Анализ менеджмента ОАО "Новокузнецкий алюминиевый завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ системы менеджмента ОАО «НКАЗ»

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Анализ и характеристика ОСУ

1.3 Функции управления

1.4 Аналитический обзор используемых на предприятии методов управления

1.5 Модели принятия решения

1.6 Характеристика информационно-управляющей системы и документооборота на предприятии (в подразделении)

1.7 Анализ затрат на управление и оценка его эффективности

2. Проектная часть

Приложение

управление решение документооборот затрата

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связанны с теми или иными организациями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организация скорее выступает как отдельная функция управления.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

1. получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

2. изготовление продукта;

3. передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть предоставлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действии участников процесса совместной работы. Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются также:

1. взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

2. управление и внешняя среда организации;

3. лидерство.

Целью курсового проекта по дисциплине “Основы менеджмента” является анализ менеджмента ОАО «НКАЗ», осуществление на основании этого анализа оценки эффективности системы управления предприятием (подразделением) и формулирование предложений по её совершенствованию.

1. Анализ системы менеджмента ОАО «НКАЗ»

1.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод» расположен в городе Новокузнецке Кемеровской области.

Завод размещается на двух площадках, находящихся на расстоянии около 1,5 км друг от друга, разделенных между собой железнодорожными путями МПС, междугородной автомобильной трассой. Завод непосредственно граничит с ОАО Ферросплавный завод, Кузнецкая ТЭЦ, ПОО Органика, заводом сантехнического литья.

Железнодорожные пути завода примыкают к станции Обнорская МПС. Автодороги непосредственно соединяют завод с городом.

1.2 Анализ и характеристика ОСУ

Бюрократическая система управления.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации и взаимодействие различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - не зависимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Начнем с бюрократической структуры управления, первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой. Концепция бюрократии, первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером. Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую систему «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию также называют классической или традиционной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организации сферы услуг всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организаций». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя принимать без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждой из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это - разделение по технологиям массового производства.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перезагрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной структуры приведены ниже в табл. 1.

Таблица №1

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Улучшает координацию в функциональных областях.	Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организации с широкой номенклатурой, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организации, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Если огромная фирма будет стремится втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждой такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно удержать под контролем всю эту деятельность.

Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм, состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линии могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственный за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один - два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации навой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Наряду с продуктовой структурой, существуют еще организационная структура, ориентированная на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположении ее подразделений, и дивизиональная структура с международным отделением.

Адаптивная система управления.

По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новою технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократической были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условии и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связанно с их возможностями адаптироваться к изменениям окружающей среде, подобно Ому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры - это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - Это проектные и матричные организации.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектной организации. В так называемых чистых или свободных проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Они называются матричной организацией.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Исследователи в области управления Стэнли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникшие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих промышленности: химической, банковском деле и страховании, финансовых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, Банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если ее использовать эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Органическая и бюрократическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организации лежат между ними, обладая признаками как бюрократических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть бюрократическая структура, а у других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях бюрократические структуры, а в научно-исследовательских - органические.

Организация системы управления является линейно-функциональной. Возглавляет предприятие генеральный директор. В системе 10 функциональных подразделений и 1 линейная связь. В обязанности исполнительного директора входит управление: по производству и его обеспечению, автоматизации, охраны труда, экологии, механики, энергетики, ремонтом зданий и сооружений, проектно-конструкторский отдел.

Организационная структура ООО «НКАЗ» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

1. Негибкая структура организации;

2. Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации;

3. Невосприимчивость к изменениям.

1.3 Функции управления

Управление является процессом взаимосвязанных функций. В менеджменте выделяют четыре таких функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление -- управленческое решение. Планирование -- это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;

как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать -- значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям;

исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Руководители всегда знали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

Идея функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности -- необходимые для выживания;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3. социальные потребности -- потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

4. потребности в уважении, признании;

5. потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

потребность власти -- желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Поэтому функция контроля является одной из немаловажных.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Анализ общих и конкретных функций ОАО НКАЗ представлен в приложении.

1.4 Аналитический обзор используемых на предприятии методов управления

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Метод управления -- совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое -- способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе -- прием, способ или образ действия.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т. п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержание методов управления -- это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма методов управления -- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления:

организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

На предприятии используются 4 группы организационно-распорядительных документов:

1) распорядительные - документы, предписывающие какие-либо действия (приказы, распоряжения, постановления, указания);

2) организационные документы, организующие работу аппарата управления, предприятия, структурного подразделения (уставы, инструкции, регламенты, положения);

3) справочно-информационные - несут какую-то информацию или дают справку (служебные записки, докладные записки, объяснительные, телефонограммы, справки);

4) документы по личному составу - документы, составленные физическим лицом, относящиеся к физическому лицу или ему принадлежащие (заявления, характеристики, доверенности, трудовые книжки, приказы по л.с. и т.д.).

К организационно-стабилизирующим методам относятся: нормирование, регламентирование, инструктирование.

В области нормирования материальных затрат применяются следующие нормы:

- нормы расхода на выпуск алюминия-сырца,

- нормы расхода на выпуск товарной продукции,

- нормы расхода технологического инструмента,

- нормы на пуск электролизеров после капитального ремонта,

- нормы на защитные приспособления, спецодежду, мыло, запчасти и вспомогательные материалы.

При нормировании труда используются три вида норм: норма времени, норма выработки, норма численности.

Нормой времени называется количество рабочего времени, установленное на изготовление единицы продукции, или выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях производства. Норма времени состоит из необходимых затрат подготовительно-заключительного времени, оперативного времени, времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности исполнителей.

Нормой выработки называется количество единиц продукции или работы, которое должно быть изготовлено в единицу времени одним или группой рабочих соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях производства. Норма выработки обратно пропорциональна норме времени.

Норма численности - количество работников любой категории трудящихся, необходимое для выполнения производственного задания.

На предприятии используются должностные и эксплуатационные, технологические инструкции, стандарты предприятия, правила и инструкции по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной безопасности и охране окружающей среды. Администрация организовывает и проводит в установленные сроки инструктаж и обучение рабочих и служащих по технике безопасности, проверку их знаний. Допускает рабочих и служащих к управлению и обслуживанию сложных агрегатов, установок и механизмов и выполнению других ответственных и опасных работ, только при наличии у них, в соответствии с правилами по технике безопасности, удостоверений на право выполнять указанные работы.

На территории завода действуют Правила внутреннего трудового распорядка для работников АО «НКАЗ». За нарушение трудовой дисциплины, пропускного режима и внутриобъектового режима администрация вправе применить следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание,

- выговор,

- увольнение.

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение работника.

Независимо от применения мер дисциплинарного или общественного взыскания к нарушителям трудовой дисциплины (прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более 3 часов в течение рабочего дня, а также появление на работе в нетрезвом состоянии) могут применяться иные меры воздействия. К их числу относятся:

- лишение премии и доплат, предусмотренных системой оплаты труда;

- лишение вознаграждений по итогам месячной работы;

- не предоставление льготных путевок в санатории и дома отдыха;

- изменение времени предоставления очередного отпуска;

- лишение очередного отпуска на число дней прогула;

- увольнение.

До применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затребовано письменное объяснение или составлен акт об отказе его дать.

Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не подвергшимся дисциплинарному взысканию. Дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения года применившим его должностным лицом по собственной инициативе или по ходатайству непосредственного руководителя трудового коллектива. В течение срока действия дисциплинарного взыскания, меры поощрения к работнику не применяются.

Экономические методы управления делятся на внутрифирменный и коммерческий расчет.

Основная цель коммерческого расчета обеспечение прибыльности предприятия. Коммерческий расчет ориентирован на постоянный контроль за двумя величинами: выручкой от реализации и себестоимостью продукции, но коммерческий расчет в большей степени ориентирован на внешнюю среду, то есть на поиск более выгодных потребителей и поставщиком.

Внутрифирменный расчет направлен на регулирование внутренних затрат, внутренних издержек производства. Задача внутрифирменного расчета заключается в выявлении и использовании резервов производства.

Важную роль в управлении производством играет система материального и морального стимулирования работников. Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности производится из фонда оплаты по результатам работы за месяц. Основанием для начисления премии является справка о выполнении основных установленных показателей.

Производится доплата за работу в ночное и вечернее время в размере 20% от тарифной ставки за работу в вечернее время и 40% от тарифной ставки за работу в ночное время.

Большое значение для удержания и привлечения высококвалифицированных кадров имеют методы морального стимулирования.

Самыми важными среди них являются награждение Почетными грамотами и благодарственными письмами, присвоение почетных званий «Почетный металлург», «Ветеран труда», «Ветеран труда завода», «Лауреат заводской премии».

Награждение работников Почетными грамотами или благодарственным письмом происходит, как правило, в ознаменовании праздника Дня Металлурга или Дня Рождения завода.

В течение года выдвигаются кандидаты на соискание звания "Лауреат заводской премии" за достижение высоких результатов в труде, творческий вклад в техническое развитие.

Почетное звание "Ветеран труда завода" присваивается работникам, проработавшим непрерывно на заводе: мужчины - 20 лет, женщины - 15 лет, имеющим высокие производственные достижения.

1.5 Модели принятия решения

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Существует три базовых типа моделей принятия решений: физическая, аналоговая и математическая.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели - синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически размещаться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготовляют физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Ее примером является организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составления перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используется символы для описания свойств и характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна E = mc?. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязях материи и энергии.

Вероятно, что математические модели относят к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

Все решения на предприятии принимаются в соответствии с уставом организации. Высшими должностными лицами.

1.6 Характеристика информационно-управляющей системы и документооборота на предприятии (в подразделении)

Внутреннее управление информационными потоками предприятия базируется на понятии документооборота.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько быстро и качественно происходит обработка всей необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называется документооборотом. Он должен быть организован таким образом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам. Порядок движения документов можно представить следующим образом (рисунок 1.).

Рисунок 1. - Схема движения документов на предприятии

Правильная организация работы с документами зависит от того, насколько четко разделены функции и обязанности между работниками предприятия. Точное знание своих обязанностей повышает ответственность каждого работника и исключает дублирование операций при работе с документами.

В соответствии с целью создания документы подразделяются на:

- распорядительные (приказ, указание);

- организационные (положение, устав, инструкция, протокол);

- информационно-справочные (справка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, телефонограмма, факсограмма, командировочное удостоверение);

- личные (автобиография, заявление, доверенность).

В документационном обеспечении управления можно выделить три группы документов:

- внутренние (созданные в организации и не выходящие за ее пределы) - распорядительная, справочно-информационная документация;

- входящие (поступающие в организацию). Сюда относятся документы вышестоящих органов управления (постановления, решения, приказы, указания, инструктивно-методические письма), документы других организаций (письма, решения, акты), обращения граждан и т.д.;

- исходящие (отправляемые в другие организации) - письма, планово-отчетная документация.

Документы распределяются в организации в соответствии с функциями подразделений и исполнителей. Эти функции закреплены в положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях исполнителей.

Обработка входящих документов.

Входящие документы (т.е. вся корреспонденция, поступающая в организацию по почте, телеграфом, факсом или каким-либо иным путем) должны пройти экспедиционную обработку. Сотрудник экспедиции, прежде всего, проверяет правильность доставки корреспонденции, ее сохранность (отсутствие повреждений упаковки, полноту присланных материалов и т.д.). Вскрываются все конверты, кроме личной корреспонденции. Конверты уничтожаются, за исключением тех случаев, когда на конверте имеются пометки «конфиденциально» или «срочно», а также, если адрес отправителя, даты отправки и поступления проставлены только на конверте. Экспедиционная обработка документов должна осуществляться в день их поступления в организацию.

Порядок ведения делопроизводства в отделах, цехах и других структурных подразделениях завода определяется инструкцией по ведению делопроизводства. Ответственность за организацию и надлежащее ведение делопроизводства возлагается на работника распоряжением начальника подразделения.

Вся адресованная на завод корреспонденция поступает в канцелярию административно-хозяйственного отдела (АХО) завода. Там она регистрируется в компьютерной программе «Дело», сортируется и отправляется по назначению в цехи и отделы завода (далее подразделения) с отметкой в программе «Дело» о переадресации.

Ответственный за делопроизводство получает корреспонденцию в обработанном виде из экспедиции два раза в день. Документы сортируются на регистрируемые и нерегистрируемые в соответствии с перечнем документов, не подлежащих регистрации. Учет регистрируемых документов осуществляется компьютерной программе «Дело» или по журнальной системе (что встречается все реже). Все входящие документы поступают на подпись руководителю. На входящих документах начальник цеха ставит резолюцию, кому передать данный документ для сведения или исполнения. Если следует проконтролировать движение и исполнение документов, то по указанию ответственный исполнитель ставит отметку о контроле в программе. Документы, находящиеся на исполнении запрещается подшивать в дела, пока они не исполнены. На каждом исполненном документе исполнитель должен поставить свою подпись и дату исполнения.

Копии приказов, распоряжений и других руководящих документов завода и вышестоящих органов в подразделениях регистрируются в журналах учета входящей корреспонденции, формируются в специальные дела и хранятся в течение установленного срока.

Телефонограммы, принимаются секретарем, записываются в книгу и передаются на рассмотрение начальнику подразделения. С поступившей телефонограммой исполнители, назначенные начальником цеха, знакомятся под роспись в журнале.

Для решения оперативных задач на предприятии издаются распоряжения, подписанные начальником подразделения.

Другие распорядительные документы (приказы, постановления, регламенты, технологические инструкции, стандарты) подписываются генеральным директором или уполномоченным лицом. Проекты приказов, постановлений и распоряжений могут подготавливаться подразделениями предприятия. При этом подразделения осуществляет комплексную подготовку проектов, включающую в частности:

- глубокую проработку вопросов;

- установление конкретных заданий с минимальными, но реальными сроками их выполнения, четкое разграничение поручений между непосредственными исполнителями;

- тщательное редактирование документов, исключение расплывчатых формулировок;

- согласование проекта распорядительного документа со всеми заинтересованными подразделениями завода, а в необходимых случаях и со сторонними организациями.

Подготовленный проект приказа отправляется на подпись руководителю завода.

Исходящие документы, подписанные начальником подразделения, отправляются через АХО. Корреспонденция, отправляемая из подразделения должна содержать:

...