфере производства (недоиспользование производственных мощностей, недостаточная техническая оснащенность и т.д.). Особенно серьезно выглядят представленные проблемы на фоне набора внешних угроз.

Очевидно, что в условиях постоянной изменчивости, противоречивости и неопределенности экономической ситуации, высоких системных рисков, жесткой конкуренции со стороны других заводов-производителей молочной продукции для компании чрезвычайно остро встает вопрос о реинжиниртнге бизнес-процессов в направлении повышения уровня управляемости, создания системы контроля за производственным процессом, грамотной организации маркетинга и сбытовой политики.

Сегодня в нашей стране четко просматривается вектор государственной политики, ориентированный на усиление государственного контроля над экономикой, регулирование частного бизнеса, переход к нормальным рыночным отношениям, жестко регламентируемым законодательными нормами.

Со всей уверенностью можно сказать - время сверхприбылей и легких денег прошло. Завтра выживет и будет получать прибыль тот, кто сегодня сможет грамотно организовать бизнес-процесс, создать систему управления компанией, гибко и оперативно реагирующую на малейшие изменения рыночной конъюнктуры.

1.1.3 Технология, оборудование и условия его использования

Производство молочной продукции и мороженого осуществляется на основе нормативной и технологической документации: имеются рецептуры и ТИ (технические инструкции) на каждое наименование товарной номенклатуры, производственный технологический регламент ПТР 10-12292-99 на производство молочной продукции и мороженого, сборник рецептур, ГОСТы на продукцию и вспомогательные материалы.

Предприятие обеспечено необходимым технологическим оборудованием для выпуска продукции. Основное технологическое оборудование для производства и упаковки продукции сертифицировано (Сертификат №РОСС RU. TM 04. A00335, срок действия с 31.05.2000 г. до 30.05.2003 г.).

Предприятие имеет собственную лабораторию. Свидетельство об оценке состояния измерений в лаборатории №432 от 12.04.1999 г. до 12.04.2003г.

Лаборатория осуществляет входной контроль сырья и вспомогательных материалов, контроль полуфабрикатов и технологических параметров готовой продукции.

Имеются документы, подтверждающие безопасность используемого сырья и упаковочных средств.

Вся продукция сертифицирована КЦСМ (Коломенский центр сертификации и метрологии); имеет удостоверение о государственной регистрации и гигиенические заключения ЦГСЭН (центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора) по Московской области.

Производственные помещения и территория оснащены системой противопожарной безопасности и охранной сигнализацией.

1.2 Анализ бизнес-процессов и системы внутрикорпоративных взаимосвязей

1.2.1 Обоснование выбора аппарата исследования

В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов.

Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках.

До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости - прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка.

Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии.

С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.

В конце 90-х годов, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед своими глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Само же понятие "моделирование бизнес-процессов" пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная для компании.

Это и естественно, сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить "думать по-новому". Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами.

Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

В данном исследовании в качестве основного инструмента моделирования бизнес-процессов будет использована технология IDEF0, как наиболее полно отвечающая требованиям к уровню представления информации, степени детализации и агрегирования (модель процесса принятия решений о выборе технологии производства на ЗАО Смайл Интернешнэл на базе технологии IDEF0 представлена на рис. 3)

Краткая справка по истории возникновения стандарта IDEF0

Методологию IDEF0 можно считать следующим этапом развития хорошо известного графического языка описания функциональных систем SADT (Structured Analysis and Design Teqnique). Несколько лет назад в России небольшим тиражом вышла одноименная книга, посвящанная описанию основных принципов построения SADT-диаграмм. Исторически, IDEF0, как стандарт был разработан в 1981 году в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). В процессе практической реализации, участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах. При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов, одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках “аналитик-специалист”. Другими словами, новый метод должен был обеспечить групповую работу над созданием модели, с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта.

В результате поиска соответствующих решений родилась методология функционального моделирования IDEF0. C 1981 года стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменений, в основном ограничивающего характера, и последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 года Национальным Институтом по Стандарам и Технологиям США (NIST).

1.2.2 Модель процесса принятия решения о выборе технологии производства продукции на ЗАО “Смайл Интернешнэл”

Схема процесса принятия решений на ЗАО Смайл Интернешнэл, реализованная в стандарте IDEF0, представлена в приложении 1.

Как видно из представленной схемы, при выработке оперативного технического задания для производства главный технолог предприятия руководствуется в основном собственными представлениями о производственном процессе. То есть с его стороны, основными факторами, учитываемыми при выработке решения являются (помимо ГОСТов, ТУ, санитарно-эпедемиологических норм): особенности производственного оборудования (износ, нормативные потери, режим работы, фактическая производительность в разрезе по видам продукции), собственное представление об уровне качества производимого продукта, легкость технологического процесса (при производстве по различным технологиям трудоемкость значительно варьируется), качество сырья (в зависимости от качественных характеристик сырьевых компонентов технологии производства одного и того же продукта могут серьезно меняться).

Таким образом, видно, что главный технолог предприятия как человек, отвечающий за производство продукции, при выработке решения о выборе технологии совершенно естественно руководствуется исключительно соображениями удобства производства и качеством конечного продукта. Но данная ситуация, помимо очевидных положительных моментов, порождает и достаточно серьезную проблему, способную привести к самым негативным последствиям.

Суть состоит в том, что из критериев принятия решения при выборе той или иной технологической схемы исключен такой важнейший фактор как рентабельность производимой продукции. В результате чего производственный процесс носит абсолютно непредсказуемый, стихийный характер, вследствие чего любое финансовое планирование на более или менее продолжительный срок лишается всякого смысла. Предприятие фактически лишено возможности прогнозировать свои прибыли и убытки, оптимизировать издержки, что ставит под серьезную угрозу финансовое благополучие и конкурентные возможности компании, делает все более и более трудной задачу выживания на динамично развивающемся рынке.

Кроме того, подобная ситуация неопределенности порождает и еще одну смежную проблему. В результате невозможности адекватного планирования экономических показателей (издержки, прибыль и др.) плановые задания на реализацию отделу сбыта выдаются только исходя из определения нормативного уровня объема реализации без учета рентабельности продаж, что автоматически ориентирует сбыт на те виды продукции, реализация которых вызывает минимум трудностей.

Как правило, это продукция уже пользуется высоким стабильным спросом либо продается по ценам ниже рыночных. В практике предприятия достаточно часты ситуации, когда большие партии того или иного товара реализуются по ценам ниже себестоимости (за счет высокого уровня скидок). Причем, такая ситуация в условиях существующей организации бизнес-процесса (то есть ориентация менеджеров сбыта только на “вал”, а не на прибыль) вполне закономерна и предсказуема.

Очевидно, что необходимо повысить заинтересованность менеджеров в активной реализации именно тех товарных позиций, которые на анализируемый период наиболее предпочтительны для предприятия, то есть имеют высокую рентабельность, производственный приоритет либо присутствие в ассортименте которых стратегически необходимо для завода на данном этапе.

1.3 Обоснование выбранного математического аппарата для решения поставленных задач

В связи с вышеизложенным жизненно важным и необходимым для предприятия является создание такого инструмента для лица принимающего решения, который позволил бы грамотно и четко оценить анализируемые технологические схемы с позиций качества и рентабельности с учетом предпочтений различных профильных специалистов (экономисты, технологи, менеджеры по продажам и др.) и использование которого не отразилось бы значительно на оперативности процесса принятия решений.

Сложность многих проблем принятия решений связана с наличием нескольких противоречивых целей. Часто не существует доминирующей альтернативы, которая лучше всех других альтернатив с точки зрения всех целей. Возможно, что некоторые из исходных альтернатив могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения, так как они доминируются, но в общем случае просто невозможно максимизировать несколько целевых функций одновременно. Невозможно максимизировать прибыль и в тоже время минимизировать издержки: нельзя максимизировать доход и минимизировать риск.

Сложность сложившейся ситуации как раз и заключается в том, что нельзя одновременно получить технологию абсолютно не чувствительную к изменению цен на сырьевые компоненты, имеющую минимальную себестоимость и лучшее качество. Очевидно, что решение лежит где-то на границе паретто-оптимального множества исходов возможных альтернатив. Задача же состоит в том, чтобы грамотно, оперативно и адекватно текущему моменту осуществить выбор той или иной технологической схемы в соответствии с системой предпочтений лица принимающего решения. Выбрать компромиссный вариант, учитывающий в той или иной степени все критерии выбора.

То есть в данном случае необходимо провести исследование возможности взаимной компенсации значений различных критериев. По существу, принимающий решение постоянно сталкивается с вынужденной необходимостью замены одной цели достижением другой.

Поэтому рассматриваемая проблема в общем виде формулируется следующим образом.

Принимающий решение должен выбрать одну из нескольких альтернатив (способов действий), каждая из которых в конечном итоге будет иметь своим результатом некоторый исход. Оценка предпочтительности возможных исходов осуществляется с помощью трех критериев (в данном случае - рентабельность, качество, чувствительность к изменению цен на основные сырьевые компоненты). Принимающий решение точно знает, к какому именно исходу приведет любая из выбранных альтернатив.

Удовлетворительное решение поставленных задач можно получить, используя аппарат математической теории принятия решений, и, в частности, с помощью построения многомерных функций ценности.

Применение данных методов позволит создать мощный и одновременно простой и удобный инструмент в руках специалистов осуществляющих выбор той или иной технологической схемы, учитывающий все требования к процессу принятия решения, изложенные выше.

Кроме того, использование предложенного аппарата позволит производить оценку технологий не вошедших в первичную номенклатуру, то есть делает возможным в перспективе экстраполировать сформированную и формализованную систему предпочтений на новые технологические схемы, получить мощный инструмент сравнения и анализа новых технологий без повторного привлечения экспертов, основываясь на уже существующей функциональной зависимости.

1.4 Содержание этапов решения поставленных задач

Решение поставленных задач возможно осуществить в три этапа.

1. На первом этапе исследования проводится ранжирование технологий производства для каждой товарной позиции на базе анализа системы критериев, характеризующих качество, себестоимость и чувствительность каждой технологической схемы к изменению закупочных цен на сырье и материалы.

Основой фактологической базы для проведения исследования является набор нормативных технологий производства продукции предприятия, разработанных с учетом особенностей технологического процесса, нормативов брака и лимитов неизбежных потерь.

2. На втором этапе проводится ранжирование номенклатуры выпуска с целью выявления товарных позиций, обладающих большим производственным приоритетом, тех продуктов, реализация и производство которых, имеет наиболее важное для предприятия значение.

3. На третьем этапе на основе выявленной системы предпочтений и ранжированном продуктовом ряде строится формализованная прогрессивная продукто-дифференцированная система оплаты труда службы сбыта предприятия, призванная повысить заинтересованность менеджеров в активной реализации именно тех товарных позиций, которые на анализируемый период наиболее предпочтительны для предприятия (предпочтительность того или иного элемента номенклатуры определяется значением функции ценности, сформированной на основе существующей системы предпочтений и на базе принятых критериев оценки).



Глава 2. Формализованная постановка задач. Алгоритмы решения

2.1 Формализованная постановка задач

Этап 1. Постановка задачи

1. Объект исследования	Совокупность технологических схем производства молока и молочной продукции на ЗАО “Смайл Интернешнэл”
2. Направление исследования	Многокритериальная оптимизация
3. Исходные данные	технологи производства молока и молочной продукции экспертные оценки качества продукции получаемой по каждой технологической схеме экспертные оценки прогнозируемого изменения цен на основные сырьевые компоненты
4. Частота возникновения необходимости в решении задачи	Ежеквартально
5. Частота использования результатов решения	Ежемесячно
6. Наличие ограничений рациональности в принятии управленческого решения	Отсутствуют
7. Субъект принятия решения	Директор по производству
8. Кто может быть привлечен к процессу принятия решений (в качестве эксперта)	Сотрудники лабораторно-технического, планово-экономического отдела, сотрудники отдела снабжения, независимые эксперты
9. Форма преставления решения (выбор одного варианта, ранжирование вариантов, классификация вариантов)	Ранжирование вариантов
10. Способ задания альтернатив	В виде технологических схем производства молока и молочной продукции
11. Спецификация задачи принятия решений (ЗПР) по степени определенности проблемной ситуации	ЗПР в условиях полной определенности
12. Характер выбора	Задача критериально-экспретного выбора (ЛПР в состоянии четко определить критерии выбора)



13. Множество критериев оценки альтернатив
Развернутая формулировка критерия	Показатель	Способ измерения	Тип шкалы	Описание шкалы
1. Чувствитель-ность технологической схемы к изменению цен на сырье. Направлен на минимум	Общее изменение себестоимости продукта по данной технологии с учетом прогнозируемой вариации цен на сырьевые компоненты	, где - цена k-й сырьевой компоненты; - удельный вес компоненты k для данной технологической схемы; - прогнозируемое изменение цен на компоненту k (прогноз проводится экспертным путем с указанием экспертами прогнозируемых значений исследуемого критерия);	интерв.	количеств [-50%…100%]
2. Плановая нормативная рентабельность с учетом величины текущих цен на сырьевые компоненты. Направлен на максимум.	Плановая нормативная рентабельность		интерв.	количеств. [-50%…100%]
3. Критерий качества. Направлен на максимум. Прямое проставление предпочтений	Качество	Присвоение каждой технологии ранга, полученного на основании экспертных оценок	Интерв.	Количеств. [0…10]



Этап 2. Постановка задачи

1. Объект исследования	Совокупность технологических схем производства молока и молочной продукции на ЗАО “Смайл Интернешнэл” (причем для каждого продукта рассматривается только схема, признанная лицом принимающим решение оптимальной на этапе 1)
2. Направление исследования	Многокритериальная оптимизация
3. Исходные данные	технологи производства молока и молочной продукции; экспертные оценки относительного потенциала того или иного продукта (показатель, характеризующий рыночный потенциал того или иного продукта. Предназначен для оценки товаров, имеющих небольшую отдачу, но находящихся на стадии выведения на рынок или выпуск которых имеет стратегическое значения для завода производителя); экспертные оценки необходимости присутствия в ассортиментном ряде фирмы (критерий, характеризующий продукты, производство которых малорентабельно, но необходимо в силу особенностей технологического процесса: продукты, производимые из отходов, остатки полуфабрикатов, использование которых невозможно или ограничено и т.д.);
4. Частота возникновения необходимости в решении задачи	Ежеквартально
5. Частота использования результатов решения	Ежемесячно
6. Наличие ограничений рациональности в принятии управленческого решения	Отсутствуют
7. Субъект принятия решения	Коммерческий директор
8. Кто может быть привлечен к процессу принятия решений (в качестве эксперта)	Сотрудники отдела сбыта, планово-экономического отдела, независимые эксперты
9. Форма преставления решения (выбор одного варианта, ранжирование вариантов, классификация вариантов)	Ранжирование вариантов
10. Способ задания альтернатив	В виде технологических схем производства молока и молочной продукции
11. Спецификация задачи принятия решений (ЗПР) по степени определенности проблемной ситуации	ЗПР в условиях полной определенности
12. Характер выбора	Задача критериально-экспретного выбора (ЛПР в состоянии четко определить критерии выбора)

13. Множество критериев оценки альтернатив
Развернутая формулировка критерия	Показатель	Способ измерения	Тип шкалы	Описание шкалы
1. Плановая нормативная рентабельность с учетом величины текущих цен на сырьевые компоненты. Направлен на максимум	Плановая нормативная рентабельность		интерв.	Количеств. [-50%…100%]
2. Относительный потенциал - характеризует рыночный потенциал того или иного продукта и предназначен для оценки товаров, имеющих небольшую отдачу, но находящихся на стадии выведения на рынок или выпуск которых имеет стратегическое значения для завода производителя. Направлен на максимум.	Относительный потенциал	Присвоение каждой товарной позиции ранга, соответствующего ее относительному потенциалу. Формируется на базе экспертных оценок	Интерв.	Количеств. [0…10]
3. Производств. необходимость. Характеризует продукты, производство которых малорентабельно но необходимо в силу особенностей технологического процесса: товары, производимые из отходов, остатки полуфабрикатов, использование которых невозможно или ограничено	Производств. необходим.	Присвоение каждой товарной позиции ранга, соответствующего ее оценке ее производственной необходимости. Формируется на базе экспертных оценок	Интерв.	Количеств. [0…10]



Этап 3. Постановка задачи

1. Объект исследования	Система оплаты труда менеджеров по продажам
2. Направление исследования	Многокритериальная оптимизация
3. Исходные данные	сумма минимально гарантированного вознаграждения менеджеров отдела сбыта структура продаж каждого работника (в стоимостном и количественном выражении) суммарный объем реализации компании премиальный фонд
4. Частота возникновения необходимости в решении задачи	Ежеквартально
5. Частота использования результатов решения	Ежемесячно
6. Наличие ограничений рациональности в принятии управленческого решения	Существует ряд ограничений, связанных с трудностями в формализованной оценке вклада каждого работника в суммарную реализацию предприятия. Поэтому предлагаемую систему стоит рассматривать лишь как вспомогательный инструмент поддержки процесса принятия решения. Окончательное решение по премированию должно принимать ответственное лицо (в данном случае коммерческий директор) на основе собственного видения ситуации и с учетом рекомендаций формализованной системы.
7. Субъект принятия решения	Финансовый директор
8. Кто может быть привлечен к процессу принятия решений (в качестве эксперта)	Сотрудники отдела сбыта, планово-экономического отдела, независимые эксперты
9. Форма преставления решения (выбор одного варианта, ранжирование вариантов, классификация вариантов)	Выбор одного варианта
10. Спецификация задачи принятия решений (ЗПР) по степени определенности проблемной ситуации	ЗПР в условиях полной определенности

2.2 Алгоритмы решения

Этап 1. Алгоритм решения

1. Сбор исходной информации. Подготовка к построению функции ценности

Как уже говорилось выше, критериями оценки технологических схем являются:

1. Чувствительность технологической схемы к изменению цен на сырье и материалы.

2. Плановая нормативная рентабельность с учетом величины текущих цен на сырье и материалы

3. Качество

Далее рассмотрим механизм формирования показателей, соответствующих каждому из перечисленных критериев:

Критерий: “Чувствительность технологической схемы к изменению цен на сырье”:

Показатель: “Общее изменение себестоимости продукта по данной технологии с учетом прогнозируемой вариации цен на сырьевые компоненты”

Рассмотрим механизм формирования величины (прогнозируемое изменение цен на сырьевую компоненту k):

Прогноз величины данного фактора проводится путем прямого экспертного опроса сотрудников предприятия, компетентных в данной области. Для данного исследования целесообразно использовать мнения сотрудников отдела закупок и отдела сбыта как наиболее компетентных в исследуемом вопросе (по роду должностных обязанностей).

Методы экспертных оценок - это научные методы анализа сложных проблем. Эксперты проводят интуитивно-логический анализ проблемы с количественной оценкой суждений, с формальной обработкой результатов. Эти методы предполагают организацию специальной процедуры получения информации, когда специалисты в области решаемой проблемы, называемые экспертами, используют количественные методы как при организации процедуры экспертной оценки, так и при обработке ее результатов. Полученное в результате обработки индивидуальных оценок экспертов их обобщенное мнение принимается как решение проблемы.

В данной работе в процессе опроса экспертам предлагается оценить прогнозное изменение цен на каждую позицию из набора сырьевых составляющих, входящих в технологические схемы производства молочной продукции. Результат должен быть представлен в процентах от цены начала исследуемого периода.

Форма проведения опроса экспертов - анкетирование. Форма анкеты представлена на рис. 3.

№анкеты	заполняется исследователем
Должность	заполняется исследователем
Ф.И.О.	заполняется исследователем
№	Наименование компоненты	Цена в рублях на начало периода	Прогноз изменения цены за исследуемый период (в% к началу периода)
1
2
…
K

Рис. 3. Анкета опроса экспертов

После обработки анкет полученную информацию целесообразно представить в следующем виде (рис. 4):

№компоненты	Эксперт
	1	2	3	…	M
1	X11	X12	X13	…	X1m
2
…
k	Xk1	Xk2	Xk3	…	Xkm

Рис. 4. Форма представления информации по результатам экспертного опроса

Где X_jl оценка i - го объекта j - м экспертом.

Далее рассмотрим непосредственный алгоритм получения результирующей групповой оценки:

Итак, пусть - величины, полученные с использованием интервальной шкалы методами непосредственной оценки. Средняя оценка для каждого объекта (она рассматривается как групповая оценка):

Где - коэффициент компетентности экспертов

На начальном этапе работы системы (то есть, когда не возможно определить компетентность экспертов на базе проверки соответствия их оценок в предыдущих периодах реальным значениям оцениваемых параметров) коэффициенты компетентности экспертов вычисляются с помощью рекуррентной процедуры, основанной на корректировке коэффициентов компетентности в зависимости от степени согласованности оценок экспертов с групповой оценкой объектов:

При , то есть компетентность экспертов сначала принимается равной. Процедура вычисления осуществляется до тех пор, пока их значения не сблизятся.

Примечание

В данной работе используется итеративный метод получения групповых оценок в интервальной шкале как общепризнанный и широко представленный в литературе. Существуют и другие методы получения групповых оценок (например, метод индексной группировки экспертных оценок В.И. Дудорина), позволяющие добиться, по крайней мере, не худших результатов при значительно меньших трудозатратах и большей прозрачности выполняемых процедур.

В дальнейшем, когда станут известны результаты работы системы за квартал (то есть, когда можно будет оценить по трехмесячной статистике фактическое качество прогнозов каждого эксперта), расчет коэффициентов компетентности будет производиться по принципиально другой схеме, в основу которой положен принцип формирования коэффициентов компетентности экспертов на основе анализа качества их прогнозирования в предыдущие периоды.

Расчетной базой служит трехмесячная статистика оценок для каждого эксперта.

Алгоритм:

1. Расчет суммы квадратов отклонений прогнозных значений от фактических для каждого эксперта за три месяца



2. Расчет доли ошибки каждого эксперта в суммарной ошибке

3. Формирование коэффициентов компетентности в соответствии с “вкладом” каждого эксперта в суммарную ошибку прогнозирования

4. Формирование итогового коэффициента компетентности для каждого эксперта с учетом качества прогнозов в течение предыдущих трех месяцев

Веса относительной важности периодов приняты на следующем уровне (данные величины получены эмпирическим путем):

1 месяц - 0,5

2 месяц - 0,3

3 месяц - 0,2, тогда:



В дальнейшем, для формирования результирующей групповой оценки, используются коэффициенты компетентности экспертов рассчитанные именно по этому алгоритму.

Критерий: “Плановая нормативная рентабельность с учетом величины текущих цен на сырье и материалы”

Показатель: “Плановая нормативная рентабельность”

Где отпускная цена завода на k-й продукт.

плановая нормативная себестоимость производства k-го продукта по i-й технологии.

Критерий: “Качество”

Показатель: “Качество”

Оценка качества каждой технологической схемы проводится на базе экспертных оценок (прямое оценивание).

Полученное в результате обработки индивидуальных оценок экспертов их обобщенное мнение принимается как оценка качества той или иной технологической схемы.

Итак, в процессе опроса экспертам предлагается оценить каждую технологическую схему по критерию качества, используя 10-ти бальную шкалу (для оценки каждому опрашиваемому предоставляется набор пронумерованных технологических схем производства молочной продукции).

Анкета для опроса имеет следующий вид (рис. 5):



№анкеты	…
Порядковый номер продукта	…
Наименование продукта	…
Номер технологической схемы	…
Ваша оценка качества товара, произведенного по данной технологии (оценка проводится по 10 - ти бальной шкале. “1” - соответствует худшему качеству, “10” - лучшему)	…
Должность	…
Ф.И.О.	…

Рис. 5. Анкета опроса экспертов

После обработки анкет полученную информацию целесообразно представить в следующем виде (рис. 6):

№ продукта	№ технологии	Эксперт
		1	2	3	…	M
1	1				…
2	2
…	…
N	FN				…

Рис. 6. Форма представления информации оп результатам экспертного опроса

Где - оценка i - й технологии производства l - го продукта j - м экспертом.

Алгоритм:

1. Получение групповых оценок

Далее рассмотрим непосредственный алгоритм получения результирующей групповой оценки:

Итак, пусть - величины, полученные с использованием интервальной шкалы методами непосредственной оценки. Средняя оценка для каждого объекта (она рассматривается как групповая оценка):

Где - коэффициент компетентности экспертов

Подробный алгоритм получения групповой оценки приведен для критерия “Прогнозное изменение себестоимости”.

2. Оценка согласованности мнений экспертов

Качество экспертизы определяется той надежностью, с которой мы можем пользоваться обобщенными групповыми оценками. А они могут считаться надежными только при условии хорошей согласованности мнений экспертов. Поэтому важное значение имеют методы количественной согласованности мнений экспертов, наличия взаимозависимостей между оценками и т.п.

Для оценки согласованности мнений экспертов могут использоваться дисперсионный и энтропийный коэффициенты конкордации, коэффициент вариации и т.п.

В данной работе для оценки согласованности используется коэффициент вариации (коэффициент вариации используется, когда x_ij - целые числа):



Где - индекс объекта

среднее значение (групповая оценка) по каждому объекту

Степень согласованности экспертов в отношении -го объекта определяется величиной . При - полная согласованность экспертов. Нормальным уровнем согласованности является уровень (значение 30% является опробированным на практике нормальным уровнем коэффициента вариации).

В случае выявления несогласованности мнений экспертов проводятся повторные процедуры анкетирования. Выявляются и нивелируются причины возникших отклонений до получения согласованных оценок.

2. Построение функции ценности

1. Понятие функции ценности

Итак, имеется n_k возможных исходов (возможных технологий производства продукта n), обозначаемых как . Каждый исход a может представлять собой скалярную величину, вектор или некоторое описание на вербальном уровне (в данном случае некоторую технологическую схему). То есть обозначим через a допустимую альтернативу, а через А множество всех допустимых альтернатив. Каждому действию а из А поставим в соответствие n числовых показателей (в данном случае n=3) . Мы можем считать, что n показателей , отображают каждое а из А в точку n-мерного пространства исходов (последствий).

Функция ценности (ФЦ) относится к классу математических моделей теории выбора - классу так называемых индикаторов предпочтений. Дадим формальное определение.<...