Технологии разработки и принятия управленческих решений в условиях риска

Анализируемую фирму по действующей классификации можно отнести к малым предприятиям, т.к. среднесписочная численность его на начало 2011 года составила 20 чел., уставной капитал полностью принадлежит частным лицам.

Основными целями деятельности фирмы являются: реализация товаров; получение прибыли и рост доходов. Основная деятельность ООО «Электроторг-ДВ» основывается на оптово-розничной торговле. Основные виды деятельности фирмы:

- оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами;

- оптовая и мелко оптовая торговля электрооборудования, электромонтажных и электроустановочных изделий и инструментов: кабели, провода, щитовое оборудование, светотехника, электродвигатели, трансформаторы, коммутационная аппаратура, изоляционные материалы и т.д.

Фирма работает в сфере розничной торговли. ООО «Электроторг-ДВ» предлагает покупателю большой выбор:

- садовой техники (Stihl, Viking, Efco, Partner, Husqvarna, Brill);

- садового электроинструмента BOSCH: мойки высокого давления, газонокосилки, электротриммеры, электроножницы, кусторезы, цепные пилы, измельчители;

- современных контрольно-измерительных электроприборов (LEICA, BOSCH, STABILA, NEDO, CONDTROL, INFINITER);

- электроинструментов BOSCH для дома: аккумуляторные инструменты, ударные дрели, перфораторы, пиление, рубанки, вертикальные фрезерные машины, шлифмашины, угловые шлифмашины, а также многофункциональный инструмент, цифровые измерительные инструменты, инструменты для выполнения оформительских работ, лобзики и ножовки и др.;

- электроинструментов: кабели, провода, щитовое оборудование, светотехника, электродвигатели, трансформаторы, коммутационная аппаратура, изоляционные материалы и т.д.;

- бытовых электротоваров: проводниковые и электроустановочные изделия (провода, шнуры, патроны, выключатели, розетки и др.), бытовые нагревательные электроприборы, химические источники тока (элементы, батареи, аккумуляторы);

- расходных материалов и аксессуаров.

Основной перспективной задачей фирмы является создание конвейерной системы продаж, при которой принимаются заказы на приобретение мелкооптовых партий электротоваров и инструментов от подготовленных клиентов, самостоятельно определяющих свои потребности и не нуждающихся в длительных консультациях. При такой схеме удается несколько снизить общую торговую наценку.

По решению директора фирма ориентируется на разный, в том числе невысокий и нестабильный уровень доходов потребителя. Магазин расположен удобно по отношению к потоку потребителей: недалеко от трамвайной и автобусной остановки на первом этаже жилого дома.

В современных условиях фирма переживает риск-ситуацию: резко снизился объем продаж, влекущий за собой сокращение прибыли и мобильного капитала. Объем выручки от оказания услуг в 2009 году составил 20700 тыс. руб., в 2010 году - 21360 тыс. руб. По отношению к 2009 году объем выручки увеличился на 66 000 тыс. руб., но с учетом инфляции и ростом затрат данное увеличение незначительно.

Оказывая влияние на эффективность управления ресурсным (материальным, финансовым, кадровым), организационным, технологическим, информационным потенциалом фирмы технология разработки управленческих решений опирались на систему внутренних регламентов, оперативного плана и включали поиск нового соотношения разработки управленческого решения с целями и задачами фирмы, анализ и оценку среды (внутренней, внешней), социально-экономическую оценку и др.

Так, согласно анализу, в конце 2010 года на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону более дешевой бытовой электротехники; во-вторых, рост курса евро и нестабильность курса доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар; в-третьих, появление новых близлежащих торговых точек. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Первые признаки риск-ситуации у фирмы появились в середине 2010 года. Для ее разрешения была выбрана альтернатива: использовать меры жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к мелкооптовым и оптовым клиентам. Находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования. Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной части продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на электроинструменты BOSCH для дома и современные измерительные инструменты практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности.

2.2 Финансовое состояние фирмы

Для оценки платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Электроторг-ДВ» используем аналитические коэффициенты как наиболее известные и широко применяемые инструменты финансового анализа. Они позволяют изучать взаимосвязи между различными элементами совокупности финансовых отчетов путем предоставления информации в удобной для обработки форме.

Показатели ликвидности характеризуют способность фирмы вовремя и в полном объеме погашать текущие обязательства. Рассчитывается три взаимосвязанных показателя ликвидности:

Таблица 4 - Анализ ликвидности

Наименования позиций	Формула расчета	Отчетные даты
		01.09.10	01.01.11	01.03.11	01.06.11	01.09.11
Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства/ Краткосрочные обязательства	0,25	0,13	0,04	- 0,04	- 0,09
Коэффициент общей ликвидности	Оборотные средства / Краткосрочные обязательства	0,42	0,30	0,3	0,33	0,40
Коэффициент покрытия	Текущие активы/Пассивные активы	0,73	0,60	0,49	0,49	0,49

Коэффициент покрытия характеризует способность фирмы погашать текущие обязательства за счет всех текущих активов. В западной литературе установлен норматив этого коэффициента, равный 2, но согласно российской практике аналитики считают нормальным коэффициент общей ликвидности 1. Для фирмы снижется в пределах от 0,73 до 0,49, что говорит о постепенной потере платежеспособности фирмы.

Коэффициент общей ликвидности показывает, достаточность средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Для ООО «Электроторг-ДВ» коэффициент текущей ликвидности меняется от 0,42 до 0,40. Нормативное значение коэффициента определяют равным 0,7-1,0.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность фирмы погашать текущие обязательства за счет наиболее ликвидной части активов - за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Коэффициент рассчитывается как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к величине текущих пассивов предприятия. Для ООО «Электроторг-ДВ» коэффициент абсолютной ликвидности меняется от 0,25 до - 0,09.

Согласно рассмотренным показателям ликвидности следует признать баланс неликвидным. Коэффициенты указывают на недостаток денежных средств, что может привести к временной неплатежеспособности.

Под финансовой устойчивостью понимается финансовая независимость предприятия и способность маневрировать своими средствами. Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Финансовая устойчивость фирмы определяется теми источниками, из которых могут быть покрыты ее запасы и затраты (Таблица 5).

Таблица 5 - Показатели финансовой устойчивости

Наименования позиций	Отчетные даты
	01.09.10	01.01.11	01.03.11	01.06.11	01.09.11
1. Коэффициент автономии	0,5	0,5	0,31	0,31	0,31
2. Коэффициент обеспечения внеоборотных активов собственными средствами	1,01	1,00	0,74	0,78	0,78
3. Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами	0,35	0,29	0,24	0,20	0,20
4. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	3,1	3,1	3,1	3,1	3,1

Для ООО «Электроторг-ДВ» характерно допустимое неустойчивое финансовое положение, т.е. запасы (долгосрочные пассивы + краткосрочные кредиты)

Коэффициент автономии показывает, насколько все обязательства фирмы могут быть покрыты собственными средствами. Норматив > 0,5. Для данной фирмы коэффициент сокращается и составляет 0,31.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных средств, вложенных в активы. Норматив для России < 1 (для Западной Европы < 0,6). В нашем случае значение этого коэффициента равно 3,1. Фирма неэффективно осуществляет кредитную политику.

Коэффициент обеспечения внеоборотных активов собственными средствами Норматив: К > 1. Для фирмы ООО «Электроторг-ДВ» значение коэффициента меняется от 1,01 до 0,78, что свидетельствует о неполном обеспечении внеоборотных активов собственными средствами.

Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами Норматив > 0,8 (для Западной Европы > 0,6). Для фирмы ООО «Электроторг-ДВ» значение коэффициента меняется от 0,35 до 0,20, то есть предприятие осуществляет текущую деятельность за счет краткосрочных займов, в частности, кредиторской задолженности.

С учетом сложившейся практики в конкретной фирме можно применить такие методы финансирования: ссудное финансирование; финансирование за счет собственных фондов; комбинированный. Как правило, на практике финансирование осуществляется на основе оптимального, минимизирующего затраты сочетания перечисленных методов, то есть используется комбинированное финансирование.

Анализ финансового состояния требует выяснения факторов, обеспечивших прибыль, и причины, приведшие к убыткам. Убытки фирмы могут происходить из-за низкого объема продаж, относительно высоких производственных затрат, общехозяйственных и коммерческих расходов и др.

Внутренние причины должны быть увязаны с конкретной деятельностью фирмы, конкретными сферами управления - управлением запасами или затратами, управлением финансами и т.д. В конечном счете, анализ внутренних причин несостоятельности должен выявить недостатки в системе принятия решений, действующей на фирме.

Постоянно действующие внешние факторы должны быть разделены на факторы региональные, отраслевые, народнохозяйственные, а также на сферы управления - налоговые, бюджетные, банковские с тем, чтобы руководство фирмы, его собственники и коллектив могли сформулировать свои предложения к местным властям, отраслевым органам управления.

Таким образом, на протяжении 2010-2011 годов фирма ООО «Электроторг-ДВ» работала с убытком. В конце 2010 года у фирмы возник недостаток денежных средств для осуществления оперативной деятельности на быстрорастущем торговом рынке. В связи с этим показатели ликвидности снизились. Фирма ведет неграмотную кредитную политику, в связи с чем упускает возможность использования заемных средств в обороте и получения дополнительной прибыли.

Таким образом, в фирме использовались технологии разработки управленческих решений по проблемам объемов продаж электротоваров, использования материальных ресурсов, в том числе кадровых, финансовых, эффективности использования оборотных средств, повышению эффективности работы с поставщиками, оптимизации ценообразования, разработки новых видов услуг и оценки их качества и др.

Анализ риск-ситуации показал наличие финансового риска - вероятность потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств). В частности:

- риск упущенной выгоды - риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия;

- риск прямых финансовых потерь - риск неплатежа по коммерческим сделкам.

Одной из причин финансового риска - фирма ведет неграмотную кредитную политику, в связи с чем упускает возможность использования заемных средств в обороте и получения дополнительной прибыли.

2.3 Построение сетевой модели вывода фирмы из финансовой риск-ситуации

Таблица 6 - «Карточка-определитель»

№ п/п	Наименование операций	Продолжительность (дни)	Предшествующая операция
1.	Проведение совещания руководства фирмы по разработке управленческого решения	1
2.	Провести общеэкономический анализ фирмы:	10	1
	- анализ продаж;
	- анализ оборудования;
	- анализ персонала;
	- анализ инноваций;
	- финансовый анализ.
3	Анализ внешнего окружения фирмы:	10	1
	- поставщики;
	- потребители продукции.
4.	Провести изучение внутренней структуры:	10	2
	- распределение и сбыт продукции;
	- организационная структура и менеджмент;
	- маркетинг;
	- финансы.
5.	Провести мониторинг и текущее наблюдение за фирмой:	15	3, 4
	- определение состава информации;
	- определение источников информации;
	- сбор информации;
	- хранение и обработка информации;
	- анализ результатов.
6.	Проведение совещания руководства фирмы по принятию управленческого решения	1	5
7.	Разработка плана финансирования фирмы.	5	6
8	Реорганизация организационной структуры фирмы	25	6
9.	Разработка инвестиционных программ с привлечением инвесторов:	15	7
	- долгосрочные кредиты;
	- частное размещение долговых обязательств
10.	Привлечения финансирования за счет эмиссии:	10	9
	- эмиссия обыкновенных акций
	- эмиссия облигаций
	- выпуск векселей для получения кредита.
11	Пополнение оборотных средств. Выход из кризиса.		8, 10

Построение и расчет сетевой модели. На основании «Карточки-определителя» проводим расчет временных характеристик событий и временных характеристик работ и строим сетевую модель (Рис.6).

1. Определение наиболее раннего срока наступления событий (ETi) проводится по формуле:

ETi = max ETj + tij,

где I - номер предшествующего события;

J - номер последующего события.

ET2 = maxET1 + t12 = 0 + 1 = 1;

ET3 = maxET1 + t13 = 0 + 1 = 1;

ET4 = maxET2 + t24 = 1 + 10 = 11;

ET5 = maxET4 + t45; ET3 + t35 = 10 + 11; 1 + 10 = 21;

ET6 = maxET5 + t56 = 21 + 15 = 36;

ET7 = maxET6 + t56 = 36 + 1 = 37;

ET8 = maxET6 + t68 = 36 + 1 = 37;

ET9 = maxET7 + t79 = 37 + 5 = 42;

ET10 = maxET9 + t910 = 42 + 15 = 57;

ET11 = maxET8 + t811; ET10 + t1011 = 37 + 25; 57 + 10 = 67.

2. Определение наиболее позднего срока наступления событий (LTi) проводится по формуле:

LTj = min LTj - tij.

LT10 = minLT11-t1011 = 67-10 = 57;

LT9 = minLT10-t910 = 57-15 = 42;

LT8 = minLT11-t811 = 67-25 = 42;

LT7 = minLT9-t79 = 42-5 = 37;

LT6 = minLT7-t67; LT8-t68 = 37-1; 42-1 = 36;

LT5 = minLT6-t56 = 36-15 = 21;

LT4 = minLT5-t45 = 21-10 = 11;

LT3 = minLT5-t35 = 21-10 = 11;

LT2 = minLT4-t24 = 11-10 = 1;

LT1 = minLT2-t12; LT3-t13 = 1-1; 11-1 = 0.

3. Определение полного (общего) резерва времени (TSij) проводится по формуле:

TSij = LTj - ETi - tij.

TS12 = LT2-ET1-t12 = 1-0-1 = 0

TS13 = LT3-ET1-t13 = 11-0-1 = 10

TS24 = LT4-ET2-t24 = 11-1-10 = 0

TS35 = LT5-ET3-t35 = 21-1-10 = 10

TS45 = LT5-ET4-t45 = 21-11-10 = 0

TS56 = LT6-ET5-t56 = 36-21-15 = 0

TS67 = LT7-ET6-t67 = 37-36-1 = 0

TS68 = LT8-ET6-t68 = 42-36-1 = 5

TS79 = LT9-ET7-t79 = 42-37-5 = 0

TS811 = LT11-ET8-t811 = 67-37-25 = 5

TS910 = LT10-ET9-t910 = 57-42-15 = 0

TS1011 = LT11-ET10-t1110 = 67-57-10 = 0

4. Определение свободного резерва времени (FSij) проводится по формуле:

FSij = ETj - ETi - tij.

FS12 = ET2-ET1-t12 = 1-0-1 = 0

FS13 = ET2-ET1-t12 = 1-0-1 = 0

FS24 = ET2-ET1-t12 = 11-1-10 = 0

FS35 = ET2-ET1-t12 = 21-1-10 = 10

FS45 = ET2-ET1-t12 = 21-11-10 = 0

FS56 = ET2-ET1-t12 = 36-21-15 = 0

FS67 = ET2-ET1-t12 = 37-36-1 = 0

FS68 = ET2-ET1-t12 = 37-36-1 = 0

FS79 = ET2-ET1-t12 = 42-37-5 = 0

FS811 = ET2-ET1-t12 = 67-37-25 = 5

FS910 = ET2-ET1-t12 = 57-42-15 = 0

FS1011 = ET2-ET1-t12 = 67-57-10 = 0

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки мероприятий фирмы. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выхода из риск-ситуаций выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Таким образом, проведенный анализ деятельности малой фирмы позволил выделить основные проблемы функционирования, требующие разработки проекта по преодолению финансового риска:

- проблемы, связанные с решением основных целей и задач фирмы: масштабы, перспективы и отличия от конкурентов;

- проблемы, связанные с повышением эффективности работы: освоение новых видов товаров и услуг;

Рисунок 6 - Сетевая модель вывода фирмы из риск-ситуации: критический путь составляют работы: 1 - 2 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - 10 - 11

управленческий решение финансовый риск

- проблемы, связанные с внешней средой: разработка прогнозов функционирования и развития, предупреждение финансовых кризисов, нахождение новых выгодных возможностей.

2.4 Основные мероприятия проекта по разрешению риск-ситуации малой фирмы

В технологии разработки управленческих решений по перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность, риск и ответственность директора фирмы из-за высокой цены возможных ошибок. Технология может дать «сбой», когда:

- нет четкого распределения должностных обязанностей;

- разработка решений не формализована и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому;

- наличие слабого информационного обеспечения;

- отсутствие понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений и альтернатив;

- контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не выступают обязательной процедурой.

Особенность положение фирмы «Электроторг-ДВ» на рынке услуг заключается в том, что это положение определяется не долей рынка, а умением адаптироваться к новым условиям хозяйствования, способностью привлекать и удерживать потребителей услуг, что и учитывалось директором фирмы в технологиях разработки управленческих решений.

Согласно приведенным материалам анализа состояния фирмы «Электроторг-ДВ» нами выявлены наиболее важные для стратегического развития предприятия проблемы, которые связаны с финансовым оздоровлением фирмы.

Принятие определенных управленческих решений в фирме ориентировано на восстановление финансовой устойчивости фирмы, которое будет достигнуто в случае, когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов (положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе ее развития. Большая часть решений разрабатывалась и принималась на основе краткосрочных планов деятельности, оперативного сбора и анализа информации. Реализация краткосрочных финансовых и производственных планов приводит к поэтапному увеличению объема продаж, к увеличению прибыли и повышению финансовой устойчивости фирмы.

Устранение финансового риска фирмы осуществляется за счет сокращения внешних и внутренних обязательств, а также увеличения объема денежных ресурсов:

- отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской задолженности,

- ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет сокращения периода коммерческого кредита;

- нормализация размера запасов товароматериальных ценностей за счет сбыта запасов товаров.

Разработка и принятие управленческих решений о достижении финансового равновесия «Электроторг-ДВ» условно была разделена на следующие подзадачи:

- анализ рост чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения товаров на рынок;

- достаточность и адекватность информационного обеспечения принимаемых решений;

- реализация неиспользуемого оборудования;

- оптимизация организационной структуры и согласованность принимаемых решений, разделение полномочий по принятию решений;

- сокращение переменных издержек за счет сокращения персонала основных и вспомогательных подразделений,

- привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

Так, например, разработка решений относительно ценовой политики исходит из того, каков разброс цен и качества услуг. Их соответствие определяет ориентированность фирмы на потребителя со средним уровнем дохода и одновременно широким выбором товарного ассортименты. Фирма имеет сформировавшийся круг постоянных потребителей, которых не хотелось бы терять в призрачной надежде на новых клиентов. Поэтому принятие управленческого решения по данному аспекту финансового риска предполагает анализ проведения ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения товаров на рынок.

В ходе изучения процессов подготовки и принятия управленческих решений рассматривалась достаточность и адекватность информационного обеспечения, факторы внешней среды и внутренние установки организации. Насколько это возможно, каждое значимое решение принималось с учетом:

- его эффективности по сравнению со всеми возможными альтернативами;

- анализа безопасности и рисков принятия (не принятия) данного решения для бизнеса фирмы в целом;

- ограничений, задаваемых внешней средой (законодательством, государственными органами и др.), а также внутренними регламентами.

Анализ управленческих решений на данной фазе заключался также в оценке эффективность системы сбора и обработки необходимой информации, соблюдение сроков ее подготовки, форм и методов подачи информации, уровня технической оснащенности информационного процесса.

Что касается организационных аспектов технологии разработки и принятия управленческих решений, то с точки зрения генерального директора фирмы необходимы более четкие процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения финансовой риск-ситуации: какие должностные лица и каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия должностных лиц.

Технология включает также механизм разработки решений, как в отдельных направлениях работы фирмы, так и по отдельным сделкам. Степень детализации в описании процессов принятия решений в отдельных направлениях работы различна, как и число конкретных сделок.

Представим общую характеристику проекта выхода фирмы из ситуации финансового риска.

Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработать проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

В фирме «Электроторг-ДВ» формирование ассортимента происходит с учетом оборачиваемости товаров, размера товарооборота и получаемой прибыли. Ассортимент насчитывает около 4500 наименований электротоваров. Ассортимент постоянно оптимизируется: вводятся новинки и выводятся непопулярные позиции. Стараясь сохранить присутствие на полках всех товарных групп, ассортимент в рамках каждой группы, невостребованной на конкретный период, сужается до нескольких наиболее востребованных.

Преимуществами предлагаемой ассортиментной политики фирмы можно назвать: наличие широкого ассортимента электрооборудования и инструментов; приемлемо низкие цены; удобный режим работы.

Ввести автоматизацию учетно-вычислительных работ, установить программы регистрации и обработки данных.

Организация учета и контроля за оптовыми закупками - важная часть коммерческой работы «Электроторг-ДВ». Целью оперативного учета и контроля оптовых закупок является осуществление повседневного наблюдения за ходом выполнения поставщиками договоров поставки для обеспечения своевременного и бесперебойного поступления товаров в согласованном ассортименте, надлежащего качества и количества. Учет выполнения договоров поставки осуществляет товаровед фирмы в журнале, где фиксируются сведения о фактическом поступлении товаров, выявляются случаи нарушения поставщиками договоров. Все это необходимо для своевременного предъявления поставщикам претензий. Журнальная форма учета выполнения договоров трудоемка, осуществляется, как правило, вручную и не позволяет иметь повседневных данных о ходе поступления товаров по ассортименту.

Сегодня ясно, что конкурентные преимущества получают те фирмы, которые умеют объединить людей, процессы и технологии на базе информированности о состоянии рынка, потребностей, позиции фирмы на рынке, конкурентоспособности продукции и услуг по уровню качества и цены и пр. Информационные программы фирмы должны включать технологию автоматизированного получения и обработки учетной информации, в том числе:

- первичные документы, приспособленные к их автоматизированной обработке;

- документооборот, рассчитанный на обработку учетных данных на компьютерах;

- технологические и инструкционные карты и др.

При этом программы регистрации и обработки информации должны быть адаптированы к установленным правилам ведения бухгалтерского учета.

Освоить мерчендайзинг - комплекс мероприятий, производимый в торговом зале и направленный на продвижение того или иного товара, марки. Результатом мерчендайзинга будет являться стимулирование желания потребителей выбрать и купить продвигаемый товар. Это позволит увеличить объем продаж и создать положительный имидж фирмы.

Организовать доставку товаров путем заключения договора с одной из транспортных компаний. Выбор транспортного партнера должен осуществляться по принципу надежности. При этом необходимо учитывать возможность:

- работы с двумя и более магазинами;

- обеспечения поставок в широком радиусе действия;

- организации поставок большого количества наименований товаров.

Требования к партнеру могут быть ограничены за счет принятия на себя процесса обеспечения ряда услуг.

Разработать рекламные мероприятия по стимулированию сбыта товаров. Период проведения рекламной акции (бессрочная). В качестве инструментов проведения рекламной акции предлагается следующее:

- разработка и установка светового модуля;

- реклама в торговом зале: буклеты о предлагаемых населению товарах (напоминают покупателю о том, что в данном магазине он может приобрести данный товар); личные контакты продавцов с покупателями; оформление рекламы в витрине (витрина должна привлекать внимание покупателей, понуждать зайти их в магазин).

Для реализации поставленной цели необходимы затраты (Таблица 7).

Таблица 7 - Затраты проекта на рекламу

Наименование	Количество	Стоимость (руб.)
Транзитная: наклейки (центральная дверь) на 3 месяца	Автобусный парк №3	2040
Печатная (наклейки)	20 шт.	1000
Разработка и установка светового модуля	1 шт.	6500
Книги по мерчендайзингу	2 шт.	800
Закупка автотоваров (масла, запчасти, автоаксессуары; расчет на 1 месяц)	-	40000
Итого		50340

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта по финансовому оздоровлению фирмы ООО «Электроторг-ДВ» определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных этапов проекта с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге выступает поток реальных денег.

Вычислим экономическую эффективность одного мероприятия по косвенному методу сопоставления различных вариантов.

Таблица 8 - Данные для анализа

Этапы работы фирмы	Общая реализация в месяц, тыс. руб.	Общие затраты в месяц, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
Дог реализации управленческого решения	73702	73383	319
После реализации управленческого решения	72520	72022	498

Ээ = 0,4х (498 / 72022 - 319 / 73383) х 100%

В результате Ээ = 1,2%. Это небольшой, но положительный результат.

Вычислим экономическую эффективность по методу конечных результатов

Ээ = (498 / 72022) х 0,25 х 100%

В результате Ээ = 1,75%.

Полученные значения экономической эффективности одного мероприятия проекта вывода фирмы из ситуации финансового риска отличаются. Однако диапазон отклонений небольшой и это дает возможность оценить общую картину экономической эффективности.

Таким образом, технология разработки и принятия эффективных управленческих решений ООО «Электроторг-ДВ» представляет собой совокупность методов, способов, инструментов, процедур по планированию и прогнозированию, организации и контролю функционирования малой фирмы. Эффективность технологии разработки и принятия управленческих решений выражается через конечные результаты деятельности - затраты на управление, объем предлагаемых услуг, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, а также финансовые показатели деятельности фирмы.

Совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений и их принятие, на наш взгляд, требуется использование целого комплекса технологических подходов, применение которых должно быть целостным и адекватным имеющимся возможностям, учитывая финансово-экономический характер.

Грамотное использование технологии разработки и принятия управленческих решений выступает как средство сохранения конкурентоспособности фирмы и как элемент страховки от возрастающих коммерческих и финансовых рисков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический анализ изученной литературы, опыт практического проектирования мероприятий позволил прийти к следующим выводам.

Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение (разработка, утверждение и реализации, контроль).

Экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

Технология разработки и принятие решений управленческого характера имеет свои особенности в традиционном, системном, ситуационном менеджменте, но в целом включает три варианта набора процедур:

- разработка нового управленческого решения: согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль, информирование;

- корректировка ранее реализуемых управленческих решений;

- выбор и прямое использование управленческого решения из имеющегося набора.

Риск - это образ действий в неопределенной обстановке, ожидаемый положительный результат которых носит случайный характер. Основными элементами риск-ситуации являются возможные потери (проигрыш, ущерб, убыток), выигрыш (выгода, прибыль), вероятный характер наступления последствий принятого решения, альтернативность, неопределенность. Выгоду и прибыль в условиях риска можно получить лишь при эффективной разработке и реализации управленческих решений.

Разработка и принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления. В условиях риска руководителю необходимо использовать специальные приемы и правила разработки и принятия решений.

Технология разработки и принятия управленческих решений в условиях риска предполагает: прогноз будущих условий; разработку списка возможных альтернатив; оценку окупаемости всех альтернатив; определение вероятности каждого условия; оценку альтернативы по выбранному критерию решения.

Для оценки эффективности технологии разработки и принятия управленческого решения в условиях риска используются критерии принятия решений, относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Критерии - это показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений. Качественная оценка вариантов решений используется при небольшом количестве вариантов и критериев. Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

В процессе работы над курсовым проектом разработана «Карточка-определитель», построение и расчет сетевой модели.

На основе материалов изучения финансового состояния фирмы выявлены наиболее важные для выхода из ситуации финансового риска мероприятия. Разработанные проектные мероприятия фирмы «Электроторг-ДВ» ориентированы на преодоление возникшего финансового риска, строгое выполнение краткосрочных планов обеспечит успешность реализации всего проекта вывода фирмы риск-ситуации.

Совершенствование разработки и принятия эффективных управленческих решений в условиях растущей конкуренции на рынке продаж, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую деятельность малой фирмы. Разработка комплекса мер по увеличению эффективности деятельности фирмы базировалась на формировании целей и выборе технологий разработки и принятия управленческих решений в малой фирме.

Общая концепция проекта по разрешению финансового риска фирмы воплощается в жизнь через разработку серии взаимосвязанных мероприятий и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы управления. Определено значение экономической эффективности одного мероприятия предлагаемого проекта.

Таким образом, цели и задачи курсового проекта выполнены.

В ходе работы автор убедился в том, устойчивая прибыль, прочные финансы фирмы - это не счастливая случайность. Это всегда результат грамотных, тщательно разработанных и просчитанных управленческих решений, вся совокупность экономических, финансовых, кадровых факторов, определяющих результаты деятельности малой фирмы (как внутренних, так и внешних).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 2002. - 456 с.

2. Архангельский Г. Принятие решений: основы личной стратегии / Г. Архангельский // Бизнес-журнал. - 2002. - №12.

3. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин - М.: «Дашков и К», 2007. - 496 с.

4. Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р.Батрик - СПб: «Питер», 2006. - 416 с.

5. Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития. / С.И. Берлин - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2008. - 375 с.

6. Вертакова Ю.В. Управленческое решение: разработка и выбор / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев - М.: Кнорус, 2005. - 352 с.

7. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.З. Гасанов - [Электр. ресурс] - Режим доступа: http://az-g.narod.ru/UPRR.htm.

8. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков - М.: «Дело», 2005. - 544 с.

9. Грейсон Дж. Управление изменением. / Джексон Грейсон, Карла О'Делл - М.: МЦДО «ЛИНК», 2008. - 600 с.

10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

11. Карданская Н.А. Принятие управленческого решения / Н.А. Карданская - - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

12. Кирсанов К.А. Инвестиции и антикризисное управление. / К.А. Кирсанов - М.: МАЭП, 2000. - 184 с.

13. Колпаков В.М. Творческие методы разработки управленческих решений / В.М. Колпаков - [Электр. ресурс] - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/.

14. Кошкина Г.М. Финансы предприятия / Г.М. Кошкина - Хабаровск: НГАЭиУ, 2003. - 150 с.

15. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. / О.И. Ларичев - М.: Логос, 2000. - 296 с.

16. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак - М.: «Дело», 2003. - 392 с.

17. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев - М.: Омега-Л, 2008. - 384 с.

18. Макарова Г.И. Управленческий анализ в системе малого бизнеса / Г.И. Макарова // Бухгалтерский учет. - 2009. - №9 - С.27-30.

19. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ.» / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.: «Дело», 1997. - 704 с.

20. Нарекалов М.Т. Управление и конкурентоспособность. / Т.М. Нарекалов - М.: Интер-Пресс, 2009. - 350 с.

21. Осипов П.В. Система принятия управленческих решений в инновационном менеджменте / П.В. Осипов // Менеджмент. - 2009. - №7. - C.23-28.

22. Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие / Е.В. Пирогова - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

23. Разработка управленческого решения / Под ред. Н.М. Горбунова. - Хабаровск: ДВАГС, 2005. - 281 с.

24. Саак А.Э. Разработка управленческого решения / А.Э. Саак, В.Н. Тюшняков. - СПб.: Питер, 2007. - 272 с.

25. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Э.А. Смирнов - М.: «ЮНИТИ», 2002. - 271 с.

26. Справочник кризисного управляющего / Под. ред. проф. Э.А. Уткина. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Издательство ЭКМОС, 1999. - 432 с.

27. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под. ред. А.П. Градова - СПб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.

28. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. / Ю.А. Тихомиров - М.: Наука, 1972. - 283 с.

29. Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений / В. Травин - М.: «Дело», 2005. - 80 с.

30. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения / В.М.Трояновский - М.: «РДЛ», 2003. - 208 с.

31. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.

32. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов - М.: «Инфра-М», 2001. - 283 с.

33. Шелобаев С.И. Математические методы и модели в экономике, финансах, бизнесе / С.И. Шелобаев - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 367 с.

34. Эддоус М Методы принятия решений / Пер с англ. / М. Эддоус, Р. Стэнфилд. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 590 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок - Классификация рисков по различным признакам

Размещено на Allbest.ru

...