Формування персоналу підприємства

4. Необхідно установити баланс між недостатньо і занадто схематизованими питаннями. Занадто багато перших - і бесіда перетвориться в марну розмову, занадто багато других - і бесіда стане схожою на допит.

5. Рішення варто приймати, тільки маючи всю необхідну інформацію. Деякі заявники «розходяться» повільніше, ніж інші, і те, що спочатку здається незацікавленістю, може зникнути через кілька хвилин, виявившись просто стриманістю. Ніколи не потрібно оцінювати людини по першому враженню.

6. Бесіду необхідно вести навколо питань, що є важливими критеріями добору. Умінню проводити бесіди можна навчитися. Службовці, що проводять бесіди, нерідко вважають, що їх єдиною задачею є добір осіб, найбільш придатних для роботи. Але це хоча й основна, але не єдина їхня задача. Другою задачею є реклама. Обов'язком цього службовця є також «навчити» заявника особливостям пропонованої роботи, невидимим з першого погляду.

Крок 4. Тести по найманню. Одним з методів, використовуваних для полегшення ухвалення рішення по добору, є тести по найманню.

Крок 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одному з щаблів добору кандидатів можуть попросити надати відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи.

Рекомендації повинні бути безпосередньо зв'язані з результатами роботи заявника на попереднім місці. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвоник попередньому начальнику заявника, для того щоб обмінятися думками чи з'ясувати які-небудь цікавлячі питання. Найбільше пунктами, що часто перевіряються, є останнє місце роботи й освіта. Хоча під час телефонної розмови ніякі дані не передаються, він допомагає з'ясувати, як заявник виконував свої обов'язки на останнім місці роботи. Це може стати одним з найбільш об'єктивних видів інформації для передбачення майбутнього поводження заявника на робочому місці.

Крок 6. Медичний огляд. ДП «НДВА «Пуща-Водиця» потрібно, щоб найбільш придатні заявники проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги наступні:

- у випадку подачі працівниками скарг із приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання;

- необхідно запобігти наймання переносників заразних хвороб.

Крок 7. Ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового договору.

В подальшому потрібно вдосконалювати оцінку персоналу підприємства: проводити визначення участі окремих працівників підприємства в загальному трудовому процесі. При цьому потрібно розробити систему атестації діяльності працівників в трудовому процесі підприємства.

Для зменшення руху кадрів у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» працівників потрібно зацікавити, мотивуючи їх діяльність. У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, керівники структурних підрозділів ДП «НДВА «Пуща-Водиця» повинні:

- установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають на поводження співробітника. Ці критерії, зведені разом, формують у нього якусь свою, особисту філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, чи організаційний клімат, вплине на відношення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

- створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

- активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був цілком мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, чого від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову приступність для всіх працівників.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ ТРУДОВОО КОЛЕКТИВУ ДП «НДВА «Пуща-Водиця»

Визначаючи пріоритети стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності, необхідно брати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема у збільшенні обсягів продажу товарів чи наданні послуг, розширенні кола споживачів, зниженні собівартості продукції або витрат, зростання прибутку тощо.

Для того, щоб підтримувати персонал організації конкурентоспроможним, потрібно постійно заохочувати персонал до розвитку та сприяти цьому.

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації, передбачає:

- оцінювання наявного трудового потенціалу;

- оцінювання потреб організації в персоналі відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління на середньостроковий та довгостроковий періоди;

- порівняння фактичного трудового потенціалу організації з її потребами у персоналі;

- економічна підтримка освіти та науки;

- всебічне сприяння підвищенню кваліфікації кадрів, запровадження системи безперервного навчання;

- вдосконалення мотиваційних систем, що стимулюють ефективну працю та прагнення персоналу до безперервного навчання, розробки інновацій.

На основі одержаних у процесі оцінювання відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:

- кількість працівників, які відповідають обраній стратегії управління і яких не потрібно перенавчати чи підвищувати рівень кваліфікації на даний момент;

- кількість персоналу, який повинен пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв'язку зі зміною стратегії управління організації;

- кількість працівників, яких доведеться найняти й підготувати або ж звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.

В першу чергу, потрібно вкладати інвестиції у людський капітал, стимулювання розвитку творчих здібностей персоналу, гідної оцінки праці. Йдеться про те, що підвищення технологічного рівня і складності вітчизняного виробництва, зростання питомої ваги конкурентоспроможної продукції в експорті є неможливим без відповідного удосконалення науково-технічного та інноваційного розвитку підприємств, а це, водночас, потребує не лише розробки державних та регіональних науково-технічних програм, заходів щодо залучення інвестицій, а й передбачення капіталовкладень в підготовку та перепідготовку кадрів, адекватне заохочення творчих пошуків керівників і висококваліфікованого персоналу, підтримки прагнень працівників до постійного оновлення знань, високої особистості в ефективному запровадженні нових проектів і технологій, забезпечення ефективної праці. А ці інвестиції окупляться лише при умові існування чіткої стратегії соціально-економічного розвитку.

Як зазначалося у попередньому розділі, система розвитку якості та конкурентоспроможності персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця» вимагає суттєвого вдосконалення.

Так, аналізуючи існуючі підходи до розвитку якості та конкурентоспроможності персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця», робимо висновок, що такі підходи загалом носять досить формальний характер. Тому першим пунктом у вдосконаленні системи розвитку персоналу компанії необхідно відзначити об'єктивність та доцільність проведення заходів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Особливо формальний характер, ми гадаємо, зазвичай носить процес підвищення кваліфікації працівників на ДП «НДВА «Пуща-Водиця». Так, наприклад, коли визначається коло осіб, яким потрібно пройти підвищення кваліфікації, частіше всього не враховується те, що обрані в це «коло» працівники мають суттєво різний стаж роботи на посаді, абсолютно різний досвід роботи в галузі, що є предметом підвищення кваліфікації. Інколи, навіть, курси підвищення кваліфікації проходять працівники разом із своїми безпосередніми керівниками. Ми вважаємо, що, звичайно такий підхід не може бути ефективним, оскільки, ту сферу, в якій працівникові необхідно набути додаткових знань, керівник цього працівника, напевно що, має вже знати досконально (якщо цей керівник дійсно відповідає займаній посаді); і навпаки - керівник повинен проходити, на нашу думку, курс підвищення кваліфікації в сфері управління, що, звичайно, не є обов'язковою для підлеглого цього керівника.

Очевидно, що підвищення кваліфікації працівників в організації носить масовий характер, на що витрачаються, на нашу думку, зайві кошти, які можна було б використати з більшою користю, якщо більш глибоко і ретельно поставитися до оцінки персоналу, результатом якої і є виявлення кількості працівників, яким доцільно було б пройти курс підвищення кваліфікації, а також визначення того, в якому саме напрямку має підвищуватись кваліфікація цих працівників.

Ми схиляємося до думки, що рішення про навчання працівників потрібно приймати не тільки виходячи з оцінки знань працівника, а ще й потрібно враховувати бажання працівника щодо розвитку. Тобто потрібно здійснювати планування розвитку персоналу не тільки «зверху», а й «знизу». Потрібно проводити опитування працівників, в якому напрямку вони хотіли б навчатися, які б знання бажали розширити, які здобути.

Також при визначені працівників, які направляються на навчання, потрібно враховувати здібності його до навчання. Наприклад, якщо буде направлений на перепідготовку працівник, у якого низькі здібності до навчання, то ефективність від такого навчання буде низькою. Витрати, що будуть затрачені на навчання такого працівника, не виправдають себе.

На нашу думку, нераціонально використані кошти можна було б витратити із великою користю на курси вивчення іноземних мов працівниками компанії, оскільки попит на працівників, що володіють іноземними мовами, постійно зростає, але не всі вже працюючі працівники відповідають таким вимогам.

Досить позитивним моментом на ДП «НДВА «Пуща-Водиця», як нам здалося, є процес адаптації та підготовки працівників. Так, «новачкам» завжди доступно пояснять їхні обов'язки, права, ознайомлять із діяльністю компанії в цілому. В цьому напрямку керівників та працівників компанії можна тільки підтримати.

Країни з ринковою економікою приділяють значну увагу зростанню освітньої складової людського капіталу. Роботодавці зацікавлені у підготовці висококваліфікованих та освічених спеціалістів для високотехнологічного виробництва. Саме тому вони допомагають фінансуванням навчальним закладам, виплачуючи стипендії найбільш талановитим студентам, забезпечують навчання безпосередньо на робочих місцях. На нашу думку, на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» доцільно було б хоча б спробувати застосувати такий метод, в майбутньому забезпечуючи себе тим самим високоякісним персоналом.

Те, що персонал має оновлюватись молодими кадрами, є безумовним, адже персонал, який не так давно закінчив навчання або закінчує навчання у вищих навчальних закладах, працюючи, має більш високий рівень освіти, краще ознайомлений з новими технологіями та здатний принести компанії багато ідей, пропозицій, нововведень. Але для того, щоб компанія була привабливою для молодих працівників, керівництво повинно здійснити ряд заходів:

- забезпечити гідну заробітну плату;

- працювати над ростом престижності компанії (це можна реалізувати за допомогою підвищення якості наданих послуг, збільшення асортименту послуг, розширення ринку збуту, а також за допомогою реклами);

- забезпечити професійне зростання;

- підвищити рівень соціального забезпечення та стабільності.

Для того, щоб здійснити ці заходи потрібні певні кошти, але ці витрати необхідні, тому, що лише завдяки висококваліфікованому персоналу організація може досягти успіху.

Впровадження процесу планування і розвитку професійного росту на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» для працівників буде означати:

- потенційно більш високий ступінь задоволеності роботою в компанії, що надасть йому можливості професійного росту і підвищення рівня життя;

- більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливостей діяльності;

- підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Така система заходів дозволить організації одержати наступні переваги:

- мотивованих і лояльних співробітників, що зв'язують свою професійну діяльність із даною організацією - це підвищує продуктивність праці і знижує плинність кадрів;

- можливість планування професійного розвитку працівників і всієї компанії з урахуванням особистих інтересів кожного працівника;

- планування професійного розвитку окремих працівників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;

- групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, вмотивованих співробітників для просування на ключові посади.

З огляду на вищезазначене, логічно говорити про те, що керівництво повинно стимулювати своїх працівників до підвищення їхнього розвитку як засобу підвищення конкурентоспроможності. Важливість внутрішньовиробничого навчання підтверджена введенням нової техніки, технології, виробництвом сучасних товарів, високим рівнем конкуренції, а саме тепер, в умовах становлення ринкової економіки.

Необхідність підвищення мотивації працівників компанії як фактору підвищення конкурентоспроможності трудового колективу, перш за все, обумовлена тим, що, з одного боку, ринкова економіка ставить високі вимоги до кваліфікації, професійної майстерності, відповідальності працівників тощо, а з іншого боку - у суспільстві відбувається деформація та переосмислення трудових цінностей, що певною мірою гальмує процес ринкових перетворень.

Ми бачимо прямий взаємозв'язок між конкурентоспроможністю персоналу та мотивацією персоналу: з одного боку, чим більш конкурентоспроможна робоча сила, тим сильніше вона повинна стимулюватись; та навпаки - чим вище ми стимулюємо працівників, тим більш конкурентоспроможними вони будуть.

Мотивуючи трудову дисципліну, ділову активність персоналу, мотивуючи підвищення кваліфікації та рівень освіти, ставлення до праці та моральних якостей працюючих на підприємстві, керівництво тим самим підвищує конкурентоспроможність свого персоналу .

Таким чином, вдосконалення дієвих мотиваційних механізмів відіграє вирішальну роль в посиленні ефективних стимулів до праці персоналу підприємства, підвищенні його конкурентоспроможності. Застосування цих механізмів має бути спрямоване на формування очікуваної поведінки всього персоналу і окремих його працівників.

Але для того, щоб керівництво компанії могло стимулювати своїх працівників до розвитку, очевидно, потрібна допомога держави. Так, наприклад, зменшенням податків за проведення навчання в компанії або виплата певних коштів, надання пільг за внутрішньовиробниче навчання тощо.

Навчання персоналу повинно бути взаємопов'язане із заробітною платою. Наприклад, в США у працівників, що підвищують свій рівень знань, заробіток збільшується на 25 %.

В країнах з ринковою економікою, підвищення освітнього та професійного рівня стимулюється не тільки роботодавцями, але й самою державою, оскільки в цих країнах існує тісний кореляційний зв'язок між рівнем освіти, зайнятості та оплати праці. Отримання вищої освіти, особливо в престижному університеті, гарантує випускнику отримання заробітної плати, розмір якої інколи у декілька разів більше, ніж у працівників з середньою освітою. Бажано, на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» (оскільки все ж це організація міжнародного рівня) не лише вимагала від майбутніх працівників сертифікати про вищу освіту, а ще й надавала цьому моменту матеріального сенсу або гарантувала працівникам із вищою освітою можливість кар'єрного зростання.

На нашу думку, ДП «НДВА «Пуща-Водиця» доцільно було б співпрацювати з навчальними закладами для підвищення освітнього рівня персоналу. Адже підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації здійснюється загалом всередині компанії.

Навчання на виробництві можливе для робітничих професій, а керівний склад необхідно направляти на курси підвищення кваліфікації в спеціальні навчальні заклади.

Ми вважаємо, що керівний склад повинен постійно розвиватися, адже, саме від того, як керівники організують роботу компанії і залежить ефективне її функціонування. Конкурентоспроможні керівники і спеціалісти виступають головними «творцями» успіху організації на ринку.

Слід відзначити, що підвищення кваліфікації працівників пов'язано зі збільшенням витрат на освіту та підготовку трудових ресурсів. Тому зростання витрат на навчання, підвищення кваліфікації є одним з пріоритетних напрямків соціально-економічного розвитку країни.

Проводячи професійне навчання та підвищення кваліфікації персоналу, керівництво компанії збільшує свій інтелектуальний капітал. Це означає, що збільшення сукупності знань, умінь та навичок персоналу, які здобулися в процесі професійного навчання та підвищення кваліфікації призведе до підвищення конкурентоспроможності персоналу, що керівництво компанії може використати як значні конкурентні переваги для сприяння підвищенню конкурентоспроможності компанії в цілому.

Світова практика переконує, що в питаннях управління важливий системний підхід. Насамперед такий підхід виправив себе в управлінні якістю. Доказом цього є побудова і впровадження системи управління якістю згідно вимогами міжнародного стандарту ІSО 9001 «Система менеджменту якості» в організаціях багатьох країн світу. Цю систему впровадили і сертифікували найбільше вітчизняних підприємств.

Стандарт ІSО 9001 базується на восьми принципах менеджменту:

- орієнтація на споживача;

- лідерство;

- залучення працівників;

- підхід із позицій процесу;

- системний підхід до менеджменту;

- постійне вдосконалення;

- підхід до прийняття рішень на підставі фактів;

- взаємовигідні стосунки з постачальниками.

У системі управління персоналом також можна виділити основні процеси управління персоналом табл. 3.1.

На нашу думку на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» було б доцільно впровадити цю систему управління якістю. Для цього необхідно впровадити низку заходів.

По-перше, вище керівництво повинно сформувати цілі організації, «відповідно до функцій та рівнів організації».

По-друге, встановити відповідальність та повноваження для кожного працівника й інформувати про це в межах організації через написання посадових інструкцій.

По - третє, підготовить і провести атестацію, щоб зрозуміти зможуть працівники виконувати поставлені перед ними цілі. За підсумками атестації необхідно прийняти рішення, які б стимулювали всіх працівників підвищувати рівень кваліфікації. Результати атестації керівництво повинно проаналізувати, чи спроможні працівники досягнути мети організації.

Таблиця 3.1

Формування вищим керівництвом цілей організації-код процесу 1.1.
Встановлення вимог до посад - код процесу 1.2.
Аналіз можливості досягнення мети працюючим персоналом - код процесу 1.3.
проведення необхідного навчання - код процесу 1.4.
Досягнення цілей організації - код процесу 1.5.		Задоволеність вищого керівництва
Мотивація персоналу - код процесу 1.6.		Задоволеність персоналу
Формування вищим керівництвом нових цілей організації

По-четверте, підготовка та підвищення кваліфікації працівників повинні тривати безперервно, з урахуванням цілей організації.

Після впровадження всіх цих заходів мета організації, безперечно, буде досягнута. Але в стандарті ІSО 9001 не вказано, що персонал повинен бути мотивованим для досягнення цілей організації. Усі вищезгадані заходи є певним інструментом підвищення мотиваційного потенціалу організації, проте необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною метою: налагодити систему стимулювання, спрямовану на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників. Тому, як один із варіантів, процес 1.6 «мотивація персоналу» (див. табл. 3.1) може бути реалізований через виявлення мотиваційних потреб працівників і вимірювання задоволеності виявлених потреб.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Концепція управління персоналом - система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

- організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

- відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Основна мета менеджменту персоналу - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним воно є тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління. Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30-50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Місцезнаходження державного підприємства «НДВА «Пуща-Водиця» - Київська обл., Києво-Святошинський район, с. Софіївська Борщагівка, вул. Леніна, 63. Підприємство було засновано 27 червня 1944 року.

Виробнича спеціалізація: овочівництво закритого і відкритого ґрунтів, промислове грибівництво, садівництво, молочне і м'ясне тваринництво, переробка овочів, фруктів, грибів і м'яса. Виробництво має цілорічний характер. На ринки Києва, Київської області та інших регіонів України агрокомбінат постачає свіжу овочеву продукцію, гриби, фрукти, ягоди, плодоовочеві, грибні та м'ясні консерви, вітамінізовані соки й напої, м'ясо і молокопродукти, хліб і хлібобулочні вироби, макаронні вироби, квіти. Загалом, в асортименті підприємства налічується 118 найменувань продукції.

При агрокомбінаті «Пуща-Водиця» діють науково-дослідний навчальний центр, сільськогосподарська школа підготовки овочівників закритого ґрунту та кафедра закритого ґрунту при Національному аграрному університеті, яку очолює генеральний директор агрокомбінату.

Освітній рівень працівників підприємства досить високий, 63% працюючих навчалися в закладах освіти 3-4 рівнів акредитації. Сюди належать працівники адміністративно-управлінського персоналу.

Більшу кількість в структурі персоналу становлять жінки - 44 особи або 53% до загальної чисельності працюючих, але керують підприємством, все ж таки, чоловіки. Вікова структура персоналу підприємства характеризується високою питомою вагою молодих працівників (до 25 років) - 33%, а також працівників віком від 26 до 35 років - 33%.

Форми навчання персоналу у ДП «НДВА «Пуща-Водиця» мають логічно завершену організацію педагогічного процесу, якому властива систематичність та цілісність, саморозвиток, особистісно-діяльнісний характер, постійність складу учасників, наявність певного режиму проведення.

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації, передбачає:

- оцінювання наявного трудового потенціалу;

- оцінювання потреб організації в персоналі відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління на середньостроковий та довгостроковий періоди;

- порівняння фактичного трудового потенціалу організації з її потребами у персоналі;

- економічна підтримка освіти та науки;

- всебічне сприяння підвищенню кваліфікації кадрів, запровадження системи безперервного навчання;

- вдосконалення мотиваційних систем, що стимулюють ефективну працю та прагнення персоналу до безперервного навчання, розробки інновацій.

Впровадження процесу планування і розвитку професійного росту на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» для працівників буде означати:

- потенційно більш високий ступінь задоволеності роботою в компанії, що надасть йому можливості професійного росту і підвищення рівня життя;

- більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливостей діяльності;

- підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бай С.І. Менеджмент організації. Практикум. - К., 2004. - 180 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. - Минск: ООО "Интерпрессервис", 2006. - 349 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Элит-2005, 2006. - 300 с.

4. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2008. - 276 с.

5. Гавкалова Н.Л., Маркова Н.С. Менеджмент персонала. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 2009. - 303 с.

6. Гірняк О.М. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. - К.: Магнолія плюс, 2003. - 335 с.

7. Гордиенко Л.Ю., Зима А.Г. Основы кадрового менеджмента. - Х.: ИД "Инжэк", 2004. - 375 с.

8. Данюк В.М., Петюх В.М. Менеджмент персоналу. - К., 2008. - 398 с.

9. Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: Зб. наук. праць. - Х.: ХІБМ, 2006. - 304 с.

10. Карпенко С.В., Карпенко О.А. Управління персоналом. - К.: Університет "Україна", 2010. - 273 с.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 446 с.

12. Крамаренко В.І., Холод Б.І. Управління персоналом фірми. - К.: ЦУЛ, 2003. - 271 с.

13. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом.- К.: Кондор, 2009. - 308 с.

14. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту. - К.: Академвидав, 2007. - 464 с.

15. Макарова Н.С. Менеджмент підприємства. - Д.: Видавництво ДУЕП, 2008. - 108 c.

16. Малиш О. Моделювання поведінки підприємства щодо вдосконалення персоналу // Економіст (укр.).- 2003.- № 11.- C.28-32.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 309 с.

18. Менеджмент персоналу.-Л.: Видавництво Львівської комерційної академії, 2006. - 60 с.

19. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. - М.: ИКЦ "МарТ", 2003. - 215 с.

20. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. - К.; Сан-Франциско: Light Press, 2003. - 492 с.

21. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. - К.: Знання, 2006. - 312 с.

22. Петюх В.М., Базилюк Б.Г., Герасименко О.О. Управління персоналом. - К.: КНЕУ, 2010. - 320 с.

23. Хміль Ф.І. Управління персоналом. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

24. Чудаєва І.Б., Миленький В.Д. Управління персоналом (Кадровий менеджмент). - Черкаси: ЧДТУ, 2007. - 119 с.

25. Щербак В.Г. Управління персоналом підприємства. - Х.: ХНЕУ, 2009. - 218 с.

26. Янковська Л.А. Менеджмент персоналу. - Л.: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2009. - 196 с.

Размещено на Allbest.ru

...