Формирование стратегии организации

1. Миссия организации, стратегические зоны хозяйствования и конкурентный статус ОАО «Элизиум»

1.1 Цель работы и миссия организации

Сегодня люди стремятся подчеркнуть собственную индивидуальность, создавая интерьер, в наибольшей мере соответствующий их представлениям об удобстве и уюте. Навсегда уходят в прошлое привычные планировки помещений с их угловатой обстановкой. На смену приходит удобная функциональная мебель, сделанная из качественных экологичных материалов, долговечная и практичная. Именно такой мебелью являются современные шкафы-купе, которые позволяют, в буквальном смысле, преобразить привычный интерьер любой квартиры и функционально организовать пространство - скрыть недостатки помещения, визуально расширить его, создавая атмосферу комфорта и уюта.

Направлением деятельности ОАО «Элизиум» является производство стандартных шкафов-купе различных моделей, материалов и расцветок, а также шкафов-купе на заказ по индивидуальным проектам.

Миссия организации: общество с ограниченной ответственностью, деятельность которого направлена на производство конкурентоспособной продукции с ориентацией на широкий круг потребителей, сохранение и развитие научно-технического потенциала общества, поддержания высокого уровня разработок, создания новых рабочих мест и культуры производства.

Цели на следующие 5 лет:

1 год: выход на рынок корпусной мебели Северо-Западного региона и закрепление позиций

2 год: проведение рекламной кампании

3 год: расширение производства и внедрение новых технологий

4 год: открытие второго магазина-салона

5 год: расширение ассортимента продукции

Таким образом, после реализации всех поставленных целей ООО «Венец» планирует увеличение доли рынка до 30%.

Девиз ОАО «Элизиум» - дешево, качественно, стильно!

1.2 Осуществление стратегической сегментации

стратегический сегментация ценообразование

Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации

За последнее 10-летие - в ходе рыночного реформирования экономики страны - производство и сферa реализации отечественной мебели радикально изменились. Сегодня мебельное производство России остается одной из крупнейших подотраслей лесопромышленного комплекса, обеспечивающей изготовление необходимых товаров народного потребления.

В стране производством мебели занято 3526 предприятий различных форм собственности, из них 554 крупных и средних. Наибольший объем мебели выпускается в Центральном районе России - 39%, в Западносибирском районе он составляет 12%, на Юге России -11%. В общем объеме производства мебели наиболее велика доля Москвы и Московской области (28%), на Санкт-Петербург и Ленинградскую область приходится всего 8% объема выпуска мебели в стране.

Экономические районы России сильно различаются по годовому объему потребления отечественной мебели на душу населения: если по Москве и Московской области показатель составляет 12,5-12,8 долларов США, то по Северо-Западному, Центрально-Черноземному, Дальневосточному районам, Калининградской области -1,6-3,8 долларов США.

Вывозят мебель в другие регионы России Центральный район (доля вывоза мебели - 33,8%, доля собственного производства в объёме потребления мебели в районе - 93,6%), Северо-Западный район (соответственно 43,6 и 72,6%), Волго-Вятский район (соответственна 39,9 и 78,3%), Калининградская область (соответственно 32,3 и 96,2%).

Завозят мебель из других регионов России Центрально-Черноземный район (доля завоза в объёме потребления мебели в районе - 46%), Восточно-Сибирский район (46,3%), Поволжье (примерно 38%), Северный район (около 35%) и др.

Наибольшую долю на рынке мебели для дома занимает корпусная мебель для жилых комнат и прихожих. Наблюдается замещение шкафов и стенок встраиваемой мебелью (шкафы-купе).

ОАО «Элизиум» выходит на рынок корпусной мебели Северо-Западного региона (Санкт-Петербург, Вологда, Великий Новгород, Калининград, Архангельск, Псков). В этом регионе действует достаточное количество фирм, занимающихся продажей корпусной мебели (например, ООО «Балтшкаф»), но не одна из них не занимает лидирующего положения. Большинство этих фирм не являются производителями мебели, соответственно, предлагают шкафы-купе по более высоким ценам, чем фирмы-производители.

По данным статистики спрос на отечественную корпусную мебель постоянно растёт. Учитывая также в перспективе увеличение платежеспособного спроса на мебель, в этом сегменте рынка у российских производителей имеются значительные резервы роста производства.

Шкафы-купе обладают рядом несомненных преимуществ. Являясь универсальной мебелью, они идеально подходят как для спальной комнаты, гостиной, детской, так и для дачи, офиса, различных общественных учреждений. Шкафы-купе не имеют ограничений ни по одному из основных размеров (высота, ширина, глубина), и их объём почти в 2 раза больше объёма обычного платяного шкафа. Благодаря этим преимуществам, спрос на шкафы-купе постоянно растёт. Также планируется дальнейшее увеличение спроса на шкафы-купе в связи с увеличением объёма строительства жилья.

Таким образом, ОАО «Элизиум» планирует производить качественные шкафы-купе с ориентацией на широкий круг потребителей с использованием комплектующих и материалов от ведущих европейских и проверенных российских производителей, передовых технологий и системы контроля качества и предоставлять широкий спектр услуг. Всё это обеспечивает стабильно высокие характеристики продукции.

Таким образом, разрабатываются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые приведены в таблице 1.

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования

Недорогие шкафы-купе эконом-класса. Их цена невысока, потому что они имеют стандартные размеры и комплектацию, изготавливаются из недорогих, но качественных российских материалов. Благодаря тому, что производство шкафов-купе поставлено на поток, заказ делают быстро.

Перспективы роста

В настоящее время российский рынок шкафов-купе характеризуется растущим спросом. В среднем ежегодный прирост потребления составляет 12 - 15%, о чём свидетельствуют данные журнала «Свой бизнес». Следовательно, благодаря высокому качеству, низким ценам и широкому ассортименту ОАО «Элизиум» рассчитывает получить большее количество заказов и обеспечить производство заказами для безостановочной работы как в СЗХ I, так и в СЗХ II.

Перспективы рентабельности

Производство корпусной мебели является рентабельным - его рентабельность составляет 12%. В ближайшее время основные тенденции данной отрасли сохранятся.

Для успешной конкуренции в будущем в СЗХ I и СЗХ II ООО «Траст» необходимо постоянно расширять ассортимент продукции, улучшать её дизайн и качество, также внедрять современные, эффективные технологии, материалы, фурнитуру и комплектующие.

Таким образом, новая фирма, специализирующаяся на производстве шкафов-купе и соответственно обеспечивающая сопровождение клиента (проектирование, доставка и сборка, гарантийное и послегарантийное обслуживание), будет удовлетворять всем требованием потребителей и имеет хорошие шансы на успех.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования (Псзх)

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ I

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ II

Оценка изменений рентабельности СЗХ I

Оценка изменений рентабельности СЗХ II

Оценка будущей привлекательности CЗХ определяется следующей зависимостью:

Пр.сзх=бПР+вР-хН+zБ

б=0,2

в=0,4

х=0,3

z=0,1

Пр.сзх1=0,2*0,93+0,4*0,4-0,3*(-2)+0,1*1=1,05

Пр.сзх2=0,2*0,93+0,4*0,5-0,3*(-1)+0,1*2=0,89

Так как Пр.сзх10, то Кр=0,1

Следовательно, принимаемое значение привлекательности СЗХ определяется по зависимости:

Пприн.сзх=Кр*Пр.сзх.

Пприн.сзх1=1,05*0,1=0,105

Пприн.сзх2=0,89*0,1=0,089

Таким образом, принимаемое значение СЗХ I больше, чем принимаемое значение СЗХ II.

1.3 Определение конкурентного статуса организации (КСО) и выбор СЗХ

Конкурентный статус организации (КСО) И. Ансофф определяет как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегию.

КСО по предложению И. Ансоффа определяется зависимостью:

где Кс - уровень стратегических капитальных вложений организации;

Кк - критическая точка объёма капитальных вложений, находящихся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объём капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;

Ко - точка оптимального объёма капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

Sg и So - соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации;

Сф и Со - соответственно фактические и «оптимальные» возможности организации (Sg, So, Сф, Со, Кс, Кк, Ко?1).

Показатели Кс, Кк, Ко могут оцениваться как в абсолютных (руб.), так и в балльных оценках. Показатели Sg, So, Сф, Со могут оцениваться как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от 0 до 1) степени соответствия факторов действующей стратегии организации.

Так как 0,5<КСО0,7, организация занимает среднюю позицию в СЗХ I.

Так как 0КСО0,4, организация занимает слабую позицию в СЗХ II.

Для сопоставления различных СЗХ применяют различные подходы. Наиболее применяемыми являются два:

· подход, предложенный Бостонской консалтинговой группой (БКГ) США;

· подход «Матрица Мак-Кинзи».

Суть матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) заключается в определении соотношения роста объёма спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей организации, к доле рынка, принадлежащей её ведущему клиенту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в перспективе.

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «дойные коровы». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Матрица БКГ может быть применима к ОАО «Элизиум», так как рост его объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив (уровень нестабильности невысок, фаза жизненного цикла не изменится).

ОАО «Элизиум» занимает позицию "Дикие кошки" в обеих СЗХ, так как находится на стадии внедрения и, соответственно, имеет низкую долю на быстрорастущем рынке. Следовательно, фирме необходимы значительные средства для преодоления внедренческих проблем, дальнейшего развития и поддержания роста. Если данное предприятие получит финансовую помощь, то сможет стать «Звездой», если нет - «Собакой». Следовательно, ОАО «Элизиум» имеет хорошие шансы на успех, так как его товар конкурентоспособен, и рынок постоянно расширяется.

Матрица Мак-Кинзи даёт более полное представление о стратегическом положении организации и обусловленном выборе стратегических решений.

В матрице Мак-Кинзи вместо показателя роста объёма используются показатели привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус организации (КСО).

Таким образом, СЗХ I ОАО «Элизиум» попадает в квадрат решётки №8. Следовательно, для успешного развития на данном рынке фирме необходимо руководствоваться одной из следующих стратегией:

· защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах;

· модернизировать продуктовую линию;

· минимизировать инвестиции.

СЗХ II ОАО «Элизиум» попадает в квадрат решётки №9. Следовательно, в данной СЗХ фирма не может успешно развиваться и ей следует уйти с этого рынка. При этом необходимо:

· вовремя распродать товары по выгодной цене;

· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

2.1 Состав необходимых стратегических ресурсов организации

Для изготовления шкафов-купе ОАО «Элизиум» необходимы следующие технические ресурсы:

Таблица 3 Технологическое оборудование

Общее количество станков составляет 17 штук.

Основные материалы:

· пиломатериалы;

· панели ДСП;

· зеркальное полотно;

· ручки;

· колеса;

· рельсы.

Вспомогательные материалы:

· эксцентриковые стяжки;

· клей;

· пропитка;

· краска.

Расчёт норм основных и вспомогательных материалов приведён в разделе «Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов» (см. Таблица 7).

Таблица 4 Инвентарь

Технологические ресурсы

Для изготовления шкафов-купе разработаны специальные технологии, имеются неординарные идеи и научные заделы. Изделия ОАО «Элизиум» отличаются от изделий конкурентов следующими особенностями:

Для изготовления зеркальных дверей используется зеркальное полотно производства Китай. Зеркала покрыты специальной армирующей пленкой безопасности, благодаря которой разбитое зеркало остается безопасным для окружающих.

Для изготовления дверей, боковых панелей и полок используется ламинированное ДСП производства России и КНР различной цветовой гаммы.

ДСП ламинированное - облицовано бумагой, пропитанной смолами с добавлением меламина, изготавливается методом горячего прессования. При остывании плиты образуется поверхность типа пластика, стойкого к истиранию, воде и воздействию агрессивных сред.

Дверное полотно имеет толщину 10 мм, максимальную ширину 912 мм и максимальную высоту 2690 мм (под проём высотой 2750 мм). Цветовая гамма состоит из 12 цветов. Полотно двери заключено в специальную рамку (профиль) из стали/алюминия. Внутренняя часть рамки плотно зажимает полотно и одновременно служит ребрами жесткости двери и опорой механизмов скольжения. Дополнительно двери по желанию заказчика могут оснащаться амортизаторами.

Механизм скольжения - нижние колеса пластиковые на подшипниках, в металлическом корпусе, что позволяет увеличить сроки эксплуатации; верхние колеса - пластинчатые пружины в металлическом корпусе. Металлический корпус колес служит стягивающим элементом рамок. Нижние колеса оснащены антисоскальзывающим механизмом (флажком).

Зеркальное полотно имеет толщину 4 мм, максимальную ширину 912 мм и максимальную высоту 2690 мм (под проём высотой 2750 мм). Зеркала выпускаются 2-х видов - обычное зеркало и тонированное. Зеркальные двери комплектуются аналогично панельным дверям.

Двери-купе перемещаются по специальным рельсам (трекам) одна относительно другой. Нижняя направляющая трека - опорная, верхняя направляющая - вспомогательная, обеспечивающая правильное положение двери и направление ее движения. Трек (направляющая) занимает 100 мм внутренней глубины шкафа. На верхней направляющей устанавливается стопор для фиксации двери.

Панели ДСП, используемые для изготовления непосредственно боковых панелей в шкафу, пола, потолка, внутренних перегородок, внутренних и открытых полок, имеют толщину 16 мм, максимальную высоту 2750 мм и максимальную ширину 1500 мм. Кромка боковых панелей по длине меламиновая или пластмассовый Т-шлиц.

Кадровые ресурсы

Численность работников предприятия составляет 35 человек (см. раздел «Стратегия стимулирования персонала организации», таблица 7):

· административно-управленческий персонал - 10 чел.

· основные производственные рабочие - 15 чел.

· вспомогательные производственные рабочие - 7 чел.

· младший обслуживающий персонал - 3 чел.

Из них имеют высшее образование - 80% и среднее образование - 20%. Все рабочие имеют высокую квалификацию, посещают международные семинары и способны адаптироваться к изменению целей организации. Ведущие специалисты и мастера прошли обучение за рубежом. Дизайнеры ОАО «Элизиум» умеют читать мысли клиентов и тут же воплощать в жизнь любые идеи по созданию интерьера.

Пространственные ресурсы

ОАО «Элизиум» имеет в собственности здание площадью 400 кв. м., в котором располагается офис, производственные цеха, склад и выставочный зал. Площадь под производство задействована не полностью, следовательно, имеется возможность расширения производства. Планируется открыть одноимённый магазин-салон в центре города, где можно будет выбрать, заказать и купить продукцию предприятия.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор, который является одним из учредителей ОАО «Элизиум». В его непосредственном подчинении находятся: директор по производству, финансовый директор и директор по сбыту.

Директор по производству контролирует весь процесс производства - от разработки шкафов до их сборки. Финансовый директор контролирует деятельность финансового отдела и бухгалтерии, которая осуществляет все расчеты с поставщиками, ведет учёт по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату и составляет бухгалтерскую отчетность. Коммерческий директор организовывает маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции.

Финансовые ресурсы

Уставный капитал ОАО «Элизиум» составляет 7 млн. рублей. Предприятие имеет денежные средства на проведение рекламной кампании (реклама в газетах и на стендах станций метро) и расширение производства, но для внедрения новых технологий и для открытия магазина-салона требуются дополнительные денежные средства. Для этих целей ОАО «Элизиум» планирует взять кредит в банке «Санкт-Петербург» в 2011 году в размере 1,5 млн. рублей под 50% годовых на 2 года. Финансовое состояние фирмы является стабильным, следовательно, получение кредита является возможным.

Таким образом, каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей ОАО «Элизиум». Это означает, что, имея в своём распоряжении указанные выше ресурсы, данное предприятие способно в той или иной степени удовлетворить изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей. Из закономерности целостности системы следует, что в результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не располагает.

Как известно, условия внешней среды организации влияют на выбор целей и средств их достижения, условия внутренней среды - на предельные возможности организации. Эти условия могут быть сведены в матрицу (таблица 5), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние организации, но и позволяет конкретизировать направление выработки стратегических целей. В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели.

Условия, которыми должна располагать организация, чтобы адекватно «отвечать на вызов» внешней среды являются составляющие стратегического потенциала, показанные в графах 1-8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, можно отнести составляющие, показанные в графах 9-16.

2.2 Определение уровня нестабильности внешней среды

Все факторы, воздействующие на организацию можно выделить в следующие группы:

1. Факторы товарных рынков (стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов);

2. Факторы географического характера (удалённость рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями);

3. Факторы внутреннего для предприятия характера (изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния);

4. Внешние общественно-политические условия (новый смысл миссии организации; политическая система).

Совокупность действий всех указанных группы факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие - целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа.

Уровень нестабильности определяется по пятибалльной системе по каждому параметру и в сумме по всем параметрам:

Привычность событий: (3+3+3+4+4+3)/6=3,33

Темпы изменений: (3+3+2+3+4+3)/6=2,83

Предсказуемость будущего: (2+3+3+4+3+3)/6=3

Таким образом, уровень нестабильности внешней среды равен 3,05.

2.3 Выбор системы стратегического управления организацией

Так как оценка нестабильности внешней среды 3,0 - 3,5, то может применяться управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

3. Стратегии организации

Описание продукции