Социально–психологическая адаптация персонала на ПО "Гомсельмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие адаптации, социально - психологической адаптации персонала, её субъект и цели.

1.2 Мероприятия и этапы социально-психологической адаптации персонала

1.3 Зарубежный опыт социально-психологической адаптации персонала.

2. АНАЛИЗ МЕТОДИК СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПО «ГОМСЕЛЬМАШ».

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ПО «Гомсельмаш».

2.2 Мероприятия по социально-психологической адаптации персонала на ПО «Гомсельмаш»

2.3 Анализ статистических данных по социально - психологической адаптации персонала на ПО «Гомсельмаш»

2.4 Основные проблемы социально - психологической адаптации персонала на ПО «Гомсельмаш»

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПО «ГОМСЕЛЬМАШ»

3.1 Обоснование необходимости социально - психологической адаптации персонала

3.2 Стратегии социально - психологической адаптации на ПО «Гомсельмаш».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы. Качество работы любого предприятия, величина его прибылей и перспективы развития напрямую зависят от персонала, обеспечивающего функционирование организации. Именно поэтому такое распространение получили разнообразные методики и разработки, касающиеся рекрутингового процесса. Также вниманием не обойдены такие составляющие эффективного кадрового менеджмента, как всесторонняя оценка и дальнейшее обучение персонала.

На первый взгляд кажется, что тему адаптации новых кадров, в частности социально - психологическое приспосабливание, осветили в достаточной мере. Однако на практике выходит, что лишь немногие предприятия, действительно заинтересованные в удержании персонала, снижении издержек на его подбор, формировании организационной культуры, обеспечивающей конкурентные преимущества, реализовывают удачные теоретические выкладки. Прочие же довольствуются естественным ходом событий, не особенно заботясь о том, насколько успешно новый рекрут влился в окружение, ощущает ли он потребность в поддержке и направлении со стороны более опытных коллег, удовлетворен ли он сложившейся обстановкой, оказывающей непосредственное воздействие на его работоспособность.

Такая халатность не может не сказаться отрицательным образом на деятельности организации. Ведь сотрудник, испытывающий неудобства психологического толка, ещё не идентифицирующий себя как часть команды, резко теряет в производительности труда. В силу дискомфорта на рабочем месте он не проявляет в полной мере свои навыки и умения, не пытается выдвинуть, возможно, дельные предложения, опасается выступить с инициативой. Также, при неблагоприятном первом впечатлении работник может отказаться от полученной должности. В итоге средства, затраченные на отбор и оценку потенциального сотрудника, будут истрачены впустую и организация потеряет ценный кадр, так и не получив экономической выгоды.

К тому же, немедленное заполнение пустой вакансии квалифицированным специалистом займет достаточно длительный период времени, в течение которого предприятие понесет очередные потери и издержки, который можно было бы избежать, приняв превентивные социально - психологические меры.

Ко всему прочему, в последние годы неуклонно развивается технология найма сотрудников «head - hunting», которая подразумевает переманивание редких, чрезвычайно востребованных и квалифицированных специалистов. Если организации посчастливилось заполучить в штат такого сотрудника, но система социально - психологической адаптации дала сбой, велика вероятность потерять такой ценный кадр. Ведь специалист, ощущающий свою значимость для организации, не станет терпеть пренебрежительное отношения со стороны коллектива, которое выражается в банальных вещах (неподготовленность рабочего места, нежелание консультировать по интересующим вопросами), и при первом же удобном случае покинет организацию для работы на более выгодных условиях.

И представляется совершенно оправданным повышенное внимание к проблеме социально - психологической адаптации на предприятиях разного профиля, формы собственности и размера. Ведь, независимо от того, 30 человек поддерживают функционирование скромной частной фирмы или 20 тысяч трудятся на благо многопрофильного предприятия, имеющего обширные экономические связи и многомиллионные контракты, высокие цифры коэффициента текучести свидетельствуют о патологических процессах, происходящих в организации.

Именно поэтому так остро встает проблема социально - психологической адаптации персонала. Особенно важной она представляется для государственных предприятий, в силу многих причин недостаточно гибких и динамичных в вопросах удержания квалифицированного персонала.

В соответствии с вышеизложенной точкой зрения можно сформулировать цель курсовой работы. Она состоит в изучении явления социально - психологической адаптации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы социально - психологической адаптации на предприятии. Соответственно, задачи можно описать следующим образом:

1. Всестороннее рассмотрение понятия социально - психологической адаптации, определение составляющих успешной системы управления социально психологической адаптацией на основе зарубежного опыта.

2. Анализ функционирования системы социально - психологической адаптации на ПО «Гомсельмаш».

3. Разработка методов и средств осуществления эффективной социально - психологической адаптации.

Объектом проведенного исследования в рамках курсовой работы является производственное объединение «Гомсельмаш». Предмет же можно определить как изучение социально - психологической адаптации на предприятии, реализацию различных способов адаптации и оценку их эффективности.

Курсовая работа содержит 3 раздела. Первый посвящен рассмотрению сущности и назначения социально - психологической адаптации персонала, во втором рассмотрена система, в соответствии с которой происходит адаптация персонала на ПО «Гомсельмаш», в третьем разработаны рекомендации по её усовершенствованию.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие адаптации, социально - психологической адаптации персонала, её субъект, объект и цели

Под адаптацией в широком смысле слова можно понимать процесс приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Однако в случае управления организацией и персоналом такого определения недостаточно, так как необходимо выявить некоторые особенности, присущие именно сотруднику и предприятию в целом.

Таким образом, адаптация персонала представляет собой активное включение нового сотрудника в организацию, интенсивное знакомство с её деятельностью, изменение поведения работника в соответствии с требованиями новой среды. [2, с. 27].

Вышеописанного мнения придерживаются практически все исследователи, непосредственно связанные с менеджментом и рекрутингом, внося незначительные дополнения и изменения в основное определение.

Например, адаптацию можно также разъяснить как процесс, во время которого происходит ознакомление сотрудника с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция - полное приспособление к среде, идентификация - отождествление личных интересов и целей с общими. [1, с. 180]

В производственной адаптации выделяют несколько основных подвидов:

1) Профессиональная адаптация.

2) Психофизиологическая.

3) Социально - психологическая.

4) Организационно - административная.

5) Экономическая.

6) Санитарно - гигиеническая.

В данной работе будет подробно рассмотрена третья разновидность, социально - психологическая адаптация, представляющая собой приспособление работника к руководителю, коллективу подразделения и организации, включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.[4, с.2]. В результате успешной социально - психологической адаптации коллектив обретает нового равноправного члена, принимаемого всеми прочими сотрудниками организации. Эффективность и успешность адаптации оценивают по таким факторам, как продолжительность периода привыкания к рабочему месту, количество удержанных после испытательного срока сотрудников и их производительность труда.

Нельзя недооценивать важность данного процесса в управлении персоналом и человеческими ресурсами. Ведь неэффективная система социально - психологической адаптации сопряжена с рядом трудностей как для организации в целом, так и для работника.

В связи с этим, можно выделить задачи, решаемые грамотно организованной социально - психологической адаптацией:

1) Сокращение срока выхода сотрудника на необходимый уровень производительности.

2) Предотвращение ухода новых сотрудников, демонстрирующих хорошие результаты, в связи со сложными взаимоотношениями в коллективе.

3) Предупреждение снижения производительности труда опытных сотрудников, которым вменяется в обязанность обучать новичков в рабочее время.

4) Уменьшение издержек на подбор и обучение кадров, возникающих вследствие большой текучести.

5) Сокращение факторов стресса для работника, вынужденного осваиваться в новой среде, соответствовать непривычным требованиям, ужиться с малознакомыми людьми.

6) Приведение в соответствие ожидания работника и реалии новой должности.

Из перечисленных выше целей и задач социально - психологической адаптации очевидно, что объектом, подвергающимся непрерывному воздействию со стороны как внешней среды, так и менеджеров, обеспечивающих функционировании адаптивной системы, является именно новый сотрудник. И, соответственно, субъектом, демонстрирующим активную деятельность и распространяющим свое влияние, считают саму организацию.

1.2 Мероприятия и этапы социально - психологической адаптации персонала

В процессе производственной адаптации сотруднику придется пройти несколько этапов, каждый из которых направлен на формирование положительного имиджа организации в глазах работника, а также снижение дискомфорта от новизны обстановки и требований. Среди таких этапов выделяют [2, с.28]:

1) Выявление первоначального уровня сотрудника.

На данном этапе менеджеру необходимо выяснить, насколько новый работник осведомлен о тонкостях профессии, каков его предыдущий опыт, имел ли он возможность работы в аналогичных подразделениях схожих организаций. Ответы на данные вопросы помогут определиться с оптимальной программой адаптации, учитывающей особенности нового сотрудника.

2) Ориентирование сотрудника.

Работник получает исчерпывающие инструкции, касающиеся его прав и обязанностей. Новичка знакомят со списком требований, предъявляемых организацией к каждому сотруднику. В ряде стран Западной Европы и США данному этапу уделяется значительное внимание. В рамках ориентации организовываются разного рода тренинги, лекции и практикумы, знакомящие работника с корпоративной культурой, персоналом, принципами отбора сотрудников, традициями и проблемами организации и т.д.

3) Действенная адаптация.

Заключается в самостоятельном приспособлении новичка к непривычному статусу, должности, формировании межличностных контактов с коллегами. Именно в период действенной агитации особенно важным представляется постоянный контроль со стороны руководства или старших товарищей - наставников, закрепленных за новичком. Встает необходимость регулярной оценки деятельности сотрудника и психологического климата в коллективе.

4) Функционирование.

Фигурально выражаясь, «финишная прямая» адаптационного процесса, когда сотрудник более - менее преодолел неуверенность и боязнь нового места, привык к организационным и производственным особенностям организации.

Каждый их вышеописанных этапов имеет различия во времени течения, задействованных лицах и степени стрессовости для новичка. Однако на протяжении всего периода адаптации ключевую роль играет психологическая составляющая. Ведь ощущая себя заброшенным, ненужным и некомпетентным, новый сотрудник вряд ли будет стремиться к самосовершенствованию. Без должной поддержки со стороны коллектива и руководства его заинтересованность в вакантной должности быстро исчезнет. Поэтому в рамках общих этапов производственной адаптации следует достаточное внимание уделить мероприятиям, обеспечивающим личностный комфорт, социальную удовлетворенность индивида.

Наиболее эффективными методиками социально - психологической адаптации, неизменно гарантирующими высокую долю эффективности, являются [4, с. 4]:

1) Ознакомление сотрудника с традициями, нормами поведения и общения, неформальными связями.

Данное мероприятие желательно проводить силами специально закрепленного за новичком наставника, который в доброжелательной форме опишет сложившееся в организации положение вещей.

2) Представление коллегам.

Важная мера, определяющая скорость социализации и внедрения в коллектив. Недооценивать данное мероприятие не следует, так как именно коллеги могут помочь ценными советами, укрепить желание нового сотрудника остаться, личным примером продемонстрировать следование традициям и правилам организации, мотивировать на повышение производительности труда.

3) Участие в тренингах, ролевых играх.

Довольно редкое явление на государственных предприятиях постсоветского пространства. Тем не менее, его результативность достаточно высока. Новичок раскрепощается, легче идет на контакт с другими коллегами, быстрее социализируется и усваивает необходимые нормы поведения и традиции.

4) Привлечение к общественным работам (в виде подготовки корпоративного праздника, иного мероприятия).

Во время такого типа активности у сотрудника также расширяется круг личных контактов, формируется чувство причастности, возникает желание проявлять творческую инициативу.

5) Приглашение работника к участию в мероприятиях вне рабочего времени.

Подобная деятельность также направлена на ускорение социализации, вхождение в коллектив на равных правах с остальными членами.

1.3 Зарубежный опыт социально - психологической адаптации персонала

Наиболее крупные и успешные компании всех отраслей Западной Европы и США следуют по примерно одинаковому пути социально - психологической адаптации персонала. Такая приверженность к сходным адаптивным системам может быть объяснена их эффективностью и результативностью, доказанной не только в научных трудах и разработках, но и при практическом применении.

На данный момент предприятия постсоветского пространства также осознали необходимость социально - психологической адаптации и начали перенимать отработанные стратегии зарубежных стран. Ведь в условиях кризиса цель сохранения прибыли, сокращения издержек и недопущения утечки высококвалифицированных кадров невозможно переоценить.

Итак, согласно исследованиям в сфере социально - психологической адаптации, можно утверждать, что успешное предприятие, полностью использующее свои возможности и грамотно организовывающее управление персоналом, будет отвечать следующим требованиям [5, с. 2]:

1) Обеспечение новых сотрудников программой обучения, входящей в комплекс адаптационных мероприятий.

Данный пункт весьма полезен с точки зрения профессиональной адаптации, хотя социально - психологический элемент также присутствует в немалой степени. Успешность выполнения первых заданий, адекватность восприятия рабочего процесса вселяет в сотрудника уверенность, он спокойно и планомерно исполняет свои обязанности, не переживает лишнего стресса.

2) Четкое и недвусмысленное определение критериев и параметров эффективности социально - психологической адаптации.

Соблюдение данного пункта в первую очередь важно для самого предприятия. Выявление общих закономерностей и следствий в ходе адаптации и дальнейшей трудовой деятельности сотрудника поможет улучшить систему социально - психологической адаптации, ускорить данный процесс и добиться более высоких показателей производительности труда.

3) Увеличение срока адаптации для старших руководителей и рядовых сотрудников.

Предпочесть сокращение периода адаптации в пользу её качества является одной из отличительных черт успешной организации. Особенно данный пункт важен для вновь прибывших членов руководящего состава, так как управленцу необходимо выбрать оптимальный стиль поведения (выжидательный, критический, традиционный, рациональный [1, с. 183]), напрямую зависящий от стиля его предшественника.

Предприятия, соответствующие вышеописанным критериям, в процессе адаптации используют систему, состоящую из следующих мероприятий [7, с. 213]:

1) Welcome - тренинг.

Во время данного этапа сотрудник получает сведения об организации (её миссия, история создания, описания сегмента рынка, позиция компании на рынке, основные конкуренты, клиенты и партнеры, достижения, приоритетные цели организации), продуктах и услугах (технологии производства организации, ассортимент, конкурентные преимущества продукции, успешные проекты, логистика), структуре и культуре (ключевые фигуры, положения корпоративного кодекса, негласные традиции, стандарты в области дресс - кода, делового этикета), корпоративной политике (возможности в области обучения и профессионального развития, возможности карьерного роста, условия работы и быта, отношения с профсоюзной организацией).

Также в welcome - тренинг часто включают аудиовизуальные блоки, среди которых фильмы о становлении и развитии организации, интервью с первыми лицами предприятия, презентации продукции, видеоряды о корпоративной жизни, включающие подборки сюжетов с праздников, спортивных мероприятий, благотворительных акциях.

Нелишним считают проведение обзорной экскурсии по предприятию, где ознакомить с производственным сектором, музеем организации, своеобразной «Аллеей славы» (награды, дипломы организации), если таковая имеется.

2) Программа адаптации.

Данный пункт является строго регламентированным и заранее продуманным. От его качества во многом зависит скорость социально - психологической и иных форм адаптации сотрудника.

В рамках программы необходимо определить цели адаптации, ответственных за неё лиц, классификацию новых сотрудников, в соответствии с которой будут внесены некоторые дополнения и изменения, адаптивные мероприятия, сроки и форму обучения новичка. Важно обеспечить каждого работника, проходящего адаптацию, печатными материалами, включающими список часто задаваемых вопросов, контакты его непосредственного начальства, технику безопасности, основные корпоративные положения и т.д. Нельзя упускать из внимания также критерии успешности прохождения социально - психологической адаптации и систему их оценки.

3) Система наставничества.

Данный блок системы социально - психологической адаптации подразумевает привлечение более опытного сотрудника. Причем возраст роли не играет. На позицию «наставника» может претендовать любой сотрудник, обладающий достаточным опытом работы в организации, явными управленческими способностями и коммуникабельностью.

Польза данного института адаптации очевидна для новичка: он получает все необходимые советы из первых рук, может претендовать на своевременную помощь на первых порах работы в организации, а также легче вливается в коллектив благодаря налаженным связям «наставника».

Для опытного же сотрудника следует продумать методы мотивации, которые могут включать и материальное поощрение, и возможность проявить свои способности, что в дальнейшем сыграет роль при его продвижении по карьерной лестнице.

4) Система аттестации по итогам адаптационных мероприятий.

Заключительный этап адаптивных мероприятий должен включать строгую и ясную аттестацию, которая не вызывала бы вопросов ни у новичка, ни у руководящего состава. Полученная информация должна быть структурирована и сохранена для последующего анализа.

Следует отметить, что ведущие представители зарубежного бизнес - сектора сменили свой взгляд на адаптацию. Если раньше основной её целью являлось достижение максимальной производительности труда работника за меньший период времени, то на данный момент организации готовы пожертвовать лишними месяцами, но создать условия, при которых сотрудник примет окончательное решение остаться на выбранном предприятии. Такая переориентация объясняется трудностями, сопряженными с поиском и обучением по - настоящему профессиональных кадров, способных обеспечить как минимум стабильную работу, как максимум процветание организации. К тому же в последние годы наблюдается серьезная конкуренция на рынке талантливых специалистов, а также большое разнообразие их ожиданий от будущего места работы. [5, c. 5]

В связи с этим повышается необходимость более глубокого использования средств личных взаимосвязей, обеспечивающих психологический комфорт нового сотрудника. В первую очередь следует осознавать, что молодые специалисты осведомлены о своей ценности для организации, поэтому они будут требовать соответствующего к себе отношения.

Также при планировании адаптационных мероприятий нужно тщательно обдумывать кандидатуру наставника, учитывая пол, возраст и внутригрупповые отношения с данным сотрудником. Очевидно, что специалист будет чувствовать себя раскрепощеннее, свободнее при необходимости просить совета у своего сверстника, чем у наставника гораздо старше или младше.

Популярным способом определить наиболее подходящего наставника являются разного рода психологические тесты, с помощью которых можно определить отдельные личностные характеристики и примерную степень совместимости пары «тренер - новичок».

Наиболее распространенной методикой является опросник Кейрси, методика оценки темперамента, созданная на основе работ К.Г. Юнга и И. Майерс-Бриггс. Опросник разработан в 1956 г. профессором Калифорнийскоrо университета Дэвидом Кейрси. [11, c. 95]

Опросник содержит четыре биполярные шкалы, отображающие содержание восьми психологических факторов темперамента (в рамках теоретических представлений К.Г. Юнга и его последователей). К этим факторам (шкалам) относятся:

· экстраверсия-интроверсия (Е-I, от англ. Extravertion-Intmvertion);

· сенсорика-интуиция (S-N, от англ. Sensation-Intuition);

· логичность-чувствование (T-F, от англ. Thinking-Feeling);

· решение-восприятие (J-P, от англ. Judging-Perceiving) (планирование-импульсивность).

Опросник содержит 70 утверждений, 10 из которых относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, остальные (тремя группами по 20) раскрывают содержание последующих трех шкал. Шкалы искренности и достоверности в опроснике отсутствуют. Утверждения следуют однородными группами по 7: первое относится к факторам Е-I, второе и третье - к факторам S-N, четвертое и пятое - к факторам T-F, шестое и седьмое - к факторам J-Р. Далее (с каждой новой строки регистрационного бланка) указанная последовательность возобновляется. Каждое утверждение имеет два варианта продолжения (обозначаемые а или b), один из которых предлагается выбрать испытуемому. Таким образом, выявляются индивидуальные предпочтения одного из сдвоенных факторов во всех четырех парах. Испытуемый (респондент) получает в результате характеристику экстраверта либо интроверта; сенсорика либо интуитива и т.д.

В соответствии с опросником выделяют четыре основных типа личности, имеющие свои достоинства и недостатки [9, c. 32]:

SJ (Сенсорик, Рационал)

* способности к управлению

* надёжность

* умение брать на себя ответственность

* знание, кто за что отвечает

Из SJ типов получаются феноменальные руководители такого бизнеса, где требуются точность, предсказуемость и порядок.

NT (Интуит, Логик)

* способность сразу увидеть общую картину

* талант к разработке концепций и системному планированию

* глубокое понимание внутренней логики и глубинных процессов систем и организаций

* способность чётко и ясно выражать свои мысли и в устной, и в письменной речи

Сотрудники NT-типа - отличные стратеги и исследователи, хорошие учителя

SP (Сенсорик, Иррационал)

* практичность

* талант к решению проблем, в особенности насущно практических

* находчивость

* острое чутьё на неотложные потребности.

SP склонны к работе, дающей немедленный и ощутимый результат - пожарные, врачи «скорой помощи», механики, фермеры, плотники и т.п.

NF (Интуит, Этик)

* феноменальная способность работать с людьми и выявлять их лучшие качества

* умение хорошо и убедительно выражать свои мысли

* сильная потребность помогать другим людям

* способность свободно и легко выражать своё одобрение.

Успешные учителя, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, копирайтеры рекламных фирм, коммивояжеры. Руководители NF - оптимисты и идеалисты, предоставляют своим подчинённым слишком много свободы.

Серьезным камнем преткновения при социально - психологической адаптации персонала по данным зарубежных исследований является несовпадение корпоративных культур, традиций и негласных правил различных организаций. Сотрудник, какое - то время проработавший на ином предприятии, интуитивно будет воспринимать с недоверием и боязнью «устав» нового рабочего места.

Неоценимую пользу от личных связей могут получить новые руководители, слабо осведомленные о положении вещей в своем подразделении. Ведь с первых дней работы в организации такие руководители сталкиваются с необходимостью принятия важных решений, одинаково сказывающихся и на функционировании подотчетного им отдела, и на их собственной карьере. Поэтому в данном случае рекомендации более опытных руководителей окажутся весьма к месту.

И, наконец, в сфере социально - психологической адаптации зарубежные организации не обделяют вниманием культурные и национальные различия уже сложившегося коллектива и новичка. Разница религий, устоев и традиций должна быть учтена, чтобы не возникли внутригрупповые трения, естественно уничтожающие желание строить карьеру в данной организации.

2. АНАЛИЗ МЕТОДИК СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПО «ГОМСЕЛЬМАШ»

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ПО «Гомсельмаш»

Производственное объединение «Гомсельмаш» основано на государственной форме собственности, находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Объединение обладает правами юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом. Руководитель объединения - генеральный директор Жмайлик Валерий Алексеевич.

Компания «Гомсельмаш» производит одновременно более 40 базовых позиций различных видов сельскохозяйственных машин и адаптеров под брендом ПАЛЕССЕ, для уборки зерновых культур, кукурузы на зерно, рапса, подсолнечника, сои, заготовки кормов, уборки картофеля, льна и сахарной свеклы в соответствии с современными агротехнологиями.

«Гомсельмаш» - машиностроительная компания полного технологического цикла, включающая литейное, термическое, заготовительное, механообрабатывающее, окрасочное и сборочное производства. Производя на своих заводах основные детали и узлы комбайнов, компания может поддерживать доступные цены на выпускаемую продукцию, а также обеспечивать всесторонний контроль качества.

Инвестиционная деятельность ПО «Гомсельмаш» направлена на создание гибкой универсальной технологии во всех технологических переделах с оснащением современным технологическим оборудованием от ведущих мировых производителей, позволяющих обеспечивать реализацию конструкторских разработок высокого технического уровня. Ежегодно предприятием затрачивается по 40 - 50 млн. долларов США на техническое перевооружение производства.

Достигнутый уровень развития производства и качества продукции позволяет объединению выполнять крупные заказы по изготовлению сложных узлов и адаптеров к сельхозмашинам для ведущих машиностроительных компаний. «Гомсельмаш» имеет возможность поставлять другим предприятиям:

1) жатки к зерноуборочным комбайнам;

2) жатки и подборщики к кормоуборочным комбайнам;

3) кабины, мосты ведущих колес, редукторы и др. изделия;

4) отливки из чугуна, стали и цветных металлов;

Кроме основной продукции, ПО «Гомсельмаш» производит запасные части ко всем выпускаемым машинам и осуществляет их ремонт, а также выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления.

Кадровая политика ориентирована на устойчивое и динамичное повышение благосостояния работающих через снижение затрат и повышение производительности труда.

Предприятием постоянно поддерживается связь с базовыми учебными заведениями г. Гомеля для пополнения коллективов подразделений молодыми рабочими и специалистами. На производстве широко и эффективно реализуется социальная программа по оздоровлению работников и снижению заболеваемости.

К управлению производством активно вовлекается молодежь. На конкурсной основе производится отбор кандидатов, прошедших обучение или повышение квалификации, прошедших стажировку на должность руководителей подразделений и участков. [12]

2.2 Мероприятия по социально - психологической адаптации персонала на ПО "Гомсельмаш"

Cтатус предприятия как градообразующего обязывает с особым тщанием подходить к системе управления персоналом. Причем девиз «Гомсельмаша», «самый главный капитал - наш сплоченный и здоровый персонал», ещё более подразумевает бережное отношение к кадрам и активную рекрутинговую политику.

Однако среди организационных мер по ускорению социально - психологической адаптации наблюдается лишь стандартное знакомство с руководством предприятия, коллегами, описание требований и рутинного распорядка работы. Увлекательных экскурсий по предприятию, лекций с руководящими кадрами и кинолекториев ожидать не приходится. Начальство ПО «Гомсельмаш» преуменьшает важность адаптации сотрудников, не уделяет указанному процессу должного внимания, что автоматически снижает качество работы новичков в первое время на предприятии, а также усложняет усвоение корпоративной культуры, притормаживает процесс самоидентификации нового сотрудника как члена сплоченной команды ПО «Гомсельмаш».

Положительной стороной системы социально - психологической адаптации на анализируемом предприятии является обеспечение широких возможностей для дальнейшего обучения и оттачивания профессионализма [13]. На базе ПО «Гомсельмаш» функционирует центр подготовки персонала, который оказывает всесторонние образовательные услуги. С его помощью предприятие осуществляет подготовку и переподготовку сотрудников по различным направлениям, обучение специалистов и механизаторов АПК, розничных потребителей техники «Гомсельмаша».

Также проводятся регулярные и своевременные аттестационные мероприятия, затрагивающие все слои работников предприятия. Это означает, что новичок заранее морально готов к переэкзаменовке по своей специальности, он четко знает, что от него могут потребовать более опытные специалисты.

Немаловажной стратегией социально - психологической адаптации ПО «Гомсельмаш» является тщательная организация досуга всех сотрудников, независимо от стажа, возраста и профессии. Такой подход можно счесть отличным катализатором для укрепления межличностных контактов, скорейшей социализации и адаптации в собственном коллективе. Досуговые мероприятия включают спортивные турниры (мини - футбол, шашки, волейбол, плавание), конкурсы самодеятельности для молодых специалистов, а также совместное празднование Дня машиностроителя, на котором приветствуют вновь прибывших членов предприятия и чествуют опытных сотрудников.

2.3. Статистические данные по социально - психологической адаптации персонала на ПО «Гомсельмаш» и их анализ

Получить общее представление о составе персонала производственного объединения «Гомсельмаш», а также сделать некоторые выводы можно из нижеприведенной таблицы.

Таблица 2.1 - Данные о персонале ПО «Гомсельмаш» за 2009 - 2011 год.

Классификация	Количество человек
По стажу работы	От 0-6 мес.	2324
	От 6 мес. до 2-ух лет	1966
	От 2-5 лет	2975
	От 5 и выше	3716
По виду и форме обучения	высшее образование	1749
	среднее специальное образование	2616
	Профессионально-техническое образование	2719
	среднее образование	3607
	Базовое образование	290
По возрасту	До 24 лет	1869
	От 25 до 29	1329
	От 30 до 39	1464
	От 40 до 49	3062
	От 50 и выше	3397

Статистическая отчетность в целом свидетельствует в пользу предприятия. Персонал ПО «Гомсельмаш» имеет достаточно равномерный состав по возрасту, стажу и образованию. Достаточное количество сотрудников имеет документ об окончании высшего учебного заведения или средне - специального учреждения образования. Однако отчетность показывает, что на предприятии ещё не реализован весь потенциал, присутствуют сотрудники с базовым образованием, которых следовало бы привести к единому уровню.

Из количественных показателей работников, классифицированных по признаку стажа работы, можно сделать следующие выводы: ПО «Гомельмаш» довольно востребовано как отправная точка для многих специалистов (работники со стажем менее полугода составляют около двух тысяч человек), формирование далее своей карьеры на данном предприятии также выглядит привлекательным (сотрудники, чей рабочий стаже не превышает двух лет, имеют практически совпадающее количество с предыдущей группой). Такие данные свидетельствуют об адекватной и реально приносящей плоды системе социально - психологической адаптации.

Что касается возрастного состава, можно отметить, что на ПО «Гомсельмаш» здоровое разнообразие сотрудников. Предприятие нельзя упрекнуть в слабом привлечении молодых кадров.

Чтобы сделать выводы о системе управления персоналом в целом и эффективности социально - психологической адаптации в частности, необходимо провести некоторые расчеты, определяющие стремление работников продолжить свою карьеру в данной организации, а также отношение руководства к подчиненным. Ведь выбытие кадров вследствие дисциплинарных нарушений не всегда свидетельствует о халатности работников, иногда причиной излишняя требовательность или неуживчивость начальства, мешающая как постоянным работникам, так и новичкам. Данные для расчета некоторых важных показателей и их значение приведены в следующей таблице.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы на ПО «Гомсельмаш» за 2009 - 2011 гг.

Показатель	2009	2010	2011
Принято на предприятие	1396	1758	651
Выбыло с предприятия, в т.ч.	946	1080	749
-по сокращению численности	23	2	2
-по собственному желанию и соглашению сторон	539	531	349
-за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	107	234	77
Среднесписочная численность рабочих	8470	9227	9190
Коэффициенты оборота:
-по приему	0,165	0,191	0,071
-по выбытию	0,112	0,117	0,082
Коэффициент текучести	0,076	0,083	0,046
В % к списочной численности в среднем за 2009-2011 гг., в т.ч.:
-принятых	16,5	18,7	7,1
-уволенных	11,2	11,5	8,2
Продолжение таблицы 2.2
Коэффициент стабильности персонала	0,924	0,917	0,954

социальный психологический персонал адаптация

По таблице можно проследить динамику движения трудовых ресурсов с различных точек зрения. Однако в свете социально - психологической адаптации наиболее интересным коэффициентом является показатель стабильности, определяющий, какое количество сотрудников, принятых на предприятие решили остаться за отчетный период.

Данный коэффициент весьма высок. За отчетный период стабильность лишь выросла. Конечно, однозначно утверждать о значительном вкладе развитой системы социально - психологической адаптации новичков не стоит, однако малый процент увольняющихся сотрудников свидетельствует о благоприятных условиях трудовой деятельности.

Коэффициент текучести кадров попадает в категорию очень низких, что демонстрирует незначительные трения в коллективе, отсутствие шероховатостей в организации рабочего процесса. Низкий показатель текучести косвенно приносит пользу системе социально - психологической адаптации. Ведь небольшое выбытие сотрудников означает достаточный опыт работы каждого отдельного человека на ПО «Гомсельмаш», его глубокое знание и понимание специфики функционирования предприятия. Отсюда следует, что новичок не останется без квалифицированного совета со стороны своих более опытных товарищей.

2.2 Основные проблемы социально - психологической адаптации персонала на ПО «Гомсельмаш»

В соответствии со всеми вышеописанными реалиями функционирования ПО «Гомсельмаш», подходом менеджеров данного предприятия к социально - психологической адаптации, а также аналитическими выводами, полученными в процессе разбора статистической отчетности, можно выделить следующие серьезные упущения, ставящие под вопрос эффективность прочих адаптивных мероприятий:

1) Отсутствие формализованной программы социально - психологической адаптации.

Четкого плана действий по адаптации сотрудников как такового на предприятии не существует вообще. Получив необходимые инструкции для трудовой деятельности и ознакомившись с рабочим местом, новичок остается предоставленным самому себе. Такой подход в корне неверен, так как именно в первое время происходит формирование мнения о предприятии, осмысление своего места и роли в нем у сотрудника. Если не направлять новичка по заранее заданному, регламентированному пути, внимательно разработанному специалистами, не стоит ожидать высоких показателей удержания персонала и эффективности их работы в первые месяцы.

К тому же, формализованная программа социально - психологической адаптации подразумевает не только выверенную схему, согласно которой сотрудник вливается в коллектив, но и строгое распределение ролей среди опытных участников. Если не назначить кого - то конкретного для разъяснения корпоративной политики предприятия, курирования новичка на первых этапах, самостоятельно никто из специалистов не проявит инициативу и не станет проводить адаптивные мероприятия на голом энтузиазме. Поэтому формализованная программа, делающая ясной и четкой процедуру адаптации, определяющая ответственных, описывающая систему поощрений и вознаграждений, является необходимой составляющей грамотного управления персоналом.

2) Отказ от внедрения распространенных практик социально - психологической адаптации.

Данный пункт прямо вытекает из предыдущего. Не пытаясь прописать программу действий при адаптации нового сотрудника, специалисты по менеджменту персонала не имеют стимула вникать в разнообразные разработки, активно применяющиеся и на некоторых предприятиях нашей страны, и в зарубежных организациях. Не обладая достаточной информацией об адаптивных мероприятиях, их особенностях, целях и задачах, а главное мотивацией, кадровый отдел пускает социально - психологическую адаптацию на самотек.

На ПО «Гомсельмаш» основной упор приходится на образовательную сторону адаптивного процесса. И то, утверждать, что центр обучения и переподготовки персонала, лояльное отношение к сотрудникам, повышающим квалификацию и получающим образование заочно, продиктовано исключительно желанием усовершенствовать систему социально - психологической адаптации нельзя. Скорее указанный центр оказался полезен не только для целей, положенных в его основу при создании.

Институт наставничества, тренинги для недавно прибывших специалистов, лекционные занятия, экскурсии и прочее считаются излишеством, изыскание средств на которые неоправданно.

3) Недостаточный упор на корпоративную идеологию.

Не секрет, что молодые специалисты, в силу отличного от старшего поколения опыта, мировоззрения и склада мышления, с определенным скепсисом относятся к крупным промышленным предприятиям, принадлежащим государству и ведущим свою историю со времен СССР. Именно такой организацией и является ПО «Гомсельмаш». Воспринимая предприятие как нечто не слишком престижное, принадлежностью к чему гордиться не приходится, молодые специалисты изначально нацелены на скорейший уход в другие, более привлекательные организации. В силу того, что «свежая кровь» среди профессионального состава необходима всегда, вывод напрашивается сам собой: необходимо предпринимать меры по улучшению имиджа «Гомсельмаша» именно среди данной целевой группы. Поэтому важность ознакомления с внушительной историей предприятия, её победами и достижениями, основными поставщиками и клиентами очевидна. Ощущая себя частью организации, достойной уважения, сотрудник будет стремиться укрепить свои позиции на предприятии. Даже если со временем работник покинет организацию, подсознательно положительное отношение сохранится.

4) Игнорирование психологических аспектов адаптации сотрудника.

Очередным упущением, корни которого также лежат в отсутствии формализованной программы социально - психологической адаптации является пренебрежение психологическим состоянием новичка. Данная проблема перекликается с несовершенствами аттестационной системы, направленной исключительно на оценку профессиональной деятельности сотрудника. И если по истечении определенного срока новичку необходимо продемонстрировать свои навыки и умения по специальности, то его душевное состояние практически не представляет интерес для руководства. Хотя проведение психологического тестирования на момент поступления на предприятие и окончание адаптационного срока может существенно помочь в анализе деятельности специалистов по управлению персоналом.

К тому же, при первоначальной оценке сотрудника с помощью психологических тестов легко выявить его наиболее выдающиеся черты личности, особенности восприятия и подходы к решению профессиональных проблем. Таким образом, становится очевидной та специфика, которую следует учитывать при общении с новичком, каким образом ему разъяснять требования, что именно в рабочем процессе может показаться новому сотруднику непонятным и некомфортным.

5) Невнимание к проблеме адаптации руководящего состава.

Очевидно, что грамотное руководство является определяющим фактором эффективности работы предприятия. Именно поэтому существует многочисленные разработки по выявлению лидерских качеств, обучению профессиональных управленцев и их дальнейшему развитию и переподготовке. В связи с широким распространением и внедрением таких разработок, незаслуженно упускается проблема адаптации руководителей. И ПО «Гомсельмаш» не исключение. Никаких особенных мероприятий, направленных на снижение стресса и напряженности в первое время в новой должности, требующей значительной ответственности и дальновидности, не проводится. Все консультации руководителя - новичка осуществляются исключительно по личной инициативе более опытных работников. Соответственно, при каких - либо межличностных трениях или чрезвычайной загрузке знающих специалистов, новому руководителю ожидать помощи не откуда, что в итоге может вылиться в провальные управленческие решения, дальнейшую потерю прибыли и возникновение срочных проблем, требующих оттягивания средств и ресурсов из других производственных подразделений.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПО «ГОМСЕЛЬМАШ»

3.1 Обоснование необходимости социально - психологической адаптации персонала

Несмотря на то, что статистические данные по ПО «Гомсельмаш» в целом положительны и не вызывают особенных опасений, реформировать систему социально - психологической адаптации все же необходимо.

Ведь малые коэффициент текучести и высокая стабильность персонала на предприятии могут быть объяснены особенностями образовательного процесса, в частности двухгодичным распределением студентов по конкретным организациям, спецификой современного рынка труда, когда молодые специалисты не могут рассчитывать на престижную и доходную позицию без соответствующего опыта работы, который проще всего получить на государственном предприятии сразу же после университета. Также не стоит сбрасывать со счетов белорусский менталитет, характеризующийся склонностью к выжиданию, стремлению сохранить имеющееся, а не гнаться за эфемерным «журавлем в небе».

Таким образом, основной задачей предприятия представляется следующая: заложить основы уважения к существующей организации, создать благоприятный психологический климат и упрочить нити, связывающие сотрудника с организацией.

Следуя такому достаточно общему плану, ПО «Гомсельмаш» сумеет удержать молодых специалистов после их обязательной отработки, сохраняя обученные кадры, не понаслышке знакомые со спецификой работы предприятия. Ведь постоянное переобучение новых кадров, которое, так или иначе, происходит в рамках естественного освежения состава, различаясь лишь масштабом, является достаточно недешевым мероприятием. Оно требует и времени опытных сотрудников, исправляющих за новичками ошибки, знакомящих их с подводными камнями профессии, и материальных затрат, происходящих при некорректной работе молодого специалиста или понесенных вследствие снижения производительности труда опытного состава.

К тому же, при грамотно выстроенной системе социально - психологической адаптации сотрудник, уходящий на другое предприятие, в целом сохраняет положительные воспоминания о прежнем месте работы. Поэтому, если дальнейшая его карьера сложится не так, как ожидалось, велика вероятность возвращения в изначальную организацию, причем сотрудник приходит уже с расширенным багажом знаний, может привнести какие - то рациональные идеи и инициативы в существующий рабочий процесс, оптимизировать его.

3.2 Стратегии социально - психологической адаптации персонала на ПО "Гомсельмаш"

В соответствии с выявленными просчетам в системе социально - психологической адаптации на ПО «Гомсельмаш» можно предложить следующие пути усовершенствования:

1) Разработка формализованного плана социально - психологической адаптации персонала.

Чтобы нивелировать отрицательные последствия отсутствия строго регламентированного плана социально - психологической адаптации, его следует составить с учетом разработанных профессиональными менеджерами по управлению персоналом рекомендаций. Среди общих рекомендаций можно выделить:

· Составление списка работников, привлекаемых к разработке и внедрению программы социально - психологической адаптации. Разумно включить в данный список линейных руководителей отделов, а также специалистов из отдела кадров.

· Формулирование целей и задач, которые должны быть достигнуты при внедрении программы. Чем яснее и логичнее будут данные требования, тем легче сотрудникам будет разработать программу.

· Классификация работников по группам по признаку профессии, возраста, прочих специфических черт. Будущая программа должна учитывать особенности каждой из групп и иметь уникальные рекомендации.

· Составление стандартного списка вопросов, обычно интересующих новичков. Дача исчерпывающих ответов на данные вопросы.

· Разработка последовательности действий сотрудника, приступающего к работе на время адаптационного (испытательного) срока.

· Выработка программы проведения первого рабочего дня новичка.

· Планирование экскурсионных мероприятий, лекций, демонстраций презентаций и фильмов о предприятии. Указание точного их содержания, длительности и времени проведения.

· Определение способа представления новичка коллективу.

· Подготовка печатных материалов, включающих сведения о миссии, истории компании, корпоративной культуре, внутриколлективных отношениях, организационной структуре, технике безопасности, контактов нужных новичку сотрудников, а также бланки ответов на часто задаваемые вопросы с указанием работника, который предоставит дальнейшие разъяснения.

· Определение необходимости обучающих занятий, а также их формы проведения.

· Определение критериев успешности прохождения адаптационного срока.

· Разработка формы обратной связи, посредством которой новичок и его руководитель смогут сообщать о ходе социально - психологической адаптации, её возможных осложнениях.

· Создание системы итоговой оценки сотрудника, прошедшего период адаптации, а также процесса перевода его на постоянную основу, при условии успешно оконченного испытательного срока.

Учитывая различия каждой должности, важно выделить некоторые шаги, присущие конкретной позиции:

· Для сотрудников рабочих профессий последовательность мероприятий по адаптации такова: руководитель структурного подразделения на основе опыта, знаний и навыков новичка определяет оптимальную форму адаптации, далее закрепляется внутренний тренер или наставник, работающий в том же подразделении, составляется план адаптации, в котором указывается перечень навыков и знаний, которыми необходимо овладеть в данный период.

· При адаптации менеджеров среднего звена происходит знакомство новичка с коллективом, предоставление необходимой документации, освещение особенностей рабочего процесса. В некоторых случаях (например, при организации продаж и сбыта) оправдано проведение дополнительного обучения по технологиям эффективного общения, теории и практике продаж. Учитывая достаточно широкое поле функций данной профессии, целесообразно несколько увеличить адаптационный срок и обеспечить поддержку со стороны непосредственного начальства.

· Процесс адаптации руководителей структурных подразделений начинается с представления нового сотрудника прочим представителям коллектива. Обычно данную обязанность на себя берет генеральный директор. Далее происходит осмотр подотчетного подразделения, знакомство с документооборотом и сотрудниками. Влиться в коллектив руководителю структурного подразделения помогают глава отдела кадров и документационного обеспечения. Они же обязаны предоставить всю интересующую новичка документацию и сведения о трудящихся в его подразделении.

2) Внедрение распространенных социально - психологических практик.

Среди популярных и зарекомендовавших себя методик социально - психологической адаптации можно отметить проведение welcome - тренинга, уже описанного в теоретической части.

Особое внимание следует уделить распространенной практике назначения наставников или личных тренеров, которые обеспечивают новичка не только знаниями о ходе рабочего процесса, но и расширяют его социальные контакты. Выбор наставника зависит от многих факторов. Наиболее очевидными являются пол, возраст, наличие лидерских наклонностей и мотивация. Однако существуют ещё и чисто психологические особенности, которые важно учитывать при назначении личного тренера. Ведь минимальная психологическая совместимость играет не последнюю роль в формировании положительного образа организации.

Поэтому в систему социально - психологической адаптации персонала необходимо включить проведение психологических тестов, одобренных профессиональными HR - менеджерами.

Например, исходя из шкалы MBTI (Myers - Briggs Type Indicator), можно с уверенностью утверждать, что наиболее подходит на роль наставника тип NF, в силу умения находить подход практически к каждому работнику, естественной потребности в общении и помощи окружающим, умению мотивировать и заставить поверить в свои силы подопечного.

Также неплохим вариантом можно считать людей, относящихся к группе SJ, так как они проявляют выраженные качества управленца, обладают способностью к организации каждого процесса до мелочей, легко распределяют ответственность и сами не теряют контроль над происходящим.

Если в случае с наставником - NF новичок чувствует дружескую поддержку и готовность к помощи на равных, то тренер - SP воспринимается как воплощение надежности и предсказуемости, от него всегда можно ожидать логичных и обоснованных рекомендаций при возникновении проблемных ситуаций.

...