Формування персоналу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації.

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:

1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, облаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.

2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.

3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентноздатності.

Однак до останнього часу поняття «менеджмент персоналу» у вітчизняній управлінській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно мають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побудові системи управління персоналом організації.

Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації:

- ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади та підпорядкування, тиску на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;

- культура, тобто вироблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе так, а не інакше без видимого примусу;

- ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця. Ці чинники впливу досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо.

Діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом в будь-якій системі управління і в будь-якій виробничій системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних аспектів формування персоналу підприємства та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення процесу формування персоналу на досліджуваному підприємстві в сучасних ринкових умовах господарювання.

Відповідно до поставленої мети було вирішено наступні завдання:

- з'ясовано сутність та цілі формування персоналу на підприємстві;

- визначено етапи формування та управління колективом підприємства;

- наведено джерела поповнення та оновлення персоналу;

- досліджено загальну характеристику підприємства;

- проаналізовано процес планування на підприємстві;

- оцінено процес відбору і добору персоналу підприємства;

- розроблено шляхи удосконалення процесу формування персоналу підприємства.

Предметом дослідження курсової роботи є процес формування персоналу підприємства в сучасних ринкових умовах.

Об'єктом дослідження курсової роботи виступає державне підприємство «Науково-дослідний виробничий агрокомбінат «Пуща-Водиця», яке займається виробництвом сільськогосподарської продукції, її переробкою (повний цикл), науково-дослідною роботою.

Структурно курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯМ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ ПІДПРИЄМСТВА

персонал управління підприємство

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління персоналом - система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу [21, с. 157]. Основна ціль управління персоналом:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

- забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

- організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

- відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом - це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Отже, завдання зводиться до:

- забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

- створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

- задоволення розумних потреб персоналу;

- забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

- максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління - основна специфічна особливість управління.

При визначенні цілей своєї організації керівництво також визначає необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує. Керівництво при управлінні та плануванні персоналу підприємства використовує такі етапи, як:

- набір;

- відбір кадрів;

- визначення заробітної плати і пільг;

- фахова орієнтація й адаптація в колективі;

- підготовка кадрів;

- оцінка результатів діяльності;

- підготовка керівних кадрів;

- управління просуванням по службі.

1. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел [9, с. 167].

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

2. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

3. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає [3, с. 65].

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

4. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування [8, с. 43].

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

5. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

6. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади [5, с. 29].

7. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

8. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності [6, с. 22].

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

Рішення організації про проведення необхідних кадрових зрушень для її подальшого розвитку висуває на передній план не менш складне завдання пошуку та використання джерел реалізації запланованого.

Практика висвітлила два основні види забезпечення потреб організації в кадрах:

1) через краще використання її власних кадрових можливостей;

2) посередництвом залучення працівників потрібної кваліфікації із зовнішнього середовища.

Кожен із зазначених видів кадрового забезпечення має свої переваги та недоліки. Про це буде йтися пізніше, але їхньою спільною рисою є те, що обидва вони найкраще проявляють свої можливості лише в умовах розвинутого ринку праці.

Важливо пам'ятати, що ринок праці, з одного боку, вважають формоутворенням, що дає змогу налагоджувати стосунки між організаціями й працівниками з приводу їхнього працевлаштування та працезабезпечення. З іншого боку, ринок праці утворює конкурентне середовище для працівників за право отримувати певну частину життєвих благ відповідно до реалізації їхніх особистих працездатних можливостей. Зрештою, в основі ринку праці діють два головні механізми, що забезпечують життєдіяльність великої маси охоплених ним працівників. Перший створює можливість обміну індивідуальної здатності людей до праці на певну сукупність життєвих засобів, необхідних для відтворення їхньої працездатності. Другий сприяє розміщенню працівників у складеній системі розподілу праці відповідно до законів товарного виробництва, його кругообігу. Ця обставина дає підставу стверджувати, що ринок праці також можна розглядати як всеохоплююче джерело поповнення й оновлення персоналу організацій різного типу [15, с. 212].

Під час наймання працівників організаціями, з урахуванням ринкової кон'юнктури, задовольняється їхня потреба в робочій силі та створюються передумови узгодження інтересів обох сторін, що взаємодіють на ринку праці. При цьому для організації створюється можливість певною мірою оновити особистий склад, зробити його мобільнішим до змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Поява нових працівників за рахунок надходження нових кадрів суттєво підвищує ступінь пристосованості організації до можливих нововведень або перетворень.

Хоча економічна сутність ринку праці завжди проявляється та існує як деяка абстракція, що має загальну для всіх суб'єктів ринку дію, усе ж таки для цілей ринкового регулювання вона може бути конкретизована з урахуванням території, галузі, конкретної організації, професії, спеціальності.

Диференційовані за цими ознаками відповідні види ринку праці мають бути узгоджені між собою, і не тільки з позиції загального визначення співвідношення попиту та пропозиції. Для глибшого розуміння ситуації на ринку праці завжди важливо мати детальний якісний аналіз причин певного його стану.

Звідси випливає, що для того, щоб оцінити та вирішити проблему зайнятості, недостатньо провести просте порівняння кількості вакансій з чисельністю незайнятих. До цього ще потрібно мати повну якісну характеристику робочих місць по можливості всіх претендентів, що бажають їх отримати.

Важливо зазначити, що всі атрибути зовнішнього ринку праці властиві також і його внутрішньо організаційному видові. Так, попит на кадри надходить з боку адміністрації організації, а пропозиція з боку її працівників. Відповідно до внутрішньої кон'юнктури складається рівень заробітної плати різних категорій працівників, що в ній працюють, який відповідає їх потребі та корисності для організації. Суттєві внутрішні коливання попиту та пропозиції на робочу силу можуть бути результатом недалекоглядної кадрової стратегії адміністрації та можуть призвести до відчутних втрат організації [16, с. 123].

Оновлення особового складу організації на ринковій основі відбувається внаслідок дії його механізмів.

Прийнятий в організацію працівник входить у так званий внутрішній ринок праці. Разом з тим факт наймання не виключає його із загального ринку праці. Робочі місця, що створені організацією, становлять структуру її внутрішнього ринку праці. Ці робочі місця мають відмінності, що проявляються в першу чергу в умовах праці. Наприклад, вони відрізняються один від одного престижністю, умовами оплати, санітарно-гігієнічними умовами праці, її змістовністю, перспективами професійного зростання та створення вдалої кар'єри, іншими показниками. Водночас самі працівники організації розрізняються між собою за особистими якостями, рівнем кваліфікації, ставленням до роботи, поведінкою в колективі. На основі комплексної дії цих факторів у межах організації виникає певне конкурентне середовище. Воно стає причиною труднощів для отримання бажаного робочого місця, що відповідає прагненням претендента. Наявність претендентів на кращу роботу з самої організації не виключає участі в конкурсі представників зі сторони.

Можливість усіх працівників організації брати участь на конкурсних засадах у змаганнях за робоче місце з кращими умовами праці дає змогу стверджувати ефективність дії внутрішньоорганізаційного ринку праці.

У кожній організації внутрішній ринок праці має свої особливості, але головне полягає в тому, що питання попиту та пропозиції на персонал вирішуються тут за рахунок внутрішніх можливостей. Тобто нова робоча сила може надійти як з дільниць, де відбувається вивільнення працівників, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати, але прагнуть змінити своє робоче місце [19, с. 42].

Оновлення персоналу проявляється як перерозподіл робочої сили в організації переміщенням кадрів по ланках та рівнях, що становить їхній внутрішньо-організаційний рух та природнім процесом задоволення інтересів працівників. За рахунок цього руху стабілізується склад персоналу, ефективно реалізується кадровий потенціал організації. Додаткові витрати на перепідготовку та пристосування кадрів до нового виробничого середовища швидко окуплюються їхнім стійким функціонуванням.

Отже, ринок праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.

Внутрішні джерела залучення кадрів у організацію дають їй змогу помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутньому. Однак слід мати на увазі, що велика чисельність прийнятих зі сторони працівників може порушити внутрішню збалансованість кадрів організації або викликати ланцюгову реакцію підвищення окладів та ставок оплати праці.

У ході відкритого набору пропонується оголосити про вакансії всім працюючим розповсюдженням бюлетенів, вивішуванням об'яв та ін., оприлюднити всі можливі посади, відкриті для підвищення або переведення. За певний час до початку набирання кадрів зі сторони слід опублікувати основні підходи, умови та критерії, за якими буде проводитись відбирання, а також оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому посядуть вакантні посади. Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати всіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії в разі прийняття претендента на вакантну посаду. Деякі вакансії, що утворились в організації, можуть бути закриті суміщенням посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов'язків, підкріплений системою додаткових винагород [10, с. 22].

Планомірне навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка власних кадрів організацією дають змогу через певний період забезпечити внутрішню потребу в персоналі.

Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до пошуку нових працівників співробітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.

У межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників усіх рівнів, зокрема й менеджерів, потрібно проводити диференційовано. Обов'язково потрібно виділити резерв на висування та навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріплювати їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, удосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їхньої роботи.

Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості.

Вона має розглядатися як один з основних постачальників кадрів у організацію, оскільки виконує функції з реєстрації вільних робочих місць та безробітних; посилає безробітних на можливе працевлаштування за адресами конкретних місць роботи. Служба здійснює профорієнтацію та консультування з проблем зайнятості, підготовки й перепідготовки безробітних, її організаційні можливості щодо сприяння працевлаштуванню кадрів ще далеко не вичерпні, але потребують підсилення та підтримки з боку загальнодержавних, регіональних і місцевих органів самоврядування.

Значні надії покладає організація на службу працевлаштування, агентів, що спеціалізуються на рекрутуванні працівників, та довідкову інформацію про шукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою й випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, які залишили фірму раніше [12, с. 54].

Як джерела надходження кадрів в організацію використовуються: об'яви в газетах, спеціальних професійних публікаціях (журналах та ін.), по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті.

Організація має використовувати свята, фестивалі, презентації задля інформування широкої громадськості про наявність вакантних посад. Для цього також влаштовуються ярмарки робочих місць. Значну увагу організація має приділяти проведенню вербування майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах тощо. Співпраця організації з різними агентствами з трудоустрою, найму також розглядається як важливе джерело надходження кадрів.

Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому цю громадську організацію по праву можна зарахувати до джерел постачання кадрів.

Наявність широкого кола джерел надходження працівників до організації не виключає існування альтернативних засобів подолання кадрового дефіциту. Однак їх слід розглядати як тимчасові заходи вирішення проблеми нестачі кадрів.

До альтернатив найму належать: надурочна робота, тимчасовий найм, набір студентів, лізинг персоналу.

Найпривабливішою з них є лізинг персоналу - орендування працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника й організації.

За відповідну плату фірма може тимчасово надати працівників у розпорядження іншої організації та нести повну відповідальність за рівень кваліфікації, дисципліну та якість виконуваної роботи. В основу трудових відносин при цьому покладено угоду між лізинговою фірмою та тимчасово найманим працівником, а також договір про передачу нею працівників замовникові [7, с. 107].

Важливою альтернативою найму працівників є звертання організації за допомогою до спеціалізованих установ (придбання послуг з відбору й наймання). Організації не завжди мають достатні можливості та досвід у відборі й найманні працівників. У країнах з розвинутою ринковою економікою широко розгалужена мережа посередницьких агентств, бюро, фірм, що надають послуги з підготовки, пошуку й наймання робочої сили.

Як свідчить практика, попит на послуги спеціалізованих фірм поступово зростає і в національній економці.

Отже, використання різноманітних джерел поповнення й оновлення кадрів дає організації змогу маневрувати своїм кадровим складом, застосовувати його найкращим чином для досягнення намічених цілей.

Разом з тим управління процесами, поповнення й оновлення персоналу в ринкових умовах потребує достовірної інформації про кількісні характеристики ринку праці. Водночас важливою є розробка комплексної системи показників, яка дає змогу оцінити рівень насиченості ринку на певний конкретний час та описати його динаміку з урахуванням можливих змін.

Як інформацію про стан ринку праці використовують баланси трудових ресурсів, звітність організацій про фактичне вивільнення працівників, дані служби зайнятості про численність зареєстрованих безробітних, періодичні обстеження, перепис населення тощо.

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯМ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ В ДП НДВА «Пуща-Водиця»

Агрокомбінат «Пуща-Водиця» є високорентабельним прибутковим багатогалузевим господарством.

Місцезнаходження державного підприємства «НДВА «Пуща-Водиця» - Київська обл., Києво-Святошинський район, с. Софіївська Борщагівка, вул. Леніна, 63. Підприємство було засновано 27 червня 1944 року.

Вид діяльності, перелік основної продукції, послуг:

- науково-дослідна та навчальна робота в галузі біовегетації рослин, селекції, насінництві, грибівництві закритого ґрунту та продукції переробки;

- виробництво, заготівля та реалізація сільськогосподарської продукції та продукції промислової переробки;

- промислова: плодоовочеві, грибні та м'ясні консерви, соки, олія, ковбаси, копченості, макарони, хлібобулочні вироби;

- послуги: науково-дослідна робота в захищеному ґрунті;

- послуги: навчання дошкільне, професійне в с/г школі та кафедрі закритого ґрунту Національного аграрного університету;

- основні види продукції та послуг: овочі; плоди і ягоди; гриби (шампіньйони, вешенка); зерно; молоко; м'ясо; соки; плодоовочеві, м'ясні, грибні консерви; продукція м'ясопереробки (ковбаси, копченості); хлібобулочні вироби; насінництво овочевих культур для закритого ґрунту; навчання молоді в однорічній с/г школі; надання побутових, оздоровчих, транспортних, торгівельних послуг).

Виробнича спеціалізація: овочівництво закритого і відкритого ґрунтів, промислове грибівництво, садівництво, молочне і м'ясне тваринництво, переробка овочів, фруктів, грибів і м'яса. Виробництво має цілорічний характер. На ринки Києва, Київської області та інших регіонів України агрокомбінат постачає свіжу овочеву продукцію, гриби, фрукти, ягоди, плодоовочеві, грибні та м'ясні консерви, вітамінізовані соки й напої, м'ясо і молокопродукти, хліб і хлібобулочні вироби, макаронні вироби, квіти. Загалом, в асортименті підприємства налічується 118 найменувань продукції.

При агрокомбінаті «Пуща-Водиця» діють науково-дослідний навчальний центр, сільськогосподарська школа підготовки овочівників закритого ґрунту та кафедра закритого ґрунту при Національному аграрному університеті, яку очолює генеральний директор агрокомбінату.

Агрокомбінат «Пуща-Водиця» - багатогалузеве і багатопрофільне підприємство. Тільки за останні шість років тут відкрили майже 500 нових робочих місць. Спеціалісти господарства постійно працюють над удосконаленням технології виробництва, питаннями стандартизації продукції, розширення її асортименту.

В останні роки «Пуща-Водиця» часто ставала центром вивчення передового досвіду, проведення різноманітних наукових конференцій і семінарів. Агрокомбінат - постійний учасник різноманітних вітчизняних і міжнародних виставок, на яких виборює провідні місця, нагороджується Почесними дипломами й медалями. Вагомі виробничі успіхи підприємства, відзначені Почесними грамотами Кабінету Міністрів України (1999 р., 2004 р.), численними нагородами й дипломами, дають змогу забезпечити гідний соціальний захист працівників та пенсіонерів.

За рахунок агрокомбінату утримуються житлові будинки, гуртожитки, дитячі садки, медична амбулаторія з оздоровчим комплексом, база відпочинку, спортивний комплекс із стадіоном і тиром, обладнано на сучасному європейському рівні два власні гастрономи.

Розглянемо загальну організаційну структуру ДП «НДВА «Пуща-Водиця». Це дасть змогу відслідкувати всі управлінські зв'язки підприємства з іншими структурними одиницями підприємства.

Підприємство має лінійно-функціональну структуру управління, що пояснюється наявністю лінійного керівництва та спеціальних функціональних підрозділів. Вищий щабель управління представлений безпосередньо начальником; середній рівень представлений заступником начальника підприємства, головним бухгалтером та головним менеджером; низовий рівень управління включає в себе відділ бухгалтерії, відділ обслуговування, фінансовий відділ та господарський відділ.

Як правило, система делегування повноважень у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» існує лише на рівні вищої ланки керівництва. На рівні виробничих підрозділів дана система не діє, що є безумовним недоліком управлінської діяльності підприємства.

Функції персоналу підприємства визначені низкою посадових інструкцій.

Для аналізу розподілу функціональних обов'язків і відповідальності у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» побудуємо у додатку А. При цьому, аналіз проводився на основі опитування керівників підприємства: їм надавався список функцій, серед яких вони вибирали ті, що виконуються ними. Також ставилася задача приблизно оцінити відсоток часу, що витрачається на виконання даних функцій.

За результатами проведеного опитування можна зробити наступні висновки.

Праця генерального директора ДП «НДВА «Пуща-Водиця» на 23% складається з реалізації функції планування. При цьому, слід зазначити, що деякі завдання в межах даної функції більше притаманні іншим керівникам. Наприклад, проведення прогнозування попиту споживачів, асортименту товарів повинен здійснювати професійний маркетолог, а системний аналіз діяльності підприємства - головний бухгалтер або економіст.

Переважна більшість часу - 61% витрачається керівником на реалізацію функції організації. Дана функція розподілена на підприємстві досить ефективно і кожен керівник відповідає за свою ланку роботи. Слід тільки відмітити, що генеральний директор здійснює організацію роботи та управління персоналом, при тому, що дану роботу повинен виконувати кваліфікований фахівець з кадрової роботи.

На досліджуваному підприємстві існують усі види зв'язків:

1. Вертикальні та горизонтальні. Вертикальні зв'язки поєднують ієрархічні рівні на підприємстві та в його підрозділах, відображають розподіл повноважень і вказують на те, хто займає яке місце в організації. Вертикальні зв'язки вирішують проблеми влади та впливу, дають можливість передавати розпорядчу та звітну інформацію. Горизонтальні зв'язки - зв'язки в межах рівня ієрархії. Існують декілька способів встановлення горизонтальних зв'язків; на досліджуваному підприємстві можемо говорити про встановлення прямих контактів між підрозділами.

2. Лінійні та функціональні. Лінійні зв'язки - це відносини, в яких керівник реалізує свої владні права, здійснює прямий вплив на підлеглих (зв'язки «зверху донизу» у формі наказів, розпоряджень, команд, вказівок). Функціональні зв'язки на підприємстві носять дорадчий характер (рекомендації, пропозиції, варіанти, «ноу-хау» у напряму «знизу доверху»).

3. Формальні зв'язки, які виникають між посадами, та неформальні, які виникають між конкретними індивідуумами.

Загалом керівник ДП «НДВА «Пуща-Водиця» вміє управляти людьми, він знаходить підхід не тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а й до окремих людей у фірмі. Директор добре ознайомлений з основами психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.

Колектив підприємства складається з людей різного віку, з різним стажем роботи, що веде до кращої організації взаємодопомоги та обміну досвідом між його членами. Це забезпечує молодим працівникам можливість оволодіння професією та навичками спільної праці і разом з тим дає змогу задовольнити потреби висококваліфікованих працівників в передачі їхнього професійного і життєвого досвіду молодим працівникам. При наявності в колективі людей різного віку знижується ризик конфліктних ситуацій, оскільки літні люди частіше схильні до компромісів, пошуків шляхів до згоди і примирення, а не до загострення конфліктів. Наявність в колективі молодих, енергійних і ініціативних людей стимулює ініціативу та ефективність роботи людей старшого віку. На ефективність діяльності трудового колективу впливає також його статевий склад. У ДП «НДВА «Пуща-Водиця» працюють і чоловіки і жінки, тому що показники роботи одностатевого колективу, будь то чоловічий чи жіночий, значно нижчі, ніж там, де приблизно однакове співвідношення.

Дослідження професійних схильностей здійснюється на основі тестів, які дозволяють об'єктивно оцінити професійну спрямованість, психометричні характеристики, тип особистості. У світовій та вітчизняній практиці існують, наприклад, тести на професійну гідність, які визначають схильність до саморозвитку, креативності, критичного мислення, роботи з інформаційними технологіями, спілкування, роботи з персоналом, інженерно-технічної діяльності, діловодства, торговельної діяльності, роботи руками, іноземних мов та ін.

Значна увага у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» приділяється тестам на визначення типу особистості, її мотивації: роль у команді, стиль керівництва, стиль виконання; схильність до стороннього впливу; цілісність особистості; об'єктивні характеристики: ініціативність, наполегливість, харизматичність; стиль розуміння; стиль роботи; мотивуючі фактори.

У процесі діяльності трудовий потенціал працівника може оцінюватися за допомогою як результатів, що демонструються в процесі праці, так і на основі медичних оглядів. Іноді необхідно проаналізувати шкідливі звички і вади, результати спілкування з безпосереднім керівником, підлеглими і колегами.

Трудовий потенціал не може бути оцінений адекватно за допомогою використання одного методу. Тільки комплексна оцінка може продемонструвати реальний рівень потенціалу працівника.

Роботу керівників і службовців ДП «НДВА «Пуща-Водиця» можна оцінити побічно, наприклад: за якістю прийнятих рішень, відповідністю вимогам робочого місця, за загальноекономічними показниками.

Розглянемо наступні загальні та конкретні показники кількісного складу персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця» (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 - Стан та структура персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця» за 2009-2010 роки, осіб

Показники	2009 рік	2010 рік	Відхилення
	Чисельність, осіб	Питома вага	Чисельність, осіб	Питома вага	(+,-)	Темп приросту, %
Апарат управління	594	27,27	592	25,3	-2	-0,28
Виробничий персонал	1358	62,34	1523	65,06	165	12,17
Допоміжний персонал	226	10,39	226	9,64	-1	-0,27
Усього	2178	100	2341	100	163	7,48

Освітній, статевий та кваліфікаційний розподіл працівників фірми подано в табл. 2.2 (станом на початок 2010 року).

Таблиця 2.2 - Освітній, статевий та кваліфікаційний розподіл працівників ДП «НДВА «Пуща-Водиця»

Показник	Всього осіб	З загальної чисельності, чол.	З загальної чисельності, %
		чоловіки	жінки	всього %	чоловіки	жінки
1	2	3	4	5	6	7
Чисельність штатних працівників облікового складу на кінець року, усього	2341	1100	1241	100	47	53
чисельність працівників, які закінчили вищі заклади освіти
3-4 рівня акредитації	1495	1147	1194	100	49	51
1-2 рівня акредитації	762	960	1381	100	41	59
Загальна освіта	28	-	2341	100	0	100
чисельність працівників віком:
20-25 років	1241	585	1756	100	25	75
26-35 років	1241	1381	960	100	59	41
36-40 років	169	0	2341	100	0	100
41-45 років	85	1568	773	100	67	33
46-50 років	56	1171	1171	100	50	50
51-55 років	28	0	2341	100	0	100
56-60 років	0	0	0	0	0	0

Дані таблиці свідчать про те, що на підприємстві спостерігається тенденція до зростання чисельності працюючих, особливо виробничого персоналу. Така ситуація є зрозумілою, адже для здійснення діяльності підприємства вимагають нових кваліфікованих працівників.

Освітній рівень працівників підприємства досить високий, 63% працюючих навчалися в закладах освіти 3-4 рівнів акредитації. Сюди належать працівники адміністративно-управлінського персоналу.

Більшу кількість в структурі персоналу становлять жінки - 44 особи або 53% до загальної чисельності працюючих, але керують підприємством, все ж таки, чоловіки. Вікова структура персоналу підприємства характеризується високою питомою вагою молодих працівників (до 25 років) - 33%, а також працівників віком від 26 до 35 років - 33%.

Аналіз руху трудових ресурсів ДП «НДВА «Пуща-Водиця» представлений у табл. 2.3.

Таблиця 2.3 - Рух трудових ресурсів у ДП «НДВА «Пуща-Водиця»

Показник	2009 рік	2010 рік	(+,-)
			2009/ 2002	2009/ 2003
Коефіцієнт обороту з найму	0,02	0,03	0	0,01
Коефіцієнт обороту зі звільнення	0,08	0,07	0	-0,01
Коефіцієнт плинності	0,06	0,05	-0,01	-0,01

Таким чином, спостерігається тенденція до зменшення плинності кадрів, що позитивно впливає на ефективність господарської діяльності ДП «НДВА «Пуща-Водиця».

Проілюструвати комплексний підхід до оцінювання можна за допомогою запропонованих етапів у рамках пілотного семінару.

У ДП «НДВА «Пуща-Водиця» спочатку проводиться аналіз робочого місця: встановлюється значення аналізу робочого місця, визначаються масштаби аналізу.

Далі виводиться профіль вимог із завдань або видів діяльності. Визначаються можливості застосування есесменцентр-засобу, який дозволяє поєднати посаду та вимоги до робітника. Після цього за допомогою розроблених тестів (професійно-кваліфікацій-них, психологічних, на досягнення), анкет та інтерв'ю різних видів (структурованих, неструктурованих, стресових, індивідуальних і групових) визначаються властивості робітників, які вже обіймають посади, і тих, хто претендує на заміщення вакансій.

На основі одержаних результатів і роблять висновки про стан трудового потенціалу, що є в наявності та планується. При необхідності проводиться інтеграція (введення в курс справи) нових співробітників на основі інтеграційних планів та моделей тренування (підготовки) або підвищення кваліфікації, яке є інструментом розвитку персоналу.

Слід зазначити, що така оцінка трудового потенціалу більше підходить до робочих, ніж до керівників та спеціалістів, оцінка трудового потенціалу яких носить якісний характер.

Форми навчання персоналу у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» мають логічно завершену організацію педагогічного процесу, якому властива систематичність та цілісність, саморозвиток, особистісно-діяльнісний характер, постійність складу учасників, наявність певного режиму проведення.

Перспективними формами навчання персоналу організації є підготовка за модульною системою, пілотні семінари та відкрите навчання.

Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи:

- самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану;

- самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу;

- тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Пілотні семінари - це форма навчання, яка базується на короткотерміновому навчанні за розробленою концепцією навчального плану - навчальних цілях, основних завданнях, змісті навчання. У ході пілотного семінару застосовується есесменцентр. На пілотних семінарах відбувається поєднання теоретичних розробок з практичним досвідом у різних сферах, таких, наприклад, як менеджмент персоналу на підприємстві (в організації, установі).

Перспективним видом відкритого навчання для персоналу організацій є дистанційне навчання.

Дистанційне навчання - найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно відрізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання.

Дистанційне навчання зорієнтоване на забезпечення максимальної доступності і зручності, проводиться з урахуванням інтересів слухачів. Його розвиток дає змогу слухачам мати доступ до міжнародних професійних та кваліфікаційних стандартів, однак його лише тільки планується використовувати у ДП «НДВА «Пуща-Водиця».

Таким чином, найбільшу частку у структурі витрат на професійне навчання персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця» становлять витрати на наставництво та метод ускладнених завдань (24,5% структури у 2009 р.). При цьому спостерігається збільшення чистки даних витрат у порівнянні з 2008 р. відповідно на 2,8% та 13,6%.

Отже, у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» приділена значна увага професійному навчанню персоналу, що свідчить про позитивні тенденції у розвитку трудового колективу підприємства.

Оцінку персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця» потрібно починати з ефективного добору персоналу. У минулому добір персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця» вважався простою справою. Начальник відділу кадрів особисто розмовляв з бажаючими і сам їх розподіляв, керуючись інтуїцією. Рішення приймалися на основі симпатій і антипатій начальника. Пізніше створювалися методи добору, спрямовані на те, щоб допомагати цим інстинктивним рішенням.

Процес ухвалення рішення по добору, що доцільно використовувати у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» містить сім кроків:

1. Попередня вибіркова бесіда.

2. Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети.

3. Бесіда по найманню.

4. Тести по найманню.

5. Перевірки рекомендацій і послужного списку.

6. Медичний огляд.

7. Ухвалення рішення.

Крок 1. Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому кроці може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний менеджер проводить з ними попередню відбіркову бесіду.

Крок 2. Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети. Претенденти, що пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви й анкету.

Іншим різновидом анкет по біографічним даним є «порівняльний бланк заяв», застосовуваний як систематичний механізм добору. Гарним підходом є вивчення характеристик співробітників з розподілом їх на три категорії ефективності по одному з критеріїв результативності: вищу, середню і нижчу. Потім розглядаються показники працівників з високою і низькою якістю роботи. «Вага», що додається тим чи іншим показникам, оцінюється по шкалі вагомості: «значення не має (0)»; «важлива (±1)»; «дуже важлива (±2)». Згодом ці цифри узагальнюються для всіх заявників і наймають того, хто виявляє найбільший позитивний результат, якщо він відповідає мінімуму, показаному гарними працівниками підприємства.

Крок 3. Бесіда по найманню. Існує кілька основних типів бесіди по найманню працівників на підприємство: проведені за схемою; слабко формалізовані; виконувані не за схемою.

У процесі бесіди має відбуватися обмін інформацією, звичайно у формі питань і відповідей. Основне розходження між типами бесіди полягає в:

1) підході до бесіди службовця ДП «НДВА «Пуща-Водиця», що проводить її;

2) типі інформації, що бажає одержати ДП «НДВА «Пуща-Водиця»;

3) сутності конкретної ситуації.

Існує проблема помилок «по контрасту», коли ведучий бесіду службовець знаходиться під враженням (позитивним чи негативним) від попередніх заявників. У ДП «НДВА «Пуща-Водиця» варто враховувати такі зауваження при проведенні бесід:

1. Необхідно уважно слухати, що і як говорить заявник. Слухання на відміну від почутого - активний процес, що вимагає зосередження. Часто, проводячи бесіду, службовці планують свої наступні питання тоді, коли треба слухати заявника.

2. Важливо стежити за поводженням заявника так само, як слухаєте його мову. Намагаючись одержати найбільше повну інформацію про сидячу перед вами людину, не потрібно ігнорувати те, що багато хто вважають самим значним способом спілкування, - «мова рухів».

3. Не можна забувати про вимоги, пропоновані характером роботи, тому що нерідко більше, ніж потрібно, значення надається окремим рисам або манерам, що так сильно залучають чи відштовхують службовця, що рішення приймається виходячи з того, що ніяк не відноситься до характеру пропонованої роботи.

...