Стратегический анализ

19. Какую примерную форму затрат на качество вы знаете

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприятия:

1. Управление качеством

1.1.Затраты на планирование системы качества.

1.2. Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом

2.1 Затраты на установление средств управления процессом.

2.3 Затраты на изучение возможностей процесса.

2.4 Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями

3.1 Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование

4.1 Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).

4.2 Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).

4.3 Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок

5.1 Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.

5.2 Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.

5.3 Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества

6.1 Затраты на внутренний аудит качества.

6.2 Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества

7.1 Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества

8.1 Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:

9.1 Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания

1.1 Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.

1.2 Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов

2.1 Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.

2.2 Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.

2.3 Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок

3.1 Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.

3.2 Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.

3.3 Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса

4.1 Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчиков

5.1 Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.

5.2 Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей

6.1 Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта

7.1 Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.

7.2 Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях.

7.3 Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Внутренние затраты на дефект

1. Отходы

1.1 Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт

2.1 Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.

2.2 Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь

3.1 Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки

4.1 Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта

5.1 Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

6.1 Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителем

1.1 Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.

1.2Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства

2.1 Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.

2.2 Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3. Отзыв и модернизация продукции

3.1 Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы

4.1 Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.

4.2 Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.

4.3 Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

20. Какие ограничения в применении анализа кривой опыта вы знаете. (Бостонский эффект)

Закон опыта не универсален; он реализуется главным образом в секторах, где крупное производство дает экономическое преимущество и где эффект обучения значителен. Типичные ситуации, где этот закон малоэффективен, таковы.

*Потенциал обучения мал или доля добавленной стоимости незначительна.

*Конкурент имеет доступ к привилегированному источнику ресурсов, что дает ему преимущество по издержкам независимо от его доли рынка.

*Конкурент с малой долей рынка технологически превосходит другие фирмы, т.е. пользуется более выраженным эффектом опыта.

*Различия в опыте быстро нейтрализуются нововведениями в товаре или в технологии, ведущими к новой кривой опыта.

*На рентабельность, помимо доли рынка, влияют другие факторы, например законодательство или дифференциация, важная для покупателей.

Последнее обстоятельство особенно важно. У фирмы, действующей на рынке, лидер которого имеет непреодолимое преимущество по издержкам, есть два следующих способа защиты.

*Принять стратегию дифференциации. Она поможет скомпенсировать разрыв в себестоимости повышением цены, которая будет принята рынком благодаря отличительным свойствам товара.

*Принять стратегию, основанную на технологической инновации, позволяющей выйти на более крутую кривую опыта, тем самым нейтрализуя преимущество лидера по издержкам.

Итак, закон опыта далеко не универсален. Противное означало бы, что все "мелкие конкуренты" с малой долей рынка заведомо обречены на невысокие экономические показатели и, следовательно, на исчезновение. Очевидно, однако, что факты противоречат этому предположению (Hamermesch, Anderson and Harris, 1978). Поэтому применение данного закона требует осторожности.

21. Какие стратегии конкурентного преимущества вы знаете

Конкурентные стратегии являются планом достижения рыночного успеха. Стратегия предприятия должна быть основой завоевания лучших рыночных позиций, получения выгод от конкурентного преимущества, достижения преимуществ над соперником пс рынку.

Наиболее часто встречающиеся направления (стратегии) достижения конкурентных преимуществ и их суть следующие.

Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, которое основывается на использовании опыта и установлении эффективной структуры затрат.

Здесь предприятие ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в большом количестве. Массовое производство способствует снижению издержек и дает возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такой подход позволяет предприятию за счет роста объема продаж увеличить свою прибыльность по сравнению с конкурентами. Считается, что такая стратегия наиболее применима на рынке стандартизированных ПРУ. В целом, лидерство в издержках является важным конкурентным преимуществом, позволяющим при необходимости в более широком диапазоне варьировать ценами, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более низкая себестоимость производства вовсе не означает, что предприятие будет обязательно реализовывать ПРУ по более низким ценам, чем у конкурентов.

Дифференциация производства означает, что предприятие стремится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектax, важных для потребителей и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.). Дифференциация означает приспособление АТО к нуждам определенных групп, сегментов потребителей. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли и могут касаться самих ПРУ, способов продажи транспортировки, сервиса, маркетинга и др. Предприятие выиграет один или несколько аспектов, важных для большинства клиентов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства ПРУ.

Так, примером дифференциации в таксомоторных парках может служить радиофикация автомобилей-такси, что позволяет удовлетворять потребности части пользователей в подаче такси заранее определенное время и место. На уровне грузовых АТС дифференциацию, например, можно видеть в разномарочном подвижном составе, его различной грузоподъемности и специализации, что позволяет АТО успешно реагировать на самые разнообразные запросы клиентуры. Примером дифференциации в зарубежной автопромышленности при выпуске легковых автомобилей являются: надежность автомобилей вольво; экономичность фольксвагенов; престиж, представительство мерседесов, роллсройсов, кадиллаков.

Источниками уникальности могут быть: репутация высокого качества ПРУ; мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение пред] приятия; сервис, который обеспечивает предприятие; технический новинки и новейшие технологии и др.

Стратегия предпочтительна для рынка дифференцированные товаров, когда потребительские предпочтения не сильно завися 1 от цены на ПРУ.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых ПРУ в одном предприятии. Диверсификация производства характеризует расширение рыночное активности предприятия, использующего свои финансовые ресурсы не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов ПРУ, создание на предприятии новых производств.

Диверсификация производства может реализовываться как в пределах прежней отраслевой номенклатуры ПРУ, так и вне ее за счет проникновения в другие отрасли производства.

Так в АТО наряду с перевозочной деятельностью могут осуществляться и организовываться техническое обслуживание и peмонтные работы, мойка, заправка, платная автостоянка для подвижного состава сторонних организаций и частных лиц на коммерческой основе.

Диверсификация производства способствует превращению предприятия в сложный многоцелевой комплекс, включающий производство ПРУ различного назначения и характера. В результате диверсификации предприятие приобретает большую устойчивы к колебаниям рыночной конъюнктуры, улучшаются возможности маневрирования выпускаемой номенклатурой ПРУ, совершенствуется и ускоряется адаптация к изменяющимся условиям и спросу. При падении или ликвидации спроса на одни ПРУ предприятие расширяет выпуск других видов ПРУ, что позволяет обеспечивать необходимый уровень рентабельности.

Стратегия первопроходца заключается в следующем. Конкурентное преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие, предприниматель являются первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды, появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления рисками.

Стратегия первопроходца - устойчивое конкурентное преимущество, которое может допускать получение сверхвысокой прибыли и быстрого роста.

Особенностями является то, что конкурентное преимущество первопроходца:

Последнюю особенность рассмотрим более подробно. Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, являются следующие.

1. Новые технологии. Они могут создавать новые возможности для разработки, производства, доставки товара, способствовать улучшению сопутствующих услуг, содействовать реализации новых способов маркетинга. Резкое изменение технологии делает устаревшими и знания, и фонды прежних лидеров в отрасли.

2. Новые или изменившиеся запросы потребителей. Так, американские фирмы быстрого питания в значительной степени преуспели за счет того, что своевременно и правильно уловили запросы потребителей быстро и без проблем перекусить, в противовес длительному засиживанию в ресторане или кафе.

3. Появление нового сегмента. Конкурирующие предприятия не заметили, не обратили внимания, не придали должного значения сегменту, а какое-то предприятие заметило. Так АО ГАЗ вовремя обратил внимание на то, что множеству мелких предпринимателей, посредников для обслуживания бизнеса нужен небольшой грузовичок и отреагировал на это выпуском 1,5-тонной "Газели". Вот и получилось - конвейеры по сборке автомобилей с трудом задействованы на одну смену, а конвейер Газелей - на все три смены.

4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства (топливно-энергетических ресурсов, рабочей силы, средств информации, транспорта, связи, производства). Так эффективным конкурентным преимуществом было наличие дешевой рабочей силы в Японии, Южной Корее, Гонконге, что делало их товары более конкурентоспособными. Когда же открылось наличие еще более дешево: рабочей силы в странах Малайзии, предприниматели-первопроходцы ринулись с организацией производства в эти страны.

5. Изменение правительственного регулирования. Действующие пред приятия в какой-то степени приспосабливаются к определенны правилам игры со стороны правительства и когда эти правила меняются (например, ставки НДС, таможенные пошлины и др.) предприятия не всегда могут достойно отреагировать на эти изменения.

Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например на определенном виде ПРУ или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный, привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты.

Выбор объекта фокусирования зависит от характера реализуемых ПРУ и типа рынка.

Стратегия синергизма характеризует ситуацию в деловой практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов, другими словами, когда 2 + 2 > 4>.

Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка.

Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе.

22. Расскажите о сущности и возможности модели PIMS

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией "Дженерал Электрик" на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америке и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

1. Конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация)

2. Характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

3. Возможности предприятия (производственная структура предприятия).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкость отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объектом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объектам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка.

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков, и на российских предприятиях в настоящее время может носить в основном познавательный характер.



23. Аутсорсинг как инструмент управления предприятием. Производить / закупать

Аутсорсинг (out - внешний, source - источник) - способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

На решение "производить, а не покупать", могут повлиять следующие факторы:

Слишком маленький объем продукции и/или отсутствие заинтересованности поставщиков в ее продаже.

Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

Сохранение технологических секретов.

Снижение расходов.

Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.

Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.

Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Решение "покупать, а не производить" чаще всего может быть принято по следующим причинам:

Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.

Необходимость повышения качества обслуживания.

Острая потребность в снижении затрат.

Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие - это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.

Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения,

Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.

Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Взвешивая "за" и "против" внедрения аутсорсинга в практику деятельности компании, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента, и, соответственно, стимулы к использованию аутсорсинга или к отказу от него. Важную роль здесь играет и мнение высшего менеджмента компании, а именно: видит ли руководство реальные перспективы и улучшения, которые несет использование аутсорсинга в каждом конкретном случае? Решение об использовании аутсорсинга всегда связано с определенным риском, а реальность получения немедленной выгоды в виде сокращения издержек вызывает немалые сомнения. Тем не менее использование аутсорсинга сегодня - это объективное требование внешней среды, во многих ситуациях - залог выживания организации.

24. В чем отличие стратегического анализа от традиционного

Принципиальные отличия новой концепции стратегического менеджмента от традиционной:

1. В традиционной модели процесс стратегического менеджмента начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организации. Но в действительности только после возникновения потребностей в стратегических изменениях и действиях, мотивации персонала для осуществления, совместного анализа внешней и внутренней сред и идентификации ключевых ценностей руководители и менеджеры могут правильно понять сущность проблем, сформулировать миссию, стратегические цели, разработать варианты стратегий. Процесс разработки стратегии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегии.

2. В традиционной модели не учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работников, а они определяют качество и результаты всего стратегического процесса.

3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней и внешней сред компании. Но оценивать сильные и слабые стороны компании (внутренняя оценка), без учета конкретных условий внешней среды, в том числе конкурентов, невозможно и бессмысленно. Также невозможно анализировать внешние потенциальные возможности отраслевых рынков, без учета особенностей фирмы. Раздельный анализ приводит к тому, что многие фирмы неправильно определяют приоритеты факторов.

4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии.

5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента.

6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса одновременно. Но при таком подходе, как показывает практика управления, в организациях часто наступает хаос.

7. Оценка эффективности реализации стратегии в традиционной схеме также отсутствует.

8. Хотя традиционная модель стратегического менеджмента представляет собой ряд формализованных процедур, в то же время она не технологична и не показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного процесса стратегического менеджмента.

Но опыт показывает, что разработчикам стратегии непонятно как, следуя традиционной модели организовать процесс управления разработкой и внедрением стратегии, как обеспечить последовательность, целостность и системность этого сложного процесса. В отличие от нее системная модель стратегического менеджмента содержит все основные фазы и этапы развития стратегического процесса.



25. Какие цепочки создания ценности рассматривает Скотт и Ашваб (смотреть вопрос 13)

Концепция цепочки создания добавленной стоимости объединяет в себе понятия цепочки ценностей и добавленной стоимости. Цепочка создания добавленной стоимости для каждого предприятия - уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от модели бизнеса. Каждая функция по созданию ценности имеет уникальный набор определенных факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. Таким образом, каждое предприятие имеет свои уникальные источники получения конкурентного преимущества.

Классическая цепочка создания добавленной стоимости (рис.) состоит из семи ключевых видов экономической деятельности (по М. Портеру, Дж. Муру и М. Скотту), которые данное предприятия в различных областях функционирования.

Рис. Типовая цепочка создания добавленной стоимости

26. Какова роль качественного и количественного анализа при формировании аутсорсинга

Передача функций на аутсорсинг - это комплексный процесс, требующий проработки каждого этапа. Мы сосредоточимся только на одном из них: на процессе определения функций, которые можно передать на аутсорсинг.

Следует выделить трехступенчатый алгоритм принятия решения об использовании аутсорсинга.

1. Тестирование функции по критериям отсева. Предлагается использовать набор качественных критериев, которые позволят отобрать функции-кандидаты для дальнейшего углубленного анализа и отсеять процессы, однозначно не подходящие для передачи на аутсорсинг.

2. Оценка функции по качественным критериям. В результате по каждому процессу будет получен набор качественных характеристик, которые необходимо принимать во внимание при формировании окончательного решения об использовании аутсорсинга.

3. Оценка функции по количественным (стоимостным) критериям.

После первичного отсева для оценки функций на второй и третьей ступенях следует рассмотреть риск-факторы аутсорсинга, чтобы алгоритм позволял минимизировать риски при принятии решения, а затем проанализировать аутсорсинг как средство управления рисками и дополнить алгоритм шагами, которые позволят максимизировать эффективность решения.

Первая ступень: критерии отсева

Функции, удовлетворяющие хотя бы одному из следующих критериев, необходимо исключить из дальнейшего анализа на предмет возможной передачи на аутсорсинг.

Критерий 1.1. Функция является профильной.

Критерий 1.2. Функция подразумевает применение уникальных / инновационных знаний и технологий.

Критерий 1.3. Нет необходимости выполнять функцию на постоянной основе; у функции нет долгосрочных целей.

Критерий 1.4. В функции нет необходимости, цели и задачи данного процесса не сформулированы, он не приносит результат.

Критерий 1.5. На рынке нет сервисных компаний, принимающих данную функцию на аутсорсинг.

Критерий 1.6. У компании есть юридические обязательства выполнять данную функцию. Передача данного процесса сторонней организации запрещена законодательно.

Вторая ступень анализа: качественные критерии оценки. Рассмотрим ключевые факторы рисков.

1. Контроль. Заказчик и исполнитель преследуют противоположные интересы. Компания-клиент, передавая функцию на аутсорсинг, теряет над ней контроль. Очевидно, что она стремится максимизировать контроль опосредованно - через контракт, где прописываются обязательства и ответственность сторон. Исполнителю выгодно, чтобы контроль со стороны клиента был минимален, в том числе из-за того, что это усложняет процесс досрочного расторжения соглашения для клиента.

2. Цена услуги. Интересы сторон противоположны. Компания-клиент стремится минимизировать затраты, сравнивая предложения нескольких аутсорсеров и выбирая исходя из наиболее выгодной цены (в сравнении с объемом услуг). Цель сервисной компании - максимизировать свою прибыль, предложить пакеты услуг (вместо того чтобы продавать каждую услугу по отдельности), сформировать гибкую систему ценообразования (чтобы увеличить прибыль за счет дополнительных услуг), заключить контракт на максимально длительный срок.

3. Качество услуги. Оба участника сделки заинтересованы в том, чтобы качество предоставления услуг было на высоком уровне. При этом цели сторон несколько различаются: заказчик стремится четко зафиксировать критерии соответствия качества услуг, если возможно - в количественном выражении (как правило, компании прибегают к использованию KPI).

4. Оперативность реагирования на проблемы. Как и в случае с качеством услуги, компания-клиент желает четко зафиксировать время реагирования на проблему, а также штрафы за срывы сроков плюс компенсацию за коммерческие потери по вине исполнителя, который стремится к обратному.

Критерий 2.1. Критичная ли потеря контроля над функцией (да/нет)? Если на первой ступени анализа для каждой функции была определена ее степень влияния на профильные процессы организации, следует учесть эти оценки.

Критерий 2.2. Улучшится ли качество выполнения функции при передаче ее на аутсорсинг (да/нет)? Предварительный анализ потенциальных аутсорсинговых компаний поможет в получении оценки по данному критерию. В расчет следует принимать уровень квалификации персонала аутсорсера, качество оборудования, использование передовых технологий и опыт исполнителя в обслуживании аналогичных функций.

Критерий 2.3. Снизится ли скорость устранения проблемы в случае ее возникновения (да/нет)? Стоит учесть географическое положение аутсорсера (например, в случае офшорного аутсорсинга). В некоторых случаях (например, в случае аутсорсинга IT-функций) удаленность сервисной компании может быть некритичной.

Третья ступень анализа: количественные критерии оценки

Количественные критерии оценки формируются при рассмотрении аутсорсинга как средства управления рисками. Действительно, выше были рассмотрены риск-факторы и риски, которые приносит с собой аутсорсинг. Но на процесс аутсорсинга следует посмотреть и с другой стороны: как на эффективный метод управления рисками компании.

Критерий 3.1. Стоимостный критерий: сравнение себестоимости функции и стоимости услуг аутсорсинговой компании.

Критерий 3.2. Рисковый критерий: сравнение рисковой составляющей (в стоимостном выражении) для двух вариантов (выполнение функции своими силами и передача функции на аутсорсинг).

27. Основные проблемы внедрения стратегического анализа

1. Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.

2. Бывает, компании так увлекутся стратегическим анализом, что никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность. Руководители одной организации при разработке стратегии решили отказаться от проведения стратегического анализа, заявив, что они без всякого стратегического анализа выделят все необходимые проекты развития. Но потом им все равно пришлось несколько раз пройтись по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже говорилось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

3. Временной фактор - при сборе информации, анализе показателей, может произойти устаревание полученных данных, информация может стать недостоверной и неактуальной.

28. Способы сбора информации о конкурентах

Положение на рынке, состояние охраны фирмы в значительной мере зависят от действий конкурентов. Их возможность, способность "сделать подножку" следует систематически оценивать и реагировать адекватно. При постоянном контроле за деятельностью конкурентов важно иметь информацию относительно пределов их предпринимательских возможностей, о серьезных изменениях в работе, которые они предлагают осуществить в будущем, о сильных и слабых сторонах их деятельности, а также области бизнеса, в которую не стоит вторгаться, чтобы не столкнуться с отчаянным сопротивлением соперника. Это позволит объективнее оценить собственный потенциал фирмы, принять своевременные меры предосторожности, скорректировать в зависимости от ситуации планы, установить приоритеты, быстрее реагировать на действия конкурентов и, в известной мере, обезопасить свое положение на рынке.

Однако такой информации может оказаться недостаточно, чтобы чувствовать себя спокойно и потребуется дополнительные сведения, касающиеся доли рынка, занимаемой конкурентом, объемов оказываемых им услуг, отличительных характеристик предоставляемых товаров и услуг, популярности его продуктов, видов рекламы, и эффективности ее использования, организации обслуживания потребителей.

Цель такого комплексного подхода - внимание изучение динамики деловой активности конкурента, ситуации на рынке и реакции потребителя. Анализ подобной информации позволяет планировать собственную деятельность и разрабатывать перспективные планы нововведений, чтобы оказать впереди конкурента.

Быть в курсе новинок, которые на рынке подготавливают конкуренты, имеет важное значение для любого коммерческого предприятия, поскольку позволяет быстро и адекватно отреагировать на сложившуюся ситуацию.

Таким образом, для жизнеспособности фирмы необходимо постоянно изучать конкурентов, формировать специальный информационный фонд.

Учетная карточка конкурирующего предприятия содержит следующие обязательные сведения: наименование фирмы, се адрес, правой статус, число сотрудников, соотношение собственности, движение наличных ресурсов капитал, оборот, прибыль, доходы от инвестиций, участие в капитале других компаний, банков (вид, объем), оценка результатов деятельности (в том числе по опубликованным балансам и отчетам),

Собранная информация позволит установить: стратегические и тактические цели конкурента, степень риска его операций, эффективность используемой системы мотивации и контроля, результативность деятельности основных руководителей, менеджеров, ценовую политику конкурента, динамику цен на услуги за последние годы, характер предоставляемых льгот и уступок, эффективность работы службы безопасности.

Источниками необходимой информации служат: сведения, собранные сотрудниками фирмы; публикации в прессе; рекламные объявления в средствах массовой информации; материалы самостоятельных исследований; экспертиза услуг и общего экономического состояния конкурента; беседы с бывшими сотрудниками фирмы-конкурента; данные статистики; доклады и выступления на конференциях, съездах, ярмарках и т.д.

Для сотрудников, изучающих конкурентов, целесообразно иметь специальный вопросник:

Какие фирмы являются главными нашими соперниками?

С какими группами потребителей они работают?

В чем услуги, оказываемые потребителям соперниками, превосходят наши?

Какие аргументы в своем бизнесе используют конкуренты?;

По каким причинам клиенты обращаются чаще в другую фирму, а не в нашу?

Какие условия и цены услуг предлагают конкуренты?

Какой клиентуры лишилась наша фирма из-за конкурентов?

В чем сильные и слабые стороны конкурентов?

Какого рода инновации предлагают рынку, клиентуре конкуренты?

В чем наша компания сильнее конкурентов?

Какого рода возможности для сбора информации о конкурентах лучше использовать?

Перечень возможных способов получения информации о своих конкурентах:

1. Сбор информации, содержащейся в средствах массовой информации, включая официальные документы, например судебные отчеты.

2. Биржевые отчеты и отчеты консультантов, финансовые от-четы и документы, находящиеся в распоряжении маклеров; вы-ставочные экспонаты и проспекты, брошюры конкурирующих фирм; отчеты коммивояжеров своей фирмы.

3. Использование сведений, распространяемых служащими конкурирующих фирм. Изучение продукции конкурирующих фирм; использование данных, полученных во время бесед со служащими конкурирующих фирм (без нарушения законов).

Непосредственное наблюдение, осуществляемое скрытно.

Замаскированные опросы и "выуживание" информации у служащих конкурирующих фирм на научно-технических конгрессах (конференциях).

4. Беседы о найме на работу со служащими конкурирующих фирм (хотя опрашивающих вовсе не намерены принимать данного человека на работу в свою фирму).

5. Наем на работу служащего конкурирующей фирмы для получения требуемой информации.

6. Так называемые "ложные" переговоры с фирмой - конкурентом относительно приобретения лицензии.

7. Подкуп служащего конкурирующей фирмы или лица, занимающегося ее снабжением.

8. Подслушивание переговоров, ведущихся в фирмах - конкурентах.

9. Использование агента для получения информации на основе платежной ведомости фирмы - конкурента.

10. Перехват телеграфных переговоров.

11. Шпионаж и вымогательство.

12. Кражи чертежей, образцов, документов и т.д.

Опыт антикризисного управления показывает, что все аспекты обеспечения безопасности предприятия очень важны, но в последнее время даже в России приоритет отдается, прежде всего, информационной безопасности. Сегодня на Западе считают, что Бизнес - на 90% информация и лишь на 10% - удача.

29. Какие общие черты и различия оперативного и стратегического анализа

Сравнение стратегического и оперативного управления (анализа)

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Работники - это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций	Работники - это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения



30. Раскройте содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.

Содержание стратегического менеджмента:

1. Анализ внешней среды фирмы.

2. Анализ её внутренней обстановки.

3. Формирование миссии и целей фирмы.

4. Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы.

5. Анализ портфеля диверсифицированной фирмы.

6. Проектирование организационной структуры.

7. Выбор степени интеграции и систем управления.

8. Управление комплексом "стратегия - структура - контроль".

9. Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности.

10. Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

11. Совершенствование стратегии, структуры, управления.

31. Расскажите о типовых стратегиях конкуренции по Портеру.

смотреть вопрос 14

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис.



Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен "гонкой за несколькими зайцами" и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.

Фирма, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, оказывается "застрявшей на середине" между лидером и отстающими. Это выражается, в частности, в том, что во многих отраслях наиболее прибыльными оказываются более мелкие фирмы (следующие стратегиям фокусирования или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), в то время как "середняки" наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой, схематически изображенной на рис. 2.4.



Рис. Положение фирмы, "застрявшей на середине" между основными вариантами стратегии

Стратегия абсолютного лидерства в издержках - классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

· создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

· снижение издержек на основе накопления опыта;

· жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

· избегание мелких операций с клиентами;

· получение особых прав доступа к источникам сырья;

· минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем.

Вторая базовая стратегия - стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

· престиж дизайна или бренда;

· особая технология;

· функциональные возможности;

· условия обслуживания потребителей;

· дилерская сеть;

· другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

Компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

При этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка.

32. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

...