Стратегический анализ

Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

Недостатками стратегии оптимальных издержек является то, что существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ценами компаний - лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

33. Что представляет собой сценарный анализ

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, - сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

"Сценарии - это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий".

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ - систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году [9]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

34. Идентификация сценариев, сценарного анализа

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Какая именно - покажет анализ влияния, в ходе которого должна быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Производителей медицинского диагностического оборудования, например, будет интересовать вопрос о том, позволят ли новые технологии добиться значительного снижения издержек производства. Для производите­ля сельскохозяйственной техники или владельцев горного курорта основной неопределенностью будет вопрос о вероятности продолжения глобального потепления. Фирме - производителю рабочих станций важно оценить перспективы создания единого стандарта программно­го обеспечения. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий.

Анализ сценариев конкурента может основываться на неопределенности, связанной со стратегией соперника. Например, не собирается ли конкурент провести агрессивное расширение своей торговой марки? Или он может ликвидировать свою товарную линию или совершить крупное приобретение? А может быть, соперник планирует изменить свое предложение ценности или перейти к более агрессивному ценообразованию?

Даже если все сценарии основываются на одной стратегической неопределенности, взаимосвязанные события и обстоятельства существенно обогащают картину. Так, в сценарии экономического спада из-за инфляции можно выявить многочисленные последствия для, скажем, категории бытовой техники (увеличение цен и трудности с розничными продажами). Аналогично сценарий конкурента может носить всесторонний характер и включать в себя такие составляющие стратегии, как инвестиции в товарные рынки, поглощение или создание совместных предприятий, ценообразование, позиционирование, товары и мероприятия по стимулированию сбыта.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий рассматривается главным образом для того, чтобы проверить существующие предположения и планы. Нередко окружающая стратегический план аура оптимизма инициирует неявные предположения о пассивности конкурентов, стабильности или росте рынка, позитивных техно­логических переменах. В этом смысле анализ сценариев представляет собой безопасный способ прогнозирования действий компании в случае появления над фирмой "облаков", а то и "черных туч".

Конечно, во многих случаях ограничиться какой-то одной неопределенностью не удается. И тогда может быть идентифицировано относительно большое число сценариев. Например, для крупной компании, выпускающей поздравительные открытки, могут быть важны три фактора: популярность небольших фирм, продающих открытки в бутиках, жизнеспособность определенного типа открыток и характер будущих каналов распределения. Комбинация этих трех переменных позволяет построить довольно много сценариев. Опыт показывает, что идеальное для дальнейшей работы число сценариев - два-три. Попытки идентифицировать большее их число приводят к тому, что процесс становит­ся излишне громоздким, к утрате всех его преимуществ. Поэтому количество сценариев необходимо постепенно сокращать, с тем чтобы в результате, в идеале, остались правдоподобные/вероятные сценарии и те, которые предполагают достаточно серьезные отклонения от имевших место в прошлом тенденций.

Размещено на Allbest.ru