Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Предприятие -- сложная производственно-технологическая и социально-экономическая структура Его функционирование связано с наличием основного капитала, оборотного капитала и хозяйствования с ними, представляющего собой экономические отношения, затрагивающие экономические, коммерческие и финансовые виды деятельности.

Результативность хозяйствования с ними достигается с помощью применения соответствующих методов хозяйствования в ходе функционирования предприятия. В то же время желаемые результаты от их применения могут быть не получены, если между различными видами деятельности не будет должной координации и нацеленности на достижение общих целей, стоящих перед предприятием. Это, как известно, является функцией управления.

В данном случае управление выполняет собирательную функцию, проявляющуюся в ориентации и координации всех вышеназванных видов деятельности на достижение целей развития экономики предприятия.

Одновременно при общей нацеленности производственной, экономической, коммерческой и финансовой видов деятельности каждая из них в рамках общих задач функционирования выполняет свои специфические задачи. Выполнение последних также предполагает как соответствующую организацию их функционирования, так и управление ими. На деле это означает, что управление предприятием и его отдельными видами деятельности следует рассматривать как с позиции требований общей теории управления, так и частных задач, стоящих перед каждым видом деятельности.

Актуальность данной темы заключается в необходимости совершенствовании управленческой структуры на предприятии, а также ее теоретических и практических знаний. Целью данной курсовой работы является изучение управления предприятием в рыночных условиях и реализация его потенциала.

Для достижения поставленной цели, в работе будут рассмотрены следующие вопросы:

В первой главе работы рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся анализа потенциала предприятия, основные принципы и методы управления предприятия.

Во второй главе работы проведен анализ существующей системы управления на анализируемом предприятии, выявлены недостатки существующей системы и рассмотрены основные стороны потенциала предприятия.

В третьей главе разработана новая система управления персоналом анализируемого предприятия в соответствии с ключевыми факторами успеха предприятия.

1. Сущность потенциала организации и ключевых факторов его успеха

1.1 Анализ потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является важнейшим этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями [19, 52].

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:

1. материально-техническое обеспечение (логистика);

2. изготовление продукции;

3. складирование, доставка и распределение продукции;

4. маркетинг (включая продажу);

5. обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1. управленческую структуру;

2. управление персоналом;

3. технологическое обеспечение производства;

4. обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей [19, 97]. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы [14, 182].

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

1. оценка ресурсов и эффективности предприятия;

2. финансовый анализ деятельности предприятия;

3. анализ внешней среды предприятия;

4. организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

1. физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

2. человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

3. финансовые ресурсы;

4. нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.) [23, 156].

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, то стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

финансовый анализ деятельности предприятия -- это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей [7, 128].

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, который может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на основных из них.

Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот­ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной экономики не происходит столь явно, как в административно-командной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнительную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть [15, 172]. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководства предприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия [13, 210].

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

1. контроль персонала (соответствие занимаемой должности но квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.;

2. контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз­работан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;

3. контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

4. контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности;

5. контроль производства и запасов (производится по видам ресурсов в соответствии с выделенными основными и вспомогательными видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

6. контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большие сложности [12, 39].

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основанная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая западными менеджерами и учеными. Рассмотрим более подробно процедуру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечественным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к анализу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так называемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансовый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет собой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выражающийся в простом финансовом анализе [10, 198]. Ни первый, ни второй подходы не могут быть признаны эффективными в современных Условиях хозяйствования, поскольку, с одной стороны, ориентированы на другие методологические принципы и информационную базу, а с другой -- больше отвечают целям тактического, а не стратегического управления.

1.2 Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии фирмы

Американский экономист М. Портер указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их [19, 223]. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. Существуют следующие основные виды стратегий, направленных на достижение оптимального функционирования:

1. лидерство по издержкам;

2. дифференциация

3. фокусирование

Рассмотрим эти стратегии подробнее. Первой из них является лидерство по издержкам. Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше [20, 227].

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.

Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы

Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Следующая стратегия ? стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности [1, 72].

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену [11, 76]. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.

Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли [6, 129].

И, наконец, последняя в этом списке стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма - лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными [17, 90].

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы [2, 193].

Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления [9, 190].

стимулирование персонал потенциал организация

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

Алексеевский мясоптицекомбинат был образован в 1934 году на базе маслозавода как цех по выращиванию и убою птицы. В 1956 году цех был реконструирован и построен холодильник, а в 1959 году построен мясожировой цех. Колбасный цех построен в 1969 году. В 70-е годы были построен столовая и материальные склады, гараж и здание стройцеха с прачкой, линии электропередач, административное здание с проходной, здание мойки и дезинфекции транспорта. В 1977 году построен новый птицеубойный цех. В 1979 году на месте старого птицеубойного цеха начато строительство холодильника на 500 тн единовременного хранения мясопродуктов и реконструкция колбасного цеха - отделения обвалки мяса, которые были закончены в 1981 г. В дальнейшее время были построены гараж для легковых автомобилей; здание механического и электроцехов с бытовыми помещениями; пробурены скважины и установлена водонапорная башня. Электроснабжение предприятия осуществляется от районной электрической сети. В 80-е годы мясоптицекомбинат перерабатывал крупный рогатый скот, свиней, мелкий рогатый скот, птицу, производил колбасные изделия. Начиная с 1994 года проходила переориентация производства на выпуск готовых изделий. В 1999 году начата реконструкция птицеубойного цеха в консервный и частично компрессорного цеха; сделана насосная станция с резервуаром и подающими и отводящими водопроводами, которая позволила решить проблему с водоснабжением и создать аварийный запас воды. В 2000, 2001, 2002 гг. - реконструкция мясожирового цеха с выделением цеха пищевых полуфабрикатов [25].

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор - заместители генерального директора по производству - начальник цеха - мастер.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Генеральному директору подчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по производству, директор по строительству, а также юрисконсульт, секретарь-референт, начальник службы безопасности.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется финансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация и общее руководство разработкой проектов планов предприятия, организация работы по формированию и ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах, оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных ресурсов (таблица 2.1)

Таблица 2.1 «Уровни управления»

Уровень
Функциональный	Линейный
	Генеральный директор
Технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по строительству	Инженер по строительству
Зав. лабораторией, юрисконсульт, начальник службы безопасности, отдел кадров	Микробиолог, инженер-химик по пиву, инженер-химик по зерну, начальник отдела охраны, старший инспектор ОК.
Зав. хозяйством, администратор АБК, секретарь-референт, зав. здравпунктом	Хозяйственная группа, фельдшер.
Старшие (ведущие)	Старшие мастера
Отдел охраны, инспектор ОК.	Мастера-бригадиры.
Младшие специалисты	Бригадиры, звеньевые.

Итак, анализируя организационную структуру ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» можно выделить ее положительные моменты, ее простота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору. Возможным недостатком является столь детальное и полное отражение более низких уровней управления. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг с другом.

В своей деятельности ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» руководствуется уставом, где отражены все сферы деятельности организации, её управление, органы контроля и прочая необходимая информация.

2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия - получение информации о состоянии его активов, его финансовом положении, платежеспособности и доходности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшим пунктом в анализе потенциала предприятия, также здесь будет проведена оценка ресурсов и эффективности предприятия за последние несколько лет.

Результат работы по анализу - картина действительного финансового состояния предприятия. Она необходима как руководству предприятия, так и кредиторам, аудиторам, акционерам.

В ходе анализа нами рассчитываются экономические и финансовые показатели работы предприятия, их динамика во времени и сравнение с той или иной базой. Исследуются причины динамики и вырабатываются рекомендации по устранению проблем. Рассчитываются нормативы эффективности работы. Результаты работы представляются в форме таблиц, графиков и текстовых пояснений [8, 36].

Для того чтобы произвести анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия необходимо учитывать основные виды ее хозяйственной деятельности:

1. Переработка скота.

2. Производство и реализация мяса, мясопродуктов.

3. Производство и реализация колбасных изделий, полуфабрикатов.

4. Осуществление торгово-закупочных операций.

В 2009 году на предприятии ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»
получено выручки всего по хозяйству 49185 тыс. рублей, рост к уровню прошлого года составил 26,8 %. В том числе по видам деятельности:

1) от реализации сельскохозяйственной продукции- 45889 тыс. рублей; 2) от реализации услуг -2627 тыс. рублей; 3) от реализации товара- 669 тыс. рублей.

Прибыль по видам деятельности составила:

а) 2 081т.руб - основная деятельность,

б) 319т.руб - по услугам;

в) 179т.руб - по покупным товарам.

Дополнительными доходами предприятия является:

а) процент банка за денежные средства на расчетном счете - 45 тыс.

б) оприходованных товароматериальных ценностей - 323 тыс. руб.;

в) дивиденды от ООО «Труд»- 4186 тыс. руб.

Движение денежных средств по текущей деятельности в 2009 году увеличился на 301 тыс. руб. и составил 6538 тыс. руб. Основное увеличение произошло на оплату и приобретения сырья, товаров и услуг и других оборотных активов на 103146 тыс. руб. (таблица 2.1)

Таблица 2.1 Движение денежных средств по текущей деятельности

Движение денежных средств По текущей деятельности	За отчетный 2009 год (тыс. руб.)	За предыдущий 2008 год
Средства полученные от покупателей, заказчиков	557936	463378
Прочие доходы	408	3600
Денежные средства направленные:	564882	461700
На оплату приобретенных товаров, услуг сырья и иных оборотных активов	486670	383524
на оплату труда	36922	29211
на выплату дивидендов, процентов	34	34
на расчеты по налогам и сборам	22398	27744
на прочие расходы	18858	19975
Чистые денежные средства от текущей деятельности	6538	6237

В 2009г. начислено амортизации в сумме 7806тыс. рублей, остаток неиспользованной амортизации на 01.01.09г. 270 тыс. руб.; всего 8076 тыс. руб. из нее 8076 тыс. руб. амортизации + 638тыс. руб. собственных оборотных средств использовано на капитальные вложения, что составляет 54 % к уровню 2007г, в том числе: 1. Незавершенное строительство: а) Реконструкция колбасного цеха 6374 тыс. руб. б) Система газоснабжения для котельной 718 тыс. руб. 2. Ввод основных средств: а) Технологическое оборудование 306 тыс. руб. б) Автомобили и прицепы - 1279 тыс. руб. в) Компьютеры и офисная техника - 37 тыс. руб. В 2009г. сделан ремонт бытовых помещений в основных производственных цехах. На 1 января 2009 г сумма нераспределенной прибыли составила 17283 тыс. рублей.

В 2009г. выросла сумма налогов и сборов перечисляемая предприятием в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды и составила ( без учета НДС ) 18162 тыс. рублей, что на 1,6% ( или 285 тыс. руб) выше уровня прошлого года. (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 Выплата налогов за 2009 год

Налоги на прибыль	тыс. руб.	0
НДС	тыс. руб.	3920
Налоги на имущество	тыс. руб.	685
Земельный налог	тыс. руб.	677
Транспортный налог	тыс. руб.	423
ЕСН	тыс. руб.	9881
НДФЛ	тыс. руб.	5876
Налог на загрязнение окружающей среды	тыс. руб.	86
Водный налог	тыс. руб.	65
Обязательное страхование от несчастных случаев	тыс. руб.	469
Итого	тыс. руб.	22082

Налоги в бюджет и внебюджетные фонды перечислены во время и в полном объеме. Остатки ТМЦ на конец 2009г. уменьшились по сравнению с прошлым годом и составили 35934 тыс. рублей. Дебиторская задолженность на конец 2009г. составила 30913 тыс. руб. Она увеличилась к прошлому году на 10266тыс. руб. или на 49,7%. Кредиторская задолженность на конец 2009г. составила 28462 тыс. руб., что на 8863 тыс. руб. или на 45,2 % выше, чем на конец прошлого года. Оценка эффективности хозяйственной деятельности, деловой активности, ликвидности и финансовой устойчивости Общества за 2009г. Коэффициент рентабельности продаж -0,3; коэффициент общей оборачиваемости актива 6,95 оборотов, в 2008г. 6,46, имеет тенденцию к росту; а коэффициент оборачиваемости средств в расчетах снизился 16,2 оборота, в 2008г.20,2 оборота; рентабельность собственного капитала 2,1%, к прошлому году рост 0,5%. Активы предприятия представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Активы предприятия ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

Актив баланса предприятия	Код стр.	2008	2009
		Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0	0	0	0
Основные средства	120	36480	33,1	30294	23,6
Незавершенное строительство	130	9294	8,6	27573	21,4
Долгосрочные финансовые вложения	140	10	0,009	9	0,002
Отложенные налоговые активы	145	680	0,6	627	0,48
Итого по разделу I	190	46464	42,3	58503	45,5
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	41283	37,5	35934	27,8
НДС по приобретенным ценностям	220	0	0	0	0
Дебиторская задолженность (долгосрочные)	230	0	0	0	0
Дебиторская задолженность (краткосрочные)	240	20647	18,7	30913	24
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0	0	0
Денежные средства	260	1577	1,5	3440	2,7
Прочие оборотные средства	270	0	0	0	0
Итого по разделу II	290	63507	57,7	70287	54,5
БАЛАНС (АКТИВЫ)	300	109971	100	128790	100

Положительным является отсутствие дебиторской задолженности в долгосрочном периоде. Также произошло увеличение денежных средств с 1577 тыс. руб. до 3440 тыс. руб. на 45,4%.. Так же положительной тенденций является сокращение запасов на сырье, материалы, с 26375 тыс. руб. до 21492 тыс. руб. на 18%. и увеличение готовой продукции и товаров для перепродажи с 6548 тыс. руб. до 8654 тыс. руб. на 24,5%. Всё это благоприятно влияет на развитие предприятия.

По сравнению с прошлым годом увеличилась оборачиваемость капитала 7,15 раз, в 2008г. 5,75 раз. Обеспеченность собственными оборотными средствами снизилась на 59%.

Учет себестоимости на ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» ведут по калькуляционным статьям расходов.

Калькуляция - это определение затрат в стоимостной форме на производство единицы или группы единиц изделий.

Различают производственную себестоимость, включающую затраты на производство, и полную себестоимость, включающую затраты на производство продукции и сбыт. Планирование, учет и калькулирование себестоимости продукции производится по следующим калькуляционным статьям расходов:

1) сырье и основные материалы;

2) вспомогательные материалы на технологические цели (пар, электроэнергия, вода, упаковочные материалы);

3) основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих (по этой статье планируется и учитывается заработная плата производственных рабочих, непосредственно связанных с выработкой продукции. Сюда включается оплата работ по сдельным нормам и расценкам, а также ставкам повременной оплаты труда, премии по положению за выполнение норм выработки);

4) общепроизводственные расходы (сюда входят следующие расходы: амортизация оборудования, транспортных средств, затраты на эксплуатацию оборудования, затраты на текущий ремонт оборудования и транспортных средств, износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов, заработная плата механической группы, премии);

5) общехозяйственные расходы (сюда входят: заработная плата аппарата управления, командировки, содержание пожарной, вневедомственной охраны, амортизация основных средств, содержание и текущий ремонт зданий, сооружений, охраны труда, подготовка кадров в целях повышения их квалификации, оплата ученических отпусков и прочие расходы) (таблица2.4).

Таблица 2.4 Статьи затрат на производство колбасных изделий

Элементы затрат	Сумма, руб.
	2008 год	2009 год	отклонения (+,-)
Заработная плата рабочих	11234	15123	+7711
Сырье	91480	101243	+9763
Прочие материалы	30883	37945	+5062
Общепроизводственные	131359	143937	+12578
Общехозяйственные	145079	149884	+4805
Внепроизводственные	41055	49753	+6698
Полная себестоимость	390717	437334	+46617

Проанализировав себестоимость колбасных изделий, можно отметить, что себестоимость 2009 г. увеличилась по сравнению с 2008 г. на 11%. Увеличение произошло во всех статьях затрат.

По всем видам выпускаемой продукции себестоимость за два года гораздо ниже, чем выручка от реализованной продукции (в 2008 г. - 440894 тыс. руб., в 2009 г. - 499364 тыс. руб.). Это говорит о том, что производство колбасных изделий выгодно, так как есть хорошие каналы реализации. Выпуск данной продукции стоит не только не прекращать, но и увеличивать. Это даст возможность повысить прибыльность, что позволит вкладывать высвободившиеся средства в усовершенствование производства.

Рентабельность - это показатель, характеризующий доходность, прибыльность, эффективность производства [4, 32].

Рентабельность продукции - показывает, сколько прибыли дает каждый рубль стоимости реализованной продукции в целом.

Рентабельность рассчитывается по формуле:

R = Д/С (1)

По формуле рассчитаем рентабельность предприятия за отчетный и предыдущие года:

R 2009 =499364/437334 = 1,14

R 2008 = 440894 / 390717 = 1,12

В связи с этим можно отметить, что рентабельность производства в 2009 г. возросла по сравнению с предыдущим годом. С каждого вложенного рубля в производство увеличилось с 12% до 14% Это свидетельствует об увеличении спроса на изделия предприятия, и целесообразно повышать объем производства.

2.3 Анализ внешней среды ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

Пищевая и перерабатывающая промышленность - жизненно важная сфера агропромышленного комплекса и всей экономики Российской Федерации, в которую входит динамично развивающаяся мясоперерабатывающая отрасль.

Все внешние факторы, оказывающие влияние на предприятие, можно условно разделить на экономические, политико-правовые, научно-технические, социальные, природно-географические факторы.

Для ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» особое значение имеют экономические факторы:

1. высокие темпы инфляции, изменение курса как нашей, так и иностранной валюты - связаны с высокими рисками предприятия из-за наличия кредиторской задолженности, в большей степени в иностранной валюте;

2. мировой финансовый кризис - отрицательно воздействует на производственную и финансовую деятельность предприятия;

3. относительно низкий средний доход населения приводит к низкой покупательной способности.

Основной тенденцией последних лет является снижение доли мяса крупного рогатого скота и рост долей свинины и мяса птицы. Самым крупным сегментом рынка по итогам 2009 г. стало мясо птицы - около 34% от всего потребления в натуральном выражении. Именно в птицеводстве в последние годы сложилось наиболее благоприятное положение. Так, если в 1997 г.в ресурсах мяса птицы на рынке отечественная курятина составляла 630 тыс. тн, то в 2009г.- 2,2млн.тн. В 2010г. по прогнозам производство мяса птицы увеличится на 15%.

К числу социальных факторов, оказывающих влияние на деятельность рассматриваемого предприятия, относятся следующие:

1. низкий уровень жизни населения в стране, снижение рождаемости - снижение потребительского спроса;

2. традиции, способствующие поддержанию стабильного спроса на колбасную продукцию;

3. социальная политика по повышению качества жизни и стимулирование рождаемости в Белгородской области;

4. уровень безработицы - оказывает косвенное влияние через изменение потребительского спроса на рынке;

5. К политико-правовым факторам, с которыми могут быть связаны незначительные риски предприятия, относятся:

6. изменение правил таможенного контроля;

7. повышение налоговых ставок, цен на энергоносители и транспортные услуги;

8. изменение требований по лицензированию основной деятельности предприятия или прав пользования объектами лицензирования.

Научно-технические факторы, оказывающие положительное воздействие на деятельность предприятия, в большей степени связаны с развитием отрасли и совершенствованием используемых в ней технологий для изготовления продукции. На ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» используются современные технологии, которые дают возможность расширять ассортимент продукции, например, выпуском группы нового ассортимента копченых и вареных колбасных изделий. Научно-технические и технологические разработки общества позволяют совершенствовать процесс производства, если это касается открытий в области техники и технологий, продажи, доставки, управления, рекламы, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом предприятия.

Природно-географические факторы на данный момент для ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» играют существенную роль. От развития региона, его инфраструктуры зависят производственная и сбытовая деятельность и затраты предприятия.

Белгородская область является достаточно привлекательным регионом для предприятий мясоперерабатывающей промышленности, поскольку является регионом с минимальным инвестиционным риском (очень мала вероятность возникновения военных конфликтов, стихийных бедствий). Через Белгородскую область проходят важнейшие железнодорожные и автомобильные магистрали международного значения, приграничная зона, позволяющая успешно проводить экспортно-импортные операции. Это дает возможность ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» экспортировать продукцию своим партнерам с наименьшими затратами.

Однако из-за характерных для всей территории России жестких климатических условий, в деятельности предприятия наблюдаются сезонные изменения в объемах производства продукции, снижающиеся в осенне-зимний период. Однако место расположения данного предприятия в регионе с развитой инфраструктурой является достаточно перспективным и наряду с незначительными угрозами открывает новые возможности.

3. Методы использования потенциала предприятия

3.1 Способы совершенствования управления предприятием ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

Совершенствование управления на предприятии во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

1. Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

2. Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

3. Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат» выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства [24, 153].

Второй путь - автоматизация в управлении. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути [18, 96].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде [13, 267].

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны.

Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому необходимо допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью.

В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.

3.2 Стимулирование персонала как один из способов повышения эффективности предприятия

Для русской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и подчиненных. Сегодня особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. Признавать ценность работника для организации,

2. Применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением;

4. Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками.

Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, повышать квалификацию, поощрять, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице [3, 142].

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты:

1. Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы - 1 день за год работы;

2. Предоставление служебного автотранспорта;

3. Премии за личный вклад работника в общий результат деятельности учреждения;

4. Коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения;

5. Выплата премии работникам ОАО «АМПК» в процентном соотношении от перевыполнения плана по продажам

6. Разработка и прописание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста сотрудников

7. Издание буклетов о учреждении с размещением фотографий лучших сотрудников (Таблица 3.1)

Таблица 3.1 Сводная таблица мероприятий по совершенствованию стимулирования труда

Мероприятия	Результат
Установление прямой зависимости оплаты труда работников от конечных результатов работы с помощью премирования	Увеличение объемов производство и реализации продукции на 10%, заработной платы работников, производительности труда
Организация питания сотрудников	Повышение удовлетворенности работой. Снижение текучести кадров. Увеличение производительности труда.
Предоставление автотранспорта	Повышение удовлетворенности работой , Снижение текучести кадров
Вручение грамот и дипломов по итогам профессиональных конкурсов	Повышение удовлетворенности работой , Повышение уровня профессионального мастерства
Разработка и прописание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста сотрудников	Повышение удовлетворенности работой на предприятии, Снижение текучести кадров
Предоставление 20 % скидок на продукцию сотрудникам, реализуемую учреждением;	Моральное и материальное удовлетворение сотрудников
Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы (при стаже от 3 лет 1 день за каждый последующий год работы)	Повышение удовлетворенности работой на предприятии

Также стимулом для эффективной работы служат:

1. Вознаграждения по итогам работы за год.

2. Надбавки к месячным окладам работников устанавливать в зависимости от стажа работы

3. Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;

4. Устная или письменная благодарность за эффективную работу;

5. Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие предприятия», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

6. Проведение корпоративных праздников.

Все выше перечисленные методы и способы стимулирования необходимо использовать и совершенствовать для заинтересованности работников, и как следствие будет повышаться прибыльность, рентабельность, эффективность предприятия [16, 63].

3.3 Оценка экономической эффективности при активизации труда на предприятии ОАО «Алексеевский мясоптицекомбинат»

Эффективность производства - важнейшая качественная характеристика хозяйствования на всех уровнях. Под экономической эффективностью производства понимается степень использования производственного потенциала, которая выявляется соотношением результатов и затрат общественного производства. Чем выше результат при тех же затратах, чем быстрее он растет в расчете на единицу затрат общественно необходимого труда, или чем меньше затрат на единицу полезного эффекта, тем выше эффективность производства [5, 174].

В результате предлагаемых мероприятий по повышению эффективности, связанного с совершенствованием стимулирования труда работников на ОАО « Алексеевский мясоптицекомбинат», сократится текучесть кадров, повысится удовлетворенность работой на предприятии, увеличится производительность труда, и как следствие этого произойдет увеличение объемов производство и реализации продукции.

На предприятии среднесписочная численность персонала составляет 303 человека и за 2009 год было уволено 13 человека причем 10 из которых по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров составил 0,042

А при интенсивном применении предложенных мероприятий этот показатель можно сократить до 2 рабочих. При этом сократятся затраты на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально - квалификационного уровня. Экономия составит до 10% от среднемесячной заработной платы работников, которая составляет 11569 . Соответственно коэффициент текучести кадров составит:

...