Основы менеджмента

32. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - передача части своих полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

С помощью делегирования достигается организация взаимодействия различных органов, подразделений и отделов, а также распределяются задачи. Делегирование осуществляется по горизонтали и вертикали, т.е. по связям и элементам организационной структуры

Руководитель, не умеющий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Если задача не делегирована другому лицу, руководитель должен выполнять их сам. Сущность управления как раз и заключается в умении «добиться выполнения другими».

Делегирование полномочий у менеджеров является ключевым инструментом при осуществлении процессов децентрализации (схема делегирования полномочий по уровням управления).

Делегирование используется для того, чтобы высвободить время и силы руководителя для более важных дел, избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение, а также лучше, чем руководитель, выполнить работу.

Децентрализация управления становится возможной при соблюдении определенных принципов делегирования, суть которых сводится к следующему:

- передача полномочий должна осуществляться с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность;

- передаются лишь полномочия. Высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

33. Формирование связей и отношений на предприятии

Организационная структура управления проявляется в составе, соотношении, расположении и взаимосвязях отдельных подсистем и элементов предприятия. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, работниками, распределение между ними полномочий и ответственности.

Структура управления предприятий включает следующие элементы: звенья (отделы, цеха), уровни управления и связи.

Звенья управления представлены структурными подразделениями и отдельными работниками, выполняющими соответствующие функции. К звеньям управления относятся также менеджеры, осуществляющие функции управления в деятельности структурных подразделений. Основой звена управления являются выполнение им определенной функции управления (плановый финансовый отдел, отдел труда и заработной платы и др.).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием. Уровни управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокого уровня управления принимают решения, которые доводятся до сведения и для исполнения нижестоящим звеньям.

Возможность взаимодействия звеньев и уровней управления реализуется благодаря связям, которые осуществляются через каналы коммуникации. По различным критериям выделяют различные парные типы связей организации: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные.

Главная функция управления горизонтальных связей - обеспечивать эффективное взаимодействие этих звеньев и субъектов. Эти связи формируются и трансформируются воздействием по вертикальным связям, в то же время повышение эффективности горизонтальных связей укрепляет вертикальные связи. Горизонтальные связи менее формализованы и создают ряд преимуществ во взаимодействии:* экономят время и повышают качество взаимодействия;* развивают самостоятельность и ответственность у руководителей;* ослабляют боязнь риска;* повышают уровень мотивированности. Довольно часто горизонтальные связи вышестоящим руководителем устанавливаются на неформальной основе в привязке к событиям, конкретным людям. Например, директор предприятия может разрешить начальнику труда и заработной платы и руководителю подразделения самостоятельно решать вопросы оплаты той или иной работы, или определенному руководителю подразделения вести наем работников совместно с руководителем кадровой службы, минуя дирекцию. Естественно, что такие горизонтальные связи основаны на доверии и в случае ухода по каким-то причинам из субъектов названных пар горизонтальная связь приобретает новое качество. Наряду с неформальной организацией таких связей существует ряд способов формализации. Могут назначаться специальные лица для осуществления контактов между подразделениями - заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, руководители проектов, программ, нацеленных на достижение важного для предприятия результата и создание определенного продукта, объекта. В ряде случаев для решения задач или проблем на стыке подразделений одного уровня создаются целевые группы, команды /10/.Важной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи - это связи, в которых руководитель реализует свои властные полномочия, и осуществляют прямое руководство подчиненными, т. е. эти связи в организационной структуре управления направлены сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей (часто их называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение в структуре управления и имеют основную направленность снизу вверх, в отличие от линейных связей. Различают связи прямые и косвенные.

менеджмент управленческий руководство конфликт

34. Понятие и значение организационнной структуры управления

Организационная структура (англ. Organizationalstructure) -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Организационная структура регулирует:

*разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

*общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

*упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

*приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

*обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

*короткие пути управления;

*баланс стабильности и гибкости;

*способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

*желательность стабильности циклически повторяемых действий.

35. Традиционные организационные структуры

Организационная структура (англ. Organizationalstructure) -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.



36. Рыночные организационные структуры

Организационная структура (англ. Organizationalstructure) -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач

Организационная структура регулирует:

*разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

*общее взаимодействие этих элементов.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

37. Процессный подход в менеджменте

Эволюция управления как науки представляет серию четырех научных подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: процессный, системный, ситуационный, количественный.

Процессный подход связывается с управлением как серией непрерывных, взаимосвязанных и последовательно выполняемых функций:

1.планирование (определения целей организации и способов их достижения)

2.организация (процесс структурирования работы и формирования подразделений)

3.мотивация (процесс побуждения людей к производительной работе)

4.контроль (процесс, направленный на проверку успешности деятельности)

Наиболее важной из функций управления считается функция планирования. Она образует основу и служит ориентиром для других функций, нацеленных на выполнение тактических или стратегических планов организации. Планы составляют на день, месяц, квартал, год, пятилетие и более. Под эти планы организуются ресурсы: трудовые, финансовые, материальные, информационные, инвестиционные и т.д. По истечении каждого периода времени сравниваются результаты деятельности с теми целями и задачами, которые были запланированы.



38. Системный подход в менеджменте

Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению. В системном подходе руководители рассматривают организации как сложную открытую систему. Для этого они определяют систему и ее элементы.

Определив элементы, необходимо связать их в единое целое: систему, для чего следует обозначить взаимодействие между элементами. Это делается посредством входов и выходов для элементов.

Через входы на элемент действуют определенные элементы системы, через выход он взаимодействует с остальными элементами системы.

Считать систему закрытой для изучения внутреннего устройства, «черным ящиком». Наблюдение за таким ящиком, эксперименты с ним позволяют набрать достаточное число наблюдений за поведением и найти те преобразования, которые позволяют с достаточной точностью прогнозировать реакцию системы Y на входные воздействия X.

Вместо изучения реальной системы исследуется ее модель, которая воспроизводит только некоторые, но те важные свойства реальной системы, которые влияют на достижение поставленных целей (количественный подход). К входам относят все ресурсы, которые поступают в систему: информация, капитал, трудовые ресурсы, материал, оборудование.

В процессе деятельности в «черном ящике» происходит преобразование входов в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами из системы. Если система управления эффективна, то на выходе образуется прибыль, увеличение объема продаж, удовлетворенность работников, социальна ответственность, то есть все что характеризует рост организации.

Системный подход принято считать универсальной методологией менеджмента. Которая позволяет рассматривать в единстве все явления внешней и внутренней среды.

Мысленный охват всех явлений как единого целого позволяет:

* объективно оценивать эти явления;

* обеспечивать развитие всей системы;

* предвидеть последствия принимаемых решений.

39. Мотивация

Побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Для осознания мотива требуется внутренняя работа.

Виды мотивации:

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника».

Мотив самоутверждения, подражания и т.д.

40. Ситуационный подход

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого - то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

41. Содержательные теории

В основе содержательной теории заложено стремление познать потребность и связанные с ними факторы побуждения работника к активному действию.

Одним из первых исследователей, обративших внимание на сложность человеческих потребностей и сумевших их систематизировать былМаслоу. Его теория основана на том, что потребности структур по иерархии могут быть упорядочены по мере их важности для человека, т.е. по Маслоу прежде чем потребность следующего уровня начнет влиять на поведение человека, должна быть в основном удовлетворена потребность нижнего уровня.

Существуют несколько теорий:

1) Маслоу

2) Мадсена, он выделяет 19 мотивов:

1. Органические мотивы (голод, жажда, матер.чувство. боль, холод, жара, дышать)

2. Эмоциональные (страх, безопасность, агрессивность, …)

3. Социальные (стремление к контактам, власть, деятельность)

4. Деятельные (потребность в опыте, физич.Деятельность, любопытство, возбуждение, творчество)

Во второй половине 20 века была разработана теория Ф. Герцберг, двухфакторная модель мотивации, в соответсвии с удовлетворенностью и неудовлетворенностью от выполнения заданий, опред-ся действий 2 принцип.различных групп факторов.

Первые - факторы, которые не формируют удовлетворенность трудом, а лишь снижают неудовлетворенность (условия труда, з/п, гарантия рабочего места, статус, вид деятельности предприятия, внутригрупповые отношения, качество рук-ва)

Вторые - определяют удовлетворенность работы, факторы роста, мотиваторы (содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение). Наиболее сильные мотиваторы, реальные мотиваторы. Эти факторы, по мнению Герцберга, побуждает профессиональное мастерство.

42. Контроль как функция управления

Функция контроля - процесс, при помощи которого руководители получают информацию о действительном состоянии объекта управления относительно целей, выполнения плана, хода решения задач или управленческих решений.

Функция контроля включает в себя также оценку отклонений от заданных параметров, определение их причин, принятие управленческих решений, позволяющих при необходимости корректировать фактическое состояние.

Для обеспечения функций контроля на предприятии создается соответствующая система контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности организации и ее планами.

Основными задачами контроля являются:

- обнаружение и устранение неопределенности

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций

- поддержание успеха и широты контроля

Существует три подхода к организации системы контроля:

- рыночный (ориентирован на оценку и контроль достижения предприятием результатов)

- бюрократический (ориентацию работ с учетом выполнения работником всевозможных правил, положений, инструкций, и других регламентирующих документов)

- клановый (Ориентирован на поведение работников, которое регулируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами организационной культуры)

Виды контроля:

1) Предварительный - осуществляется до фактического начала работ, а основными средствами его осуществления является определенные правила, объекты, процедуры и линии поведения для направленной на обеспечение реализации намеченных планов.

2) Текущий - проводится непосредственно в ходе проведения работ. Он рассматривается как измерение фактических результатов после завершения конкретных этапов, процессов, или элементов деятельности. Самое главное - непосредственная единовременная возможность исправления

3) Заключительный - аналогичен текущему контролю, но различие состоит в организации обратной связи, она несколько запаздывает в отличие от текущего контроля и в самом измерении результатов деятельности предприятия.

Обратная связь здесь срабатывает после завершения всего производственного цикла. Этот вид контроля не может влиять на возникающие в процессе деятельности проблемы.

43. Последовательность этапов контроля

В процедуре контроля достаточно отчетливо проявляются 3 этапа, каждому из которых соответствует конкретная присущая этому типу совокупность действий.

1) выработка стандартов и критериев, которые могут быть определены конкретными показателями оценки в процессе контроля.

(Стандарты представляют собой определенные цели в показателях деятельности предприятия, изменение которых поддается измерению.

2) осуществление измерений, сопоставление полученных результатов с установленными стандартами, выявление отклонений. Операции и результаты этого этапа является основой для принятия управленческих решений по корректировке сложившихся ситуаций.

Операции этого этапа осуществляются в следующей последовательности:

- определение масштаба отклонения при измерении

- измерение результата

- формирование и оценка информации о результатах для принятия решений о выявленном отклонении.

От объективности оценки результатов контроля зависит принятие управленческого решения.

3) формирование конкретных решений для вмешательства (невмешательства) корректирующими действиями по отклонениям.

При этом могут быть выбраны следующие решения - ничего не предпринимать, устранить отклонения либо пересмотреть стандарт.

Если система контроля показала, что отклонение и его показатели по какому-либо элементу не выходят за пределы допустимых отклонений, то необходимо продолжить измерение результатов, повторяя цикл контроля.

Для устранения отклонения от стандарта действия, прежде всего, направляются на выявление причин и их устранение этих отклонений. Смысл корректирующих действий состоит, таким образом, в установлении причин и принятии мер по организации и реализации действий по возвращению предприятия к функционированию по траектории достижения запланированного результата.



44. Требования к менеджеру

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетентности можно условно разделить на две группы:

* знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении;

* способность работать с людьми и управлять самим собой.

Первая включает:

* умение обосновать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

* информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

* знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

* способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

* умение использовать современную информационную технику и технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований, связанная со способностью менеджеров работать с людьми и управлять собой, определяет личные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

* высокое чувство долга и преданности делу;

* честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

* умение четко выражать свои мысли и убеждать;

* уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

* способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность;

* воля;

* амбиции.

Важную роль в подборе менеджмента играют ограничения.

Например

1) неумение управлять собой

2) размытые личностные ценности и принципы

3) неясные личные цели

4) заторможенное личное развитие

5) неумение решать проблемы

6) отсутствие творчества в работе

7) непонимание специфики работы с людьми

8) неумение обучать формировать коллектив

45. Стили и модели управления

Стиль руководства - совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления в деятельности организации, определяющих ее способность использовать их для влияния на подчиненных в наиболее эффективном достижении цели.

Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства.

В то же время, существует некая определенная сущность и общность этих стилей, формирование которых определяется объективными и субъективными обстоятельствами.

К объективным факторам относят:

- стиль руководства вышестоящего менеджера

- возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива

- особенности решаемых задач

Субъективные:

- человеческие и деловые качества

- знания и навыки управления

- манера поведения

- моральный облик

- привычки менеджера

Анализ стилей руководства с позиции поведенческого подхода позволяет классифицировать их по следующим факторам:

- степень делегирования полномочий

- типы властей, используемые руководителей

- акценты руководителя, на человеческие отношения и на решаемые задачи

По традиционной классификации выделяется 3 стиля:

- автократический

- демократический

- либеральный

Автократический руководитель в отношениях с работниками централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных, практически не предоставляет им возможности для принятия решений.

Идеология автократа базируется на представлении, на ожидаемом поведении работника по теории Х. По этой теории люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу и наказание.

Демократический руководитель - свои действия по руководству подчиненными основывает на основе теории У, согласно которой труд - процесс естественный. Люди при благоприятных условиях принимают на себя ответственность, стремятся к этому, если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоорганизацию и самоконтроль. Приобщение к задачам и целям организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей.

Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

Демократический стиль управления предполагает использование механизмов влияния на поведение работника, ориентированных на потребности более высокого уровня.(пирамида Маслоу)

Демократический руководитель действует убеждением, избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что обеспечивает высокую степень децентрализации управления и полномочий.

При демократическом руководстве работники активно участвуют в принятии решений и им предоставлена определенная свобода в выполнении задания. Действия такого механизма требуют организации высокоэффективной системы контроля и мотивации.

Либеральный руководитель - предоставляет подчиненным практически полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. Либеральный стиль управления используется редко и свойственен для научных коллективов, которые решают определенные задачи.

Стиль управления можно рассматривать как совокупность его направленности либо на человека, либо на задачу.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свои действия на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными и между подчиненными.



46. Власть и личное влияние

Власть - это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия, политического господства системы государственных органов.

Власть необходима, прежде всего, для организации общественного производства, которое просто немыслимо без подчинения участников в единой воле, а также для регулирования других взаимоотношений между людьми, связанных жизнью в обществе.

Власть - это всегда селекция (выбор).

Власть бывает формальной и неформальной.

Формальная - власть должности. Она связана с определенным статусом в структуре управления, измеряется либо числом подчиненных, либо количеством ресурсов, которым управляет субъект.

Неформальная - власть, основанная на личном авторитете.

Власть - умение влиять на людей, изменять их поведение, их отношение. И власть и влияние в равной степени зависят от личности на которую оказывается влияние и от способности руководителя и от сложившейся ситуации.

Власть тем больше, чем больше полномочия.

Руководитель, используя властные полномочия, естественно оказывает влияние на людей.

Одновременно подчиненные оказывают свое влияние (проявляют власть) на руководителя, решение которого зависит от подчиненных в части получения необходимой информации и способности выполнить то или иное решение.

Выделяют 2 вида:

- эмоциональное

- рассудочное

47. Лидерство и характеристика личностных качеств

Лидерство - совокупность свойств и характеристик поведения человека, оцениваемая как его способность оказывать влияние на группу людей, вести их за собой, решая при этом сверхсложные задачи для достижения заданных целей.

Лидер - воплощение жизненной силы, стремящейся к идеалу.

В этих людях ощущается внутренняя энергетика, которая позволяет им достигать те же самые цели, но они достигают их более эффективно и более творчески.

Что характерно для лидера:

- сила духа, напряжение воли, иногда на грани возможного

- глобальное мышление

- индивидуальный стиль

- мобильность, как умение изменяться со скоростью равной скорости изменения окружающей среды.

- профессионализм

- социальная ответственность

- уважение к другим людям

- человечность как умение ценить в людях их человеческие качества и создавать условия для их реализации.

- честность

- умение сохранять ключевую компетенцию, является ключом к дальнейшему успеху.

Ок. 40% считают, что лидер - это человек, которого я уважаю и могу без сомнения подчиниться его воли.

Лидер - это сильная рука, жесткая, но справедливая

Ок. 20% считают, что лидер - это человек, вызывающий восхищение своим совершенством и желание подражать.

Рост веры в лидера дает синергетический эффект. Команда как бы приобретает второе дыхание, начинает работать лучше, с творчеством. Это добавляет в свою очередь адреналину лидеру, он становится еще энергичней.

48. Понятия организационной культуры

Организационная культура - это соединение наиболее признанных и объединяющих ценностей, убеждений, норм, форм поведения, определяющих миссию, направление и концентрацию усилий, реализуемых в организации жизни и деятельности его работников в их отношениях и создаваемых ими товарах и услугах.

Уровни организационной культуры

Чтобы разобраться в ОК как в категории, полезно разобраться во внешнем, четковыраженном и внутреннем, скрытом уровне.

К первому относятся артефакты, модель поведения, язык, официально действующие на предприятии законы, правила, технологии.

Второй уровень включает в себя внутренний мир людей, их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Этот уровень отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения, и скрытые правила, управляющие поведением людей.

Границы между ними очень размыты.

Существует несколько классификаций уровней или аспектов проявления ОК.

Шейн выделяет 3 уровня ОК:

1. Артефакты - видимый уровень - искусственно созданные продукты культуры, технологии, видимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д.

2. Ценности - промежуточный - составляют ценности, нормы, принятые в данном социальном окружении.

3. Основные убеждения - невидимый подсознательный уровень ОК, объединяет отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений.

Трайс формирует следующие составляющие организационной культуры -

- установившиеся порядки, обряды, конкурсы, ритуалы

- коммуникации - рассказы, истории, легенды, мифы

- материальные проявления - мебель, инструменты, приборы, одежда

- оформление физического пространства - расположение офисов, открытая площадка

- символы могущества компании - закрепленные за определенным уровнем управленцев автомобили

- язык общения - формирования своих оценочных критериев

49. Конфликт - природа, причины

Умение разрешить конфликтную ситуацию - чрезвычайно важное свойство, которое необходимо менеджеру, руководителю.

Господин Селье - «бесконфликтное организационное окружение лишено права на активное существование. Как полное отсутствие стрессов означает смерть личности, так и отсутствие каких либо конфликтных ситуаций свидетельствует о полном творческом застое в трудовом коллективе.

Конфликт - это форма отношений между людьми, выражаемая в противодействии субъектов, которое возникает на основе противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений или суждений, взглядов, оценок и т.д.

В момент конфликта обостряются многие противоречия. Началом конфликта является инцидент, который возникает либо случайно, либо создается преднамеренно оппонентами.

Конфликты классифицируются по различным основаниям:

1) по форме проявления они могут быть

- явные

- латентные (скрытые)

2) по остроте

- острые

- вялотекущие

3) по сфере или уровням действия

- внутриличностные

- межличностные

- межличностные внутри группы

- между группами

- меж организациями ….

4) по последствиям

- деструктивными

- дисфункциональными (ведущими к ухудшению жизнеспособности организации)

- функциональными, результатами которых является совершенствование

Межличностный конфликт - вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя в оппозиции к оппоненту, относительно целей, расположений, ценностей или поведения.

Наиболее распространенный в организациях. Главная причина конфликтов - ресурсы.

Выделяют внутригрупповой конфликт - больше, чем сумма межличностных конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновением, возникающим из-за общеструктурным несоответствием решаемым задач: определение властных полномочий, снижение социальной ответственности высшего менеджмента и собственника капитала.

Выделяют 4 типа внутриорганизационного конфликта:

1) вертикальный

2) горизонтальный

3) линейно-функциональный конфликт

4) ролевой конфликт - возникает тогда, когда работник, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Выделяют позиционные конфликты - расхождение в оценке явлений.

В качестве причин позиционных конфликтов выделяют следующее

1 - изначальное противоречие между подразделением, стремящимся к автономии, с одной стороны, а с другой - к ограничению к автономии.

2 - Противоречие между двумя принципами утверждения власти в организации - принципом компетенции, для функциональных специалистов и юридическим правом для линейных руководителей.

Последствия и функции конфликта:

Последствия конфликта в общем виде могут быть представлены в виде ситуаций.

Одна из них - это «победа-поражение».

Наука определяет это так, что тот, кто выигрывает - удовлетворен, но это очень часто это заряжает проигравшего на новый конфликт. А в конечном итоге проигрывает организация.

«Победа-победа»

Возникает тогда, когда конфликтующие стороны находят третий путь, который удовлетворяет обе стороны.

«Поражение-поражение»

Такая ситуация чаще всего является следствием переговоров, оппоненты путем уступок приходят к консенсусу (согласию) или еще называют этот исход как равномерно распределенное недовольство, т.е. всегда приходят к компромиссу.

Компромисс ведет к потерям и может быть к возврату конфликта.

Следует обращать внимание на величину конфликта.

Выделяют:

- Масштабные (заметные)

- Малые (незаметные и не находят своего адекватного разрешения, если они остаются неразрешенными, то может разрастись большой и внезапно стать разрушительным).

50. Этапы развития конфликта в организации

Конфликт в своем развитии проходит 5 этапов:

1) Проявлению конфликта предшествует период его скрытого созревания в процессе которого происходит формирования готовности субъектов конфликту как минимум у одного из них, который нередко может происходить незаметно для самого субъекта. Продолжительность этого периода колеблется в очень широких пределах: он может быть мгновенным, а может длиться годами. Для менеджмента важно знать признаки.

Этими признаками являются:

- стихийные мини-собрания,

- снижение производительности труда,

- увеличение мини-конфликта между подчиненными,

- рост увольнений по собственному желанию,

- негативный эмоциональный фон,

- случаи коллективного бойкотирования указаниям руководства,

- раздражительность людей.

2) Переход к реализации конфликта. Он четко очерчен во времени, начало его - инцидент (кто-то из оппонентов берет на себя инициативу конфликтных действий.Инициатор может действовать расчетливо, заранее выбрав место, время, ситуацию предстоящего демарша, но возможно и произвольное начало)

3) Реализация развития конфликта.

Выделяют 3 типа:

- Логическое развитие конфликта (развивается спокойно, последовательно, предмет его ясен, он удерживает прочно на себе внимание, оппоненты пристально следят за действиями друг друга)

- Бурное, лавинообразное развитие конфликта. Конфликт стремительно набирает силу, часто теряет связь с вызывающими его причинами. Часто масштаб превышает саму причину, сопровождается оскорблениями, унижениями. Достигнув максимума конфликт резко идет на спад.

- Взрывное развитие. Наступает после значительного накопления энергии, мгновенно разрастается и быстро идет на спад.

4) Завершение и спад конфликта. Применительно к острым конфликтам выделяют 4 исхода:

1 - полное разрешение и устранение конфликта, результат - примирение конфликтующих сторон.

2 - возврат в состояние готовности к конфликту. Конфликт прекращен, но один их оппонентов остался недоволен исходом.

3 - мнимый выход из конфликта. У каждой из сторон складывается мнение благоприятного разрешения конфликта для себя, иллюзия собственной победы.

4 - Спад, переход в хроническое состояние. Является следствием маскировки, вуалирования первоначальных причин.

5) Последствия конфликта.

Причинами конфликтов часто является несоответствие структуры организации целям, профессиональному составу.

Необходимо совершенствование связей и отношений между подчиненными и руководителями.

Реализация таких мероприятий позволяет конфликтующим работникам, группам отбросить внутренние разногласия, индивидуальные различия и сплотиться в единый коллектив.

Из деструктивного конфликта (разрушающего) перейти в форму функционального конфликта.

51 Типологии организационной культуры

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. Предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива -- вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях.

Типология Р. Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор--пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

52. Методы разрешения конфликта

Попытка добиться замирения оппонентов, погасить конфликт на личностном уровне, как правило, не приводят к положительным результатам, потому что не решается базовая конфликтная ситуация.

Как бы мы не примирили личности, они все равно будут сталкиваться с этой проблемной ситуацией.

Для ориентировки в оценке ситуации важно уметь оценивать личности с позиций их конфликтности. К таким качествам относится:

1) стремление быть первым

- доминировать любыми средствами

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях

- излишняя принципиальность

- критика, часто слабо аргументированная

- вечно плохое настроение

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений

- стремление сказать правду в глаза

- бесцеремонное вмешательство в личную жизнь других людей

- стремление беспредельной независимости

- настойчивость до навязчивости

- несправедливая заниженная оценка поступков и действий других

- неадекватная завышенная оценка своих возможностей и способностей

- чрезмерная инициатива

2)преждевременное замораживание конфликта

3) неверно определенный предмет конфликта

В ряде случаев активно выступающие участники конфликта на самом деле не являются оппонентами и действуют по наводке истинных организаторов конфликта, которые предпочитают находится в тени.

4) запаздывание с принятием мер

5) некомплексность и односторонность мер

6) неудачный выбор посредника.

Посредник должен быть равноудален от конфликтующих сторон

7) попытка посредника разыграть собственную карту в разрешении этого конфликта.

8) пассивность оппонента

Диагностика конфликта

Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем участие.

Шаги:

1. определение основных действующих лиц, характеристик, выявление главных различий интересов, которые привели к конфликту.

2. выявление отношений между оппонентами в доконфликтной фазу и конфликтной фазе, 3. определение остроты конфликта

4. выявление стереотипов восприятия

5. типология конфликта

6. оценка стадии конфликта

7. исследование возможных путей выхода из него

Интервенция

1. проведение переговоров с конфликтующими сторонами

2. создание у оппонентов позитивных установок

3. помощь в разработке договора, согласия

4. наблюдение

Для управления конфликтом менеджер использует различные стратегии, тактику, методы.

Важно вовремя выявить конфликт, войти в него.

53. Природа и причины стресса

Стресс - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием - экзаменом, докладом и т.п.).

Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные.

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор - это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор - неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

Научиться говорить "нет" при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.

При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.

Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите работу из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.

Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

54. Управление трудовыми ресурсами

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов службы по управлению персоналом, включающая разработку концепции и стратегии, принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, компетенции организационной структуры управления, вертикаль и горизонталь связей и отношений в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации УР.

Основа концепции и системы управления персоналом предприятия - возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение управлять в соответствии с целями и задачами предприятия.

В управлении персоналом выделяют несколько этапов:

1. планирование потребности в персонале

2. обеспечение потребности в персонале

3. мотивация труда и поведения персонала

4. адаптация персонала

5. процесс управления персоналом

6. использование персонала

7. развитие персонала

55. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

*Оценка наличных ресурсов.

*Оценка будущих потребностей.

*Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Этапы планирования

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.



56. Профессиональная ориентация

Профессиональная ориентация - это совокупность мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии.

Основными формами профориентационной работы являются:

1. Профессиональное просвещение -- это начальная профессиональная подготовка школьников.

2. Профессиональная информация -- система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с перспективами развития видов деятельности.

3. Профессиональная консультация -- это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы с целью выявления способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии.

4. Профессиональный отбор -- участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

...