Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность и содержание менеджмента

Менеджмент - деятельность по достижению поставленных целей организации, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

* менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию);

* менеджмент - это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов;

Менеджмент как наука - это особый вид деятельности, занимающейся исследованием и направленной на получение новых знаний, которые можно применять на практике.

Предмет:

* общественные отношения между людьми в сфере управления;

* выявление факторов и условий, влияющих на эффективность хозяйственной деятельности.

С помощью менеджмента (как науки):

* определяется суть и содержание явлений, происходящих в организации;

* производится оценка этих явлений;

* определяются тенденции развития организации;

* разрабатываются методы конструирования таких сложноорганизованных объектов как государство, регион, муниципальное образование, предприятие, цех, бригада;

* создается методологическое направление, т.е. формируется системный подход.

Высокая степень овладения практикой управления организациями может оцениваться как искусство. Искусство - составная часть духовной культуры человечества, специфический род практически-духовного освоения мира.

2. Виды и сферы деятельности менеджмента

МЕНЕДЖМЕНТ - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию).

А. Пригожин: менеджмент - это искусство достижения уникальных результатов силами обычных людей.

Главная цель менеджера - максимизировать свой вклад в обеспечение устойчивой конкурентоспособности организации.

Менеджер также должен обладать личными качествами:

1) профессиональные:

-умение принимать решения в высоко динамичных и неопределенных ситуациях.

-информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие.

-самосовершенствование;

-способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

-умение использовать современную информационную технику и технологию средств коммуникации и связи;

2)Личные:

Связана со способностями менеджера работать с людьми и управлять собой;

-высокое чувство долга и преданность делу;

-честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

-умение четко выражать свои мысли и убеждать;

-уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

-способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы;

-воля;

-амбиции;

Осуществляя свою управленческую деятельность, менеджер может выступать в нескольких ролях. Он может быть руководителем, ответственного за жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия, выступает в роли воспитателя, для решения каких либо вопросов часть бывает в роли судьи, может быть в роли клоуна, артиста перед своей командой

3. Внутренние переменные организации

Внутренние переменные организации - это находящиеся в динамике организационные факторы, оказывающие влияние на эффективность ее деятельности. Эти факторы организации как системы находятся в постоянном взаимодействии, которое обеспечивает взаимное влияние и изменяет их характеристики и показатели деятельности организации.

Любая организация всегда является объектом управления.

При этом организация - это сложный социально-экономический объект управления.

Организация работает всегда во внешней среде. Ресурсы поступают из внешнего мира.

Все, из чего состоит организация, называется внутренние переменные организации. К ним относится:

-цели организации;

-задачи;

-технологии;

-структура;

-люди;

Все они взаимодействуют. Изменение любого элемента влечет изменение всех других.

Менеджер должен чутко чувствовать, к чему приведет к.-л. изменение.

4. Внешняя среда организации, характеристики внешней среды

Это факторы окружения организации.

Внешняя среда делится на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Фактором среды прямого воздействия относятся поставщики материальных ресурсов, состояние рынка труда, нормы хозяйственного и экологического законодательства, учреждение государственного регулирования, возможности и условия инвестирования и кредитования финансовых ресурсов, потребители продукции и конкуренты.

Среда косвенного воздействия влияет опосредованно на деятельность предприятия и к ней относятся:

-состояние экономике в государстве, регионе;

-НТР;

-социальные, культурные и политические изменения;

-влияние групповых интересов;

-события в других странах;

Общими для внешней среды являются:

-взаимосвязанность факторов;

-сложность факторов;

-подвижность или динамика их изменения;

-неопределенность информации о факторах внешней среды.



5. Новая парадигма организации управления в России

Парадигма - совокупность методов, действий, направленных на достижение поставленных задач.

Планово-дерективная экономика (социалистическая) - основана на общенародной гос. собственности на средства производства.

Управление всеми единицами хозяйства страны осуществлялось из центра (из Москвы). Там была система министерств, которые управляли от малых до больших предприятий. Обеспечение предприятия ресурсами также осуществлялось из центра. Плановые задания также спускались с центра. Если руководитель не укладывался в те ресурсы, то руководитель мог быть уволен, но предприятия это не коснулось.

После предприятие становилось собственным, и из центра управление сместилось на место. Осуществилась так называемая персонификация средств производства.

В связи с этим со сменой собственника от гос-ва в личное изменилось планирование - оно стало на местах, обеспечение ресурсами становится задача самого предприятия, самого собственника. Сбыт продукции, определение ценовой политики - также задачи предприятия.

В связи с этим происходят коренные изменения в управлении хозяйством.

Рыночная экономика - экономика, базирующаяся на эконом. самостоятельности и ответственности объектов хозяйствования, включая собственность на:

*средства производства, предметы труда, и на признание равных прав покупателя и продавца.

Основными регуляторами взаимоотношений выступают спрос и предложение.

Характерными признаки:

*свободное ценообразование,

*наличие рынков труда,

*капитала,

*товара, а также элементы государственного регулирования, и другие внешние факторы, воздействующие на рынок. Одной из главных производственных структур является предприятие, компания, фирма, как экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Эти субъекты работают на принципах самоокупаемости.

6. Направления и тенденции развития

В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория менеджмента. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории. В частности, именно гуманизация менеджмента, повлекла смещение интересов теоретиков с вопросов классической теории менеджмента на вопросы поведенческого характера. В то же время развитие теории в свою очередь оказывает влияние на практику менеджмента.

Можно сказать, что в менеджменте "сначала было слово".

Можно выделить следующие общие тенденции развития современного менеджмента:

* бурное развитие культуры организации;

* применение во все более широком спектре стратегического управления и стратегического планирования;

* распространение методов и технологий современного менеджмента, отработанных в коммерческих организациях, на некоммерческие сферы, включая государственный сектор;

* формирование и развитие новых специальных видов менеджмента.



7. Миссия и её роль в процессе стратегического планирования

Миссия понимается утверждением раскрывающим смысл существования организации, в котором проявляется смысл данной организации

Миссия - это четко выраженная общая цель

Главные вопросы, на которые отвечает миссия:

-какую общественную потребность удовлетворяет организация

- зачем она нужна

- чем полезна

Миссия отражает цели и интересы людей, связанные с деятельность организации

Она предает действиям осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать, для чего они осуществляют свою деятельность.

Как правило, она имеет какой-то общий философский смысл, но обязательно содержит то, что делает эту организацию уникальной.

Миссия используется для постановки целей.

8. Эволюция управленческой мысли и школы управления

Разделение труда на управляемых и управляющих существует очень долго, настолько, насколько существует человечество.

Школа научного управления.

Возникла в связи с необходимостью повышения производительности труда, обеспечение роста прибылей от производственной деятельности, когда начали формироваться предприятия, крупные организации и т.д. Ф, Тейлором (изучал движение в операциях, чтобы сократить операции).

Административная школа управления.

Разделение управленческого труда. Классическая (административная) школа А. Файоля исследовала не столько эффективность отдельных элементов организации, сколько эффективность организации как целого.

В понятие «управление» А. Файоль включил 6 функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую, административную. В последующем в этот набор функций управления вносились различные изменения, но в основе остался подход А. Файоля.

А. Файоль определил также и общие принципы управления:

1. Разделение труда, 2. Власть, 3. Дисциплина, 4. Единство, распорядительства (командования), 5. Единство руководства, 6. Подчинение частных интересов общим, 7. Вознаграждение, 8. Централизация, 9. Иерархия, 10. Порядок, 11. Справедливость, 12. Постоянство состава персонала, 13. Инициатива, 14. Единение персонала. Школа человеческих отношений.

(Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера) стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации.

Школа поведенческих наук (бихевиористска школа)

Представителями этой школы является .Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители повединской школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы повединских наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

Количественная школа

Представители количественной школы считали управление как определенно логический процесс, который можно отобразить с помощью соответствующих математических моделей и на основе этого обеспечить принятие оптимальных управленческих решений. Фактически исследования теоретиков этой школы направлены на разработку количественных методов обоснования управленческих решений (исследование операций).

Сегодня менеджмент начинает преобразовываться в другие направления (управление персоналом => управление человеческими ресурсами).

9. Школа научного управления

Возникла в связи с необходимостью повышения производительности труда, обеспечение роста прибылей от производственной деятельности, когда начали формироваться предприятия, крупные организации и т.д.

Мировую известность, как научный менеджмент получила школа научного управления, сформированная Ф, Тейлором (изучал движение в операциях, чтобы сократить операции).

Сущность предложенной системы основывается на следующих четырех положениях:

1. Развитие научно обоснованного знания о трудовой деятельности.

2. Отбор и обучение работников.

3. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, необходимо сосредоточить свое внимание на увеличении общих размеров производства.

4. Специализация видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками. В организации должно быть строгое распределение персональной ответственности.

Основные положения системы Тейлора позволили сформулировать ряд общих принципов организации труда:

1) изучение процесса труда с целью проектирования наиболее рациональных приемов и действий;

2) отбор и обучение людей рациональным приемам труда с целью выбора эталонного работника;

3) определение трудового задания с целью разработки предложений по экономическому стимулированию работников.

10. Становление классической школы управления (1920г.) связано с именем Анри Файоля

Целью административного менеджмента было создание универсальных принципов управления, которые сводились к следующему:

* разделение организации на подразделения по функциям (основными считались финансы, производство и маркетинг);

* организационная структура должна быть построена по принципу единоначалия

Принципы управления А. Файоля: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство дирекции, подчинённость личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, порядок, справедливость, стабильность пребывания персонала в должности, инициатива, корпоративный дух.

Одним из основополагающих принципов «классической» теории является принцип соответствия людей структуре. Следует совершенно непредвзято сначала разработать соответствующую организационную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре»

В трактовке Урвика административная деятельность включает следующие семь элементов: планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета. Основной вклад представителей классической школы в теорию менеджмента состоит в том, что они:

* сформулировали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций;

* изложили основные принципы управления;

* сформулировали систематизированную теорию управления всей организацией, выделив управление как особый вид деятельности.

Недостатком разработок классической школы управления является попытка поднять эффективность производства в обход человека, за счет выполнения бюрократических административных процедур по управлению формальной стороной предприятия.

11. Школа человеческих отношений

В основу школы человеческих отношений положены достижения психологии и социологии. В науке управления произошло перемещение усилий: от выполнения технических задач -- к отношениям между людьми.

Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863 -- 1916), создавшего первую в мире школу промышленных психологов.

Большой вклад в развитие теории и практики человеческих отношений внес Э. Мэйо. Изучая влияние различных факторов (условия и организацию труда, заработную плату, межличностные отношения и стиль руководства) на производительность труда, Э.Мэйо сделал вывод об особой роли человеческого фактора. Ему удалось создать социальную философию менеджмента (систему человеческих отношений)

Большой вклад в развитие школы человеческих отношений был сделан в 40 -- 60-е годы 20-го столетия, когда учеными-бихевиористами было разработано несколько теорий мотивации. Одна из них -- иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Он предложил следующую классификацию потребностей личности: физиологические; безопасность существования; социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.); престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение); самовыражение, полное использование своих возможностей, достижение целей и личный рост.

Не менее популярно и учение Д. Макгрегора (1960). В основе его теории (Х-в и Y-в) лежат следующие характеристики работников:

теория Х-ъ -- средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;

теория Y-в -- люди не пассивны от природы. Они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.

12. Школа науки управления количественные методы

В 1940 - 1980 г.г. получили развитие школа науки управления и практическая (эмпирическая) школа.

Характерной особенностью школы науки управления является использование математических моделей для количественной опенки и анализа процессов и проблем. Развитие компьютерной техники, достижения программного обеспечения существенно повлияли на развитие количественных методов в управлении, что позволило разработать и использовать в конкретных ситуациях сложные математические модели, адекватно отражающие реальные процессы.

Основным вкладом эмпирической (прагматической) школы управления, основателями которой являются Э. Петерсен, П.Дракер, Нобелевский лауреат 1978 г. Г. Саймон и др., является эффективный синтез «классической» школы управления и теории «человеческих отношений».

В рамках этой школы были сформулированы основные принципы современного менеджмента:

* национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю;

* в центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности и работы всего предприятия;

* задачей менеджмента является направление действий всех работников на достижение общих целей предприятия:

* задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения;

* каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу; связь между работниками осуществляется посредством коммуникации;

* в конечном счете, деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств;

* оценка и результат деятельности предприятия находит свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

13. SWOT-анализ

Метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

14. Коммуникации, сущность и виды

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми, группами, организациями.

Организационные коммуникации - это сложная, многоуровневая система, которая охватывает как саму организацию, так и ее внешнюю среду. Принято различать следующие основные функции коммуникативности в группе или организации как их способность к взаимодействию:

*контроль и мотивация: коммуникативность контролирует поведение членов группы во взаимодействии;

*эмоциональное выражение и информационное обеспечение: для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия, тогда коммуникативность способствует эмоциональному выражению чувств и позволяет удовлетворить социальные потребности

Различают внешние и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации - это обмен информацией между организацией и ее внешней средой.

Внутренние коммуникации - это обмен информацией между элементами организации. Обмен осуществляется по вертикали и горизонтали.

Неформальные коммуникации - это обмен информацией, основанной на личных или неслужебных отношениях.

Таким образом, коммуникация - это то средство, с помощью которого достигается единство организации в достижении цели.

Прежде всего коммуникация является нематериальным ресурсом, для которого характерны следующие особенности:

* в процессе использования стоимость (ценность) увеличивается;

* не отчуждаем;

* не ограничен пространством;

* тиражируется с малыми затратами.

15. Процесс коммуникаций

Коммуникации в организации - это сложный и динамичный процесс. Человек в этом процессе одновременно выступает в роли источника и получателя информации. А сама коммуникация рассматривается как взаимодействие.

Процесс коммуникации осуществляется при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Этапы коммуникации:

1 этап - формулирование идеи.

2 этап - кодирование информации.

3 этап - выбор канала связи и передача сообщения.

4 этап - декодирование и восприятие информации.

5 этап - интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами. Получатель становиться отправителем, и готовит свой ответ, в котором содержится реакция на полученное сообщение. Первоначальный отправитель становится получателем, ожидая ответа.

6 этап - передача сообщения отправителю замыкает цикл коммуникации.

16. Характеристика коммуникационных сетей

Коммуникационная сеть - конфигурация коммуникаций.

Различают следующие виды сетей: цепь, кольцо, штурвал и паутина.

Круг" - децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности

"Штурвал" - сильно централизованная сеть, т.е. лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны.

"Цепь" - сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется в условиях многозвенных технологий (при большом количестве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку "цепь" содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации (обратная связь осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру)

"Паутина" - сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации. Представление о "паутине" дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для организации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях неформальной коалиции или в дружеской компании.

В процессе производственной деятельности коммуникативное воздействие осуществляется по уровням:

* межличностный уровень: человек - человек, человек - группа, человек -организация, человек - внешняя среда;

* межгрупповой уровень: подразделение - подразделение, подразделение -организация, подразделение - внешняя среда;

* организационный уровень: организация - организация, организация - регион, организация - государство, организация - мировой рынок.

Потери и искажение информации в межличностных коммуникациях происходят вследствие следующих факторов:

* сознательное или бессознательное искажение информации человеком в зависимости от ее субъективной значимости и оценки, а также уровня компетентности субъектов;

* социально-демографические особенности персонала организации (пол.возраст, образование, стаж работы и т.д.);

* особенности культуры, традиции и социально - психологический климат. Например, организации с низкой культурой характеризуются агрессивной реакцией персонала на неопределенность и недостаток информации;

* наличие должностных, функциональных и прочих «фильтров», т.е. кому-то чего-то не следует знать по инструкции, по должностному положению;

* несоответствие структуры организации производственному процессу, а, следовательно, и структуре эффективной коммуникации;

* национальные, культурные и социально-психологические традиции окружающей среды;

* коммуникативная некомпетентность управленческого персонала (неумение говорить, неумение слушать);

* отсутствие средств управления и контроля за качеством и количеством формальной коммуникации в организации.

17. Управленческие решения содержание и виды

Человек постоянно, осознанно принимает решения.

В любом случае эти решения являются управленческие, меняются лишь объекты управления.

Решение является одним из видов интеллектуальной деятельности, проявлением воли человека. Его характеризуют такие признаки: возможность выбора из множества альтернатив, наличие проблемы, цели, а также лица, принимающего решения.

Сущность управленческого решения:

УР в менеджменте представляется как своего рода центр, вокруг которого идет жизнь организации.

УР - это всегда выбор альтернативы,

Первопричиной УР - является необходимость разрешения проблемной ситуации.

Управленческие решения могут быть классифицированы по ряду признаков

1. по масштабу и сложности

2. длительности действия

3. по управленческим функциям

4. значения и роли развития предприятия

5.и др.

В практике управления различают 5 подходов в принятии УР:

- интуитивный

- основанный на суждениях

- основанный на расчетах и других основаниях (рациональный)

- системный подход

- научный

18.Принципы, подходы и методы принятия

ППУР хар-ся 4 основными принципами:

1) принцип организационного соответствия, который обеспечивается надежными внутренними и внешними связями и соответствующими отношениями субъектов предприятия по уровням управления. Проработанные и экономически обоснованные функции руководителей, подкрепленные необходимыми полномочиями и обусловленной реальной ответственностью, выводят процесс принятия решения на необходимый уровень эффективности.

2) необходимость выработки четких, понятных для использования политики, стратегии и целей предприятия.

3) обеспечение ППУР эффективными коммуникациями, обеспечивающими надежные связи между менеджерами по вертикали управления и горизонтали межфункционального взаимодействия.

4) необходимость высокого уровня профессионализма менеджмента и исполнителей, который обеспечивается постоянным обучением, самообучением и приобретением опыта.

Основой эффективных воздействия является системность, иерархичность, соподчиненность и цикличность.

В практике управления различают пять подходов:

1)интуитивный (выбор решения на основе ощущения, что выбираемый путь решения проблемы является лучшим)

2)основанный на суждениях (обосновываются анализом информации о последствиях в подобных ситуациях прошлого опыта)

3) рациональный (не связывается с прошлым опытом и основывается на результатах объективного анализа проблемы и альтернатив решения.)

4) системный

5) научный (использование теории и научных методов при анализе и обосновании принимаемых решений - методы моделирования, прогнозирования, экономического анализа)

19. Адаптивное руководство

Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться всеми методами и стилями влияния и выбирать наиболее подходящий для конкретной ситуации. Лучший стиль - это адаптивный стиль, стиль, "ориентированный на реальность".

Эффективные руководители - это те, кто может вести себя по разному в зависимости от требований реальности. Руководство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать единую теорию руководства.

20. Процесс принятия управленческого решения

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

*выработку и постановку цели;

*изучение проблемы на основе получаемой информации;

*выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

*обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

*конкретизацию решения для его исполнителей.

УР - процесс из 3 стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

1) стадия подготовки - экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

2) стадия принятия решения - осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

3) стадия реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

21. Организация и контроль выполнения

Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

*разработка плана реализации решения (Определение комплекса необходимых работ, необходимого объема ресурсов, числа исполнителей.Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.);

*управление реализацией (проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, Личное распорядительство в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей);

*контроль выполнения решения (контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.);

*оценка результатов реализации (Периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения)

22. Планирование как функция управления

Цели являются исходной точкой планирования деятельности. Они лежат в основе построения организационной структуры.

Миссия отражает цели и интересы людей, связанные с деятельность организации

Под планированием понимается процесс, который включает следующие действия:

- расстановка целей и задач

- составление программ действий

- выявление необходимых ресурсов и их источников

- определение исполнителей и сроков

- выполнение отдельных действий

Планирование заключается в разработке и практическом осуществлении планов, способов и средств их достижения. Сущность планирования представляется как заблаговременный план и детальная подготовка к будущему.

Согласно одной из концепций планирования, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого ее подразделения на установленный период:

- определение хозяйственных задач,

- средств их достижения, сроков и последовательности реализации,

- выявление материальных и трудовых ресурсов.

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятное (неблагоприятное) условие для нормального функционирования и развития фирм.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

*по степени охвата (общее и частичное);

*содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое -- поиск новых возможностей и продуктов, тактическое -- предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное -- реализация данной возможности);

*предмету (объекту) планирования (целевое, средств -- потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация, программное, действий);

*сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

*охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

*срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

*жесткое и гибкое.

Перспективное (10-20 и более)

Долгосрочное (10-20 лет)

Среднесрочное (2-10 лет)

Краткосрочное (От смены до 2х лет)

23. Стратегическое планирование

Цикл стратегического планирования

Планирование на предприятии -- процесс разработки и установления руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, которая определяет темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Суть этого управления и планирования можно выразить как «сегодня сделать будущее».

Выделяют цикл стратегического планирования:

1) Миссия отражает цели и интересы людей, связанные с деятельность организации

2) целеполагание.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности. Они лежат в основе построения организационной структуры.

3) анализ параметров внешней и внутренней среды.

4) SWOT-анализ.

Исходит из необходимости учитывать факторы конкурентоспособности и жизнеспособности организации.

5) выбор стратегии предприятия.

Этот выбор определяется матрицей БКГ, в соответствии с этой матрицей стратегии могут быть направлены на решение таких вопросов

6) реализация стратегии.

7) контроль.



24. Целепологание. Дерево целей организации

Второй этап стратегического цикла - целеполагание. Это процесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значимость целей:

- цели являются исходной точкой планирования деятельности;

- цели лежат в основе построения организационной структуры;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

- на целях базируется система мотивации.

Процесс целеполагания можно представить в следующем виде:

Идеи

Информация (коммуникации)

Человеческие ресурсы

Технологии

Оборудования, здания

Материально-технические и финансовые ресурсы

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результаты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работники компании. Она должна быть: конкретна, т.е. однозначно понимаема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по структурным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древовидный граф - дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня

Правила декомпозиции цели заключаются в следующем:

* общая цель в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

* при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

* при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

* подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

* фундамент дерева целей должны составлять виды работ, сформулированные в задачи. Для них должны быть определены сроки и способы выполнения.

25. Авторитет

Заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

· официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

· реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Составляющие авторитета руководителя:

*Профессионализм и компетентность -- основа делового авторитета.

*Справедливость и высокие нравственные качества личности руководителя -- основа его морального авторитета.

*Власть -- база формального авторитета («авторитета» должности, заданного властными полномочиями, местом в управленческой иерархии).

26. Виды и выбор стратегии развития

Выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает: стратегию концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

3. Стратегия сокращения: целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

4. Комбинированная стратегия: выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность:

Потенциал фирмы - совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал.

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта.

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

*разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;

*анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;

*корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

27. Текущее планирование

Под планированием понимается процесс, который включает следующие действия:

- расстановка целей и задач

- составление программ действий

- выявление необходимых ресурсов и их источников

- определение исполнителей и сроков

- выполнение отдельных действий

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятное (неблагоприятное) условие для нормального функционирования и развития фирм.

Текущее планирование

Выделяется так называемое тактическое планирование. Если стратегическое планирование - это планирование целей и их достижения, то тактическое - планирование задач, определяющих реализацию стратегических целей. Планирование задач гораздо более конкретно из-за многократного повторения трудовых операций. Процесс планирования включает в себя постановку целей и задач, составление программы действий, выявление необходимых ресурсов и их источников, определение исполнителей.

Для начала планирования, как правило, необходимо выполнить ряд повторяющихся действий:

1) сбор или получение исходных данных задачи

В отличие от стратегического планирования, где требуются в основном данные о внешней среде, то тактическое планирование определяется внутренним состоянием организации, внутренними переменными.

2) формирование полного перечня планируемых действий и описание достигаемых результатов

3) назначение исполнителей на каждом этапе плана (под исполнителем могут пониматься отдельный субъект или отдельное подразделение)

4) конкретизация мотивационных факторов

5) установление перечня необходимых ресурсов и возможности его обеспечения

6) определение срока выполнения для каждого этапа плана и сведение всех сроков в единый временной интервал.

7) согласование и при необходимости корректировка указанных внутри плана сроков.

8) утверждение и доведение планов до сведения исполнителей

28. Организация как функция управления

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью.

Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

* Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

* Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

* Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

29. Взаимодействие - сущность, задачи и факторы

Предприятие, как сложная социально-экономическая система, в процессе своего функционирования осуществляет многоуровневое взаимодействие: предприятие - внешняя среда; подразделение - подразделение; группа - группа; работник - предприятие, подразделение, группа.

Xарактер взаимодействия сторон определяет, в конечном итоге, уровень жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия.

Меxанистический подxод в организации взаимодействия xарактеризуется использованием формальныx правил и процедур, централизованным принятием решений и жесткой иерарxией власти. С такими xарактеристиками предприятие может эффективно функционировать в условияx использования рутинной теxнологии, несложного и нединамичного внешнего окружения.

Органический подxод отличается умеренным использованием формальныx правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, расширением зоны ответственности, стремлением к реализации интересов взаимодействующиx субъектов, гибкостью структуры власти. Использование органического подxода в организации взаимодействия эффективно в условияx использования инновационныxтеxнологий и высокой динамики внешней среды.

На предприятиях взаимодействие проектируется и организуется. При этом нередко не учитывается преобразующее воздействие обмена, которое может оказаться весьма существенным. Следует иметь в виду, что подобное пренебрежение скрывается при организационном и социальном проектировании, когда функционирование спроектированной системы, подчиняясь неучтенным «естественным» законам и направляясь хотя бы отчасти прогнозированными локальными интересами, сопровождается возникновением и развитием непредусмотренных взаимодействий, которые замещают необходимые, препятствуют их осуществлению или деформируют их. Типичным примером такого ряда может служить развитие «теневой» экономики, формирование так называемого « ведомственного» интереса у структуры управления и т.д.

30. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими.

Имеется три основные процессуальные мотивации:

*теория ожиданий

*теория справделивости

*модель Портера-Лоулера.

Первой из теорий данной группы является "теория ожидания Врума". Данная теория призвана ответить на вопрос - почему человек делает определенный выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и как это связано с процессом мотивации. При этом основное внимание уделяется трем взаимосвязям: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, с точки зрения получаемого результата. На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из этих результатов вытекают определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность.

Другое объяснение того, как работники распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленной цели, дает "теория справедливости Адамса". Данная теория исходит из того, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение с затраченными усилиями, и затем соотносить его с размером вознаграждения других людей, выполняющих аналогичную работу. .

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справделивости. В модели Портера-Лоулера включены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

31. Функциональный подход в организации взаимодействия

Организуемое на предприятии взаимодействие выступает как интегрирующий фактор, посредством которого происходит объединение частей в определенный тип целостности. Взаимодействие на предприятии организуется по поводу достижения стратегических целей, выполнения оперативных планов и решения текущих социально - экономических задач предприятия через реализацию определенных функций этого предприятия его субъектами. В этом контексте под функцией понимается деятельность, обязанность, роль работника, внешнее проявление его свойств в данной системе отношений. Применительно к экономической категории функция означает проявление сущности конкретной категории в действии, специфические способы выражения присущих ей свойств. С позиции системного подхода функция (от лат. functio - исполнение) рассматривается как действие, направленное на достижение цели, она определяет структуру и обеспечивает реализацию свойств системы. Ключевой функцией в организации, на предприятии является функция управления как определенный вид деятельности людей по управлению этими объектами, которая характеризует содержание управленческого труда, задачи, решаемые коллективом предприятия по его управлению. В зависимости от сложности и масштаба производства, необходимости разделения и кооперации труда.различают общие, конкретные и специальные функции. Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль, слагающие управленческий цикл и характеризующиеся регулярными видами деятельности. Конкретные функции различают по признакам воздействия на сферы деятельности управляемого объекта (учет и отчетность, экономический анализ, подготовка управленческих решений и др.), а также на отдельные стадии, операции производственного процесса или участки работы (сферы деятельности - управление подготовкой производства и технологических процессов, капитальным строительством, персоналом, сбытом и др.). Специальные функции представляют собой как бы подфункции конкретных функций и направлены на достижение одной или нескольких специально сформированных локальных или общих целей управления: обеспечение сбалансированности и повышение эффективности использования ресурсов на определенном участке производства, организация разработки новых норм выработки и т.д. Таким образом, для организации эффективного взаимодействия работников, направленного на достижение цели, владельцем или высшим менеджментом предприятия формируется целевая функция, представляющая собой основные виды деятельности, как совокупности регламентированных повторяющихся действий, обеспечивающих реализацию миссии, цели и планов предприятия в заданных социально - экономических параметрах, которые имеют обоснованные максимально и минимально допустимые значения. Компетентностный подход в организации взаимодействия. Реализация целевой функции предприятия достигается благодаря устанавливаемым взаимосогласованным функциональным связям по горизонтали и вертикали иерархической структуры. Труд - это процесс сознательной целесообразной деятельности людей, с помощью которой они видоизменяют предметы воздействия, приспосабливая их для удовлетворения своих потребностей. Эффективность труда в обеспечении потребительской стоимости продукта, управленческого решения, услуги определяется качеством реализации функции. Главным фактором эффективности труда является квалификация субъекта (работника) труда (Кв), выраженная его производительностью и качеством продукта, услуги и т.д. В приведенной функциональной зависимости капитал выступает в виде средств производства, принадлежащих собственнику капитала, которые предоставляются работнику для реализации их персональных функций и рассматриваются как полномочия (П) или право на выполнение функции и использование необходимых ресурсов. С методологических позиций компетенцию следует рассматривать либо применительно к необходимым параметрам общей конструкции необходимых способностей (квалификации) и возможностей (ресурсных затрат) реализации функции (Кмф), либо с позиции оценки способностей и возможностей работника (Кмп), реализующего функцию. Таким образом, компетенция персонала является системой нематериального обеспечения производственной функции, включающей квалификацию работника и делегированные ему полномочия в виде права на выполнение функции и использование ресурсов. В границах конкретной производственной (персональной) функции между квалификацией и уровнем использования полномочий существует тесная связь, выраженная эффективностью использования ресурсов. Квалификация, в контексте компетенции, рассматривается как способность работника выполнять конкретную функцию на основе понимания П, знаний З, умений У, навыков Н. Понимание и знания задач составляют интеллектуальную составляющую квалификации, умения и навыки - деловую. Полномочия - это делегированные работнику собственником капитала право на выполнение функции и использование ресурсов, т.е. теоретически (расчетно) полномочия делегируются функции, а не работнику. По Далю полномочие определяется как доверенность, полномочить - передавать власть, а, например, полномочный мужик - зажиточный мужик (полностью может).

...