Организация системы повышения мотивации и квалификации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Современная научно-техническая революция существенно изменила материально-технические условия производства и жизни, но не менее важным следствием научно-технического прогресса стало коренное изменение структуры, содержания и характера запаса знаний, навыков, опыта рабочей силы. В условиях усложнения производства расширения потока научно-технической информации, которая должна осваиваться в процессах массового производства продукции произошел перелом в значении образования для развития производства.

Дальнейшее развитие производства оказалось невозможным без массового использования высококвалифицированной рабочей силы, т.е. образование работников стало таким же необходимым условием хода производства, как и наличие самих орудий труда.

Сегодня уровень и качество квалификации персонала оказывают непосредственное воздействие на экономическое развитие любой страны. Самым простым показателем качества рабочей силы является уровень квалификации, то сама квалификация - это один из источников экономического роста любого общества. Этим и определяется актуальность темы курсовой работы.

Таким образом, немаловажное влияние на качество рабочей силы оказывает качество образования, которое зависит от уровня развития самой системы образования (внедрение новых методов преподавания, новых предметов и т.п.) и от личного отношения к учебе самого учащегося (например, сейчас многие компании предлагают своим сотрудникам как профессиональное, так и общеэкономическое обучение, дающее представление как работает рыночная экономика). Наличие диплома о высшем образовании еще не говорит о высоком качестве рабочей силы, но, все-таки, уровень образования определяет ее качество таким образом, что соответствующие определенной специальности трудовые операции выполняются на более интеллектуальном и эстетическом уровне. Итак, стоимость рабочей силы обусловлена каким-то определенным стандартом образования, необходимым для ее нормального функционирования, причем в условиях научно-технического прогресса этот стандарт постоянно возрастает.

Целью данной работы является анализ развития и обученности персонала и разработка мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала.

Задачи курсовой работы состоят в следующем:

1. изучить теоретические основы формирования системы повышения квалификации персонала;

2. оценить и проанализировать квалификацию персонала конкретного предприятия;

3. разработать проект повышения квалификации персонала.

Предметом исследования является - квалификация персонала предприятия.

Объектом исследования является гостиница «Натали».

Метод исследования - сравнительный анализ научно-педагогической литературы по анализируемой проблеме.

1. Теоретические основы формирования системы повышения квалификации и мотивации персонала

1.1 Проблемы формирования качества рабочей силы и повышения развития персонала

Определенные требования к качеству рабочей силы предъявлялись на практике с момента вовлечения человека в общественную деятельность, но само понятие «качество рабочей силы» не является сформированным в экономической науке.

Отсутствие сформированной категории является весьма значимым пробелом в силу ряда обстоятельств. Так, в современной экономической теории одним из важнейших источников накопления общественного богатства считаются человеческие ресурсы. В связи с неравномерным размещением и исчерпаемостью природных запасов, с тем, что страны с одинаковым уровнем развития имеют примерно равную относительную производственную и финансовую обеспеченность, все большее внимание уделяется повышению качества рабочей силы. Изменение требований к работнику связано и с научно-техническим прогрессом, темпы которого ускоряются и предполагают соответствующую гибкость знаний, умений, навыков работника. Человеческие ресурсы экономики весьма важны, так как их производственные созидательные качества целиком определяют эффективность конкурентной экономики, ее возможности создания высокосортных товаров и комфортных услуг, масштабы и темпы научно-технических преобразований. Поэтому подготовка и выпуск на рынок труда образованной и творчески активной рабочей силы, обеспечение ее квалификационной и территориальной мобильности является одной из первооснов жизнедеятельности народного хозяйства. И чем выше общий уровень развития экономики, чем более сложные задачи ей приходится решать, тем значительнее потребность в рабочей силе высшей квалификации.

На уровне предприятия необходимость усиленного внимания к квалификации персонала диктуется существующей рыночной конъюнктурой. В современных условиях высокой степени конкуренции на рынке выигрывает тот, у кого выше качество обслуживания, качество выпускаемого продукта, выше производительность труда, эффективнее управление предприятием, а эти показатели напрямую зависят от квалификации персонала.

Таким образом, конкурентоспособность, увеличение национального богатства, эффективность деятельности, а так же снижение таких отрицательных показателей как безработица, преступность на уровне государства, халатность, безответственность и прочее на уровне предприятия зависят от квалификации персонала.

Одно из немногих определений качества рабочей силы в российской литературе - это определение его как совокупности свойств человека, проявляющихся в процессе труда и включающих в себя квалификацию и личностные характеристики работника: его физиологические и социально-психологические особенности (состояние здоровья, умственные способности), а также адаптированность, в том числе гибкость, мобильность, мотивируемость, инновационность, профориентированность и профпригодность. Все составляющие этого определения включают комплекс требований к работнику со стороны работодателя, общества, потребителей результатов труда трудящегося.

Часто в специализированной литературе встречаются близкие, но неявляющиеся аналогами понятия - «качество труда», «качество трудовой жизни», «качество работы». Содержательно их различает то, что качество рабочей силы - это совокупность характеристик реального или потенциального работника, то есть субъекта деятельности, а качество труда или работы - это совокупность характеристик результата усилий субъекта, которое к тому же не может быть потенциальным, а только является реальным [8, с. 53]. Что касается категории качество трудовой жизни, то это понятие, хотя оценивается объективными показателями, но предполагает оценочную деятельность процесса деятельности работником, а не потребителями результата его труда, как в случае с качеством рабочей силы.

Кроме того, в современной экономической теории наряду с категорией «качество рабочей силы» используется понятие «человеческий капитал». Последнее особенно характерно для западной экономической мысли. По Беккеру: человеческий капитал - это приобретенные знания, навыки, мотивация и энергия, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течении определенного периода времени в целях производства товаров и услуг [5, с. 17]. По Тофлеру: человеческий капитал - это возникновение новой системы получения богатства, использующей физические силы человека, его умственных способностей [5, с. 18]. В целом, человеческий капитал есть мера воплощённой в человеке способности приносить доход. Человеческий капитал включает врождённые способности и талант, а также образование и приобретённую квалификацию. Человеческий капитал рассматривается также как особый вид капиталовложений, совокупность затрат на развитие воспроизводственного потенциала человека, повышение качества и улучшения функционирования рабочей силы. В отечественной литературе отмечено, что качественные характеристики рабочей силы, способности человека к трудовой деятельности, его умения, знания, навыки можно рассматривать как человеческий капитал. Этот капитал складывается из природных способностей отдельного человека и может быть увеличен в процессе профессиональной подготовки, приобретения опыта работы.

С учетом принципа функционального подхода к определению, человеческий капитал - это не просто совокупность знаний, навыков, способностей, которыми обладает человек, но и [10, с. 36]:

1. накопленный запас навыков, знаний, умений;

2. такой запас навыков, знаний, способностей, которые целесообразно используются человеком в той или иной сфере общественного производства и способствующего повышению производительности труда;

3. целесообразное использование данного запаса в виде высокопроизводительной деятельности, закономерно приводит к увеличению заработка и дохода;

4. увеличение дохода стимулирует заинтересованного человека путем вложений, которые могут касаться здоровья, образования, и увеличить, накопить свой запас навыков, знаний, чтобы в дальнейшем его снова применить.

С точки зрения профессиональных способностей качественный состав трудовых ресурсов характеризуется образовательным уровнем и уровнем профессионального мастерства, являющимся не только специфической характеристикой трудовых ресурсов, но и показателем интеллектуального потенциала общества.

При анализе и оценке трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовки учитываются такие показатели, как профессионально-квалификационная структура, удельный вес работников по всем видам деятельности, а также уровню квалификации по отдельным половозрастным группам.

Таким образом, учитывая все выше сказанное можно сформулировать следующее определение: качество рабочей силы представляет собой обобщенную характеристику уровня развития рабочей силы (степени подготовленности и трудовой активности работников), который позволяет обеспечить адекватное качество индивидуального и коллективного труда на основе эффективного использования новых и новейших технологий, рациональных форм организации производства и рабочих процессов. Взаимосвязанными базовыми компонентами качества рабочей силы являются:

- объем общеобразовательной подготовки работников;

- уровень общей культуры;

- уровень профессионализма и квалификации (специальных знаний и умений, компетентности);

- наличный опыт и навыки работы;

- нравственная надежность.

Еще одна категория, близкая к понятию «качество рабочей силы» - это трудовой потенциал. Трудовой потенциал можно рассматривать как минимум с двух позиций: как статистический показатель и как экономическую категории [14, с. 105]. Как статистический показатель трудовой потенциал - это значение численности трудовых ресурсов в рассматриваемом периоде. Такая трактовка появилась в советской экономической литературе почти одновременно с понятием трудовые ресурсы и за многие десятилетия не менялась. Однако с учетом того, что с 2011 года в российской статистике, перешедшей на международные стандарты термин «трудовые ресурсы» перестал существовать, представляется проблематичным применение и вышеприведенной трактовки трудового потенциала. Как экономическая категория трудовой потенциал, по наиболее часто встречающейся в экономической российской литературе версии, характеризует население как производителя материальных благ на основе совокупности всех качеств. Они определяют его трудоспособность: способность и склонность работника к труду, состояние его здоровья, выносливость, тип нервной системы, - т.е. всего, что отражает психологический и физиологический потенциал наряду с объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих соответствующую квалификацию. В этом случае трудовой потенциал человека - это качественная оценка интеллектуальных и физических способностей, а также уровня развития самосознания и нравственных качеств человека, характеризуемых применительно к его трудовой деятельности.

Чаще всего качество рабочей силы пытаются измерить таким показателем как квалификация. Квалификация работника - это совокупность его общего и специального профессионального образования, необходимых знаний, умений, профессиональных навыков и производственного опыта для выполнения в данных организационно-технических условиях определенных видов работ определенной сложности (разряда). Существует и другая трактовка квалификации, используемая в науке управления персоналом: квалификация - это степень овладения работником данной профессией или специальностью (высокая, низкая). Как правило, уровень квалификации работника характеризуется присвоенным ему квалификационным разрядом и определяется уровнем знаний, практических навыков и способностей. Такая трактовка слишком узка, хотя и является легко измеряемой. В целом, квалификация - сложная категория, которая включает ряд составных частей. Сюда можно отнести профессиональные знания, сноровку, компетентность, сноровку.

Профессиональные знания определяются уровнем развития человека, основанным на его умственных способностях, образовании, опыте, необходимых для выполнения производственного задания. Сюда относятся, в частности, способности мыслить и рассуждать, знания о способах действий и возможностях применения необходимых для выполнения работы методов, процессов и средств производства или средств труда, их правильный выбор, опыт использования или обращения с ними, а также знания производственных связей и соотношений. При этом неважно, основаны ли необходимые знания в большей мере на образовании или на опыте. Это могут быть, например, знания о способах действия, о техническом обслуживании средств производства и средств труда; знания об устранении помех и повреждений в механике, электронном и пневматическом оборудовании; знания, необходимые для чтения чертежей, работы с программным обеспечением; знания о расчете затрат и планировании производственных процессов и т.п.

1.2 Образование как одна из форм повышения квалификации и мотивации персонала

Под воздействием научно-технического прогресса повышаются требования к уровню интеллектуального развития рабочей силы, к уровню ее образования. Новые средства труда по своим качествам должны превосходить заменяемые ими старые средства труда, а в создании новых, более совершенных, огромную роль играет наука и непрерывно связанное с ней образование. Кроме того, применение новой техники требует от людей, занятых в производстве, более высокой квалификации, которая обеспечивается специальным и высшим образованием.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы (например, подметание улиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

На практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него.

Методы обучения персонала:

1. обучение без отрыва от производства (теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии);

2. обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, ротация (направленные на приобретение опыта), создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Уровни обучения:

1. профессиональная подготовка. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Существуют начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от одного до шести лет;

2. повышение квалификации - основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от одного дня до одного года;

3. переподготовка кадров предусматривает получение второй профессии или специальности. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;

4. послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения два-четыре года.

Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности и необходимую корректировку.

Непрерывное обучение - это вид обучения, понимаемый как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Также это экономически выгодное вложение средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Важность непрерывного обучения:

1. внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

2. мир превращается в рынок без границ высоким уровнем конкуренции между странами. Конкурирующие страны имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

3. непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4. повышение квалификации на основе непрерывного обучения является более эффективным и экономичным для фирмы, чем привлечение новых работников;

5. закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы заказов.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

Циклическая модель непрерывного обучения состоит из:

1. определения потребностей;

2. распределения ресурсов;

3. составления плана обучения;

4. составления учебной программы;

5. реализации учебной программы;

6. обоснования обучения;

7. оценки процесса обучения.

Инструменты непрерывного обучения:

1. использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2. анализ плана технического обновления;

3. оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

4. диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.

Сферы применения результатов обучения:

1. пополнение недостающих знаний;

2. исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

3. доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников.

Обучение кадров отображается в документах, как то:

1. планы по подготовке кадров;

2. программы обучения;

3. годовой отчет по обучению кадров;

4. хозяйственные договоры на обучение кадров;

5. личные дела работников;

6. дипломные (выпускные) работы;

7. отчеты о стажировках работников.

Таким образом, обучение как форма повышения квалификации играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2. Анализ уровня развития, обученности и мотивации персонала предприятия ООО «Натали»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Натали»

Предприятие ООО «Натали» специализируется на предоставлении гостиничных услуг и осуществляет свою деятельность посредством гостиницы «Натали». Основной целью создания и деятельности «Натали» является получение прибыли.

Адрес гостиницы: г. Пушкин, ул. Малая 56А. Гостиница «Натали» расположена на тихой улице Малой, соединяющей 2 центральные: административную ул. Конюшенную и прогулочную ул. Оранжерейную.

Организационно-правовая форма предприятия «Натали» - Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Форма собственности предприятия ООО «Натали» - частная.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятием, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационную структуру управления ООО «Натали» можно представить следующей схемой (рис. 2.1).

На предприятии ООО «Натали» существует функциональная структура управления. Общее руководство предприятием ООО «Натали» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учёта и финансов.

Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер, которые также являются учредителями ООО «Натали». Как его участники, согласно уставу предприятия они имеют право участвовать в управлении делами общества, получать часть его прибыли и информацию о его бухгалтерии, могут выйти из Общества с передачей своих прав и обязанностей другому соучредителю, либо с их согласия - другому физическому лицу.

Рис. 2.1. Структура управления ООО «Натали»

Структура управления ООО «Натали» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Характеристика гостиницы «Натали»:

Расположение гостиницы - гостиница открылась в июле 1999 года в центре города Пушкина, в 300 метрах от Екатерининского дворца, где воссоздана янтарная комната, рядом с Пушкинским лицеем, Александровским дворцом. Отель назван именем жены А.С. Пушкина - Натальи Николаевны. В нем сохранены стиль и архитектура, покой и уют 19 века.

В отеле одновременно могут проживать не более 40 человек. На первом и втором этажах расположены 15 номеров, буфет-бар. На 3 этаже 9 мансардных номеров для романтиков.

В гостинице 24 номера со всеми удобствами. К Вашим услугам 6 одноместных, 10 двухместных и 8 семейных номеров для одновременного проживания 2-3 человек.

Площадь номеров составляет от 12 до 26 м. кв. Все номера оснащены санузлом с душевой, телевизором (эфирное и спутниковое TV), телефоном с бесплатным городским выходом, электронным сейфом, холодильником, феном. В каждом номере платный мини-бар.

Гостиница располагает собственными системами отопления и горячего водоснабжения. В жаркое летнее время номера оснащены вентиляторами.

Стоимость номеров гостиницы «Натали», представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Стоимость номеров

Тип номера	Руб./сутки
Одноместный Доп. услуга: размещение 2-го человека	1900 300
Двухместный стандартный 2 человека Одноместное размещение	2700 2600
Двухместный мансарда 2 человека Одноместное размещение	2400 2300
Семейный 2 человека Одноместное размещение	2900 2800
Семейный с балконом 2 человека Одноместное размещение	3000 2900
Дополнительное место (диван в семейном номере)	700

1. Размещение в гостинице производится в следующем порядке:

- заезд (check-in) - после 12.00

- выезд (check-out) - до 12.00 по местному времени. Ранний заезд возможен при наличии свободных номеров. Выезд после 12.00 оплачивается дополнительно:

- при отъезде в период с 12.00 до 18.00 взимается 25% стоимости номера;

- при отъезде с 18.00 до 24.00 взимается 50% стоимости номера;

- при отъезде с 00.00 до 12.00 следующего дня взимается 100% стоимости номера.

2. Оплата за проживание и услуги производится в рублях согласно прейскуранта за наличный расчет при заселении или предоплатой по безналичному расчету.

3. К оплате также принимаются кредитные карты: VISA, Master Card, Maestro, Diners Club.

4. В стоимость номера и дополнительного места входит континентальный расширенный завтрак из расчета 100 рублей с человека.

5. Постоянным гостям и проживающим более 10 дней предоставляются скидки в размере 5 и 10%.

6. При опоздании, незаезде или отказе от номера менее чем за сутки, взимается плата за фактический простой номера из расчета 100% стоимости в сутки без учета завтрака.

Уровень сервиса является важной составляющей маркетинговой среды любой гостиницы. Главное, на что нацелен уровень сервиса гостиницы «Натали», - установление оптимальных отношений между различными службами гостиницы, что позволило бы удовлетворить запросы гостей не только с наименьшими затратами времени и средств, но и с наибольшей эффективностью. При этом качество сервиса является производным, с одной стороны, об общей слаженности в работе гостиницы, с другой - от ответственности и усердия каждого ее работника. Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Натали» представлено в приложении 1.

Сотрудники предприятия постоянно работают над улучшением качества реализуемой продукции путем анализа наиболее часто поступающих жалоб и отказа от поставщиков, недобросовестно оказывающих свои услуги.

2.2 Анализ квалификации и мотивации персонала гостиницы «Натали»

Весь персонал предприятия «Натали» можно разделить на 3 основные категории: руководители; специалисты; рабочие (обслуживающий персонал и младший обслуживающий персонал).

Количество работников на предприятии за период 2010-2011 года не изменилось - 20 человек. За рассматриваемый период увеличилась численность административно-управленческого персонала на 1 человека за счёт приёма руководителя службы исполнения заказов; численность обслуживающего персонала уменьшилась на 1 человека (в начале 2011 года из численности производственного персонала администрацией предприятия было уволено два человека; на их место был взят 1 сотрудник с более высокой ответственностью и квалификацией). Для анализа стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации исследуются данные о продолжительности работы в данной организации. Стаж работы удобнее определять методом группировки (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Анализ стажа работников различных категорий

Категория сотрудника	Менее 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	Свыше 20 лет
Руководители	-	2	4	6	13	7
Специалисты	3	3	1	12	16	1
Обслуживающий персонал	32	34	25	60	31	34
Младший обслуживающий персонал	22	22	16	34	12	8

Из таблицы 2.2 видно, что наибольший стаж имеет торгово-оперативный персонал предприятия «Натали».

При найме на работу руководство гостиницы «Натали» ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в сфере рекламного бизнеса, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ работников предприятия «Натали» по образовательному уровню (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Анализ работников «Натали» по образовательному уровню

Группы работников	2010 год	2011 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
	количество человек на конец года	удельный вес, %	количество человек на конец года	удельный вес, %	по количеству человек	По удельному весу, %
1. Работники с высшим образованием	8	40,0	9	45,0	1	5,0	112,5
2. Работники со средним специальным образованием	6	30,0	7	35,0	1	5,0	116,67
3. Работники со средним образованием	6	30,0	4	20,0	-2	-10,0	66,67
4. Работники с неполным средним образованием	0	0,0	0	0,0	0	0,0	х
Всего работников	20	100,00	20	100,00	0	0,00	100,00

Численность работников с высшим образованием увеличилась в 1,12 раз за счёт приёма 1 работника - руководителя службы исполнения заказов. Увеличилась численность работников со средним специальным образованием на 17%. Численность работников со средним образованием уменьшилась на 2 человека. Работников имеющих неполное среднее образование на предприятии нет.

Помимо своей основной деятельности в каком-либо конкретном направлении, изучение других аспектов деятельности гостиницы в целом не только обеспечивается руководством и всем персоналом, но и поощряется как морально, так и материально. Таким образом, заинтересовав персонал процессом самообучения, гостиница «Натали» получает высококлассного специалиста в узкой области, владеющего при этом основами теоретических и практических знаний из смежных отраслей. Так достигается одновременно задача повышения квалификации кадров и эффективности и продуктивности работы.

Такой сотрудник имеет реальное представление о роде деятельности своих коллег, что оказывает благоприятное воздействие на нормальную рабочую атмосферу в коллективе и, с другой стороны, позволяет переквалифицироваться или оказать ощутимую помощь (при необходимости) в выполнении конкретно поставленных задач. Немаловажно и то, что при этом получает свою реализацию и творческий потенциал сотрудников, раскрываются и используются склонности и потенциальные способности персонала.

Рассмотрим состояние трудовых ресурсов предприятия «Натали» в половозрастном разрезе (табл. 2.4).

Таким образом, из таблицы видно, что в большинстве своём работниками предприятия являются женщины. Просматривая возрастную динамику работников предприятия можно отметить, что в 2010 году среди работников было большинство персонала (40%) в возрасте от 29-38 лет. В 2011 году персонал в возрасте от 18-28 лет и от 29-38 лет занимали равные группы по 35%.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Таблица 2.4. Анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия «Натали»

Группы работников	2010 год	2011 год
	количество женщин	уд вес, %	количество мужчин	уд вес, %	количество женщин	уд вес, %	количество мужчин	уд вес, %
1. Работники в возрасте 18-28 лет	7	35,0	0	0,0	7	35,0	0	0,0
2. Работники в возрасте 29-38 лет	8	40,0	0	0,0	7	35,0	0	0,0
3. Работники в возрасте 39-48 лет	3	15,0	1	5,0	3	15,0	2	10,0
4. Работники в возрасте 48 лет и старше	1	5,0	0	0,0	1	5,0	0	0,0
Всего работников	19	95,0	1	5,0	18	90,0	2	10,0

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ движения кадров предприятия (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Анализ движения качественного состава персонала предприятия «Натали» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Численность работников на начало периода, чел.	20	20	0	100,00
2. Количество принятых, чел.	3	2	-1	66,67
3. Количество уволенных, чел.:	2	2	0	100,00
3.1. по собственному желанию	2	1	-1	50,00
3.2. за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	Х
3.3. по причине сокращения кадров	0	0	0	Х
4. Численность работников на конец периода, чел.	20	20	0	100,00
5. Среднесписочная численность, чел.	20	20	0	100,00
6. Коэффициент по приему	0,15	0,1	-0,05	66,67
7. Коэффициент по выбытию	0,1	0,1	0	100,00
8. Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0	100,00
9. Коэффициент стабильности кадров	0,75	0,8	0,05	106,67
10. Коэффициент суммарного оборота	0,25	0,2	-0,05	80,00

Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010-2011 годов состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:

1. материальное вознаграждение (з/п, премии и т.д.);

2. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.

Основой всей системы оплаты труда является:

1. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.

Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).

2. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих.

Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.

На предприятии существует положение о единовременном вознаграждении работников за особый вклад. К исключительным заслугам относятся: высокорезультативное руководство; экономический эффект, выражаемый в экономии средств и увеличении прибыли; инженерные или научные достижения; разработка новых концепций; достижения, имеющие коммерческое значение (увеличение объемов реализации и т.д.); проявленная инициатива или изобретательность; исключительные заслуги; патенты или открытия; достижения в области улучшения результатов труда; вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению проблемы.

Такое вознаграждение выплачивается 1 раз в полугодие. Размер вознаграждения - не менее 2-х окладов (выплачиваются из фонда материального поощрения). Проведем анализ фонда заработной платы «Натали» (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Анализ фонда заработной платы за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4
Фонд заработной платы, всего	433,2	463,8	30,6	107,06
Плата за отработанное время
В том числе:
1. Оплата по должностным окладам, тарифным ставкам
сумма, тыс. руб.	375,6	387,84	12,24	103,26
в% к фонду заработной платы	86,7	83,62	-3,08	96,45
2. Выплаты, обусловленные районным регулированием заработной платы
сумма, тыс. руб.	17,28	20,59	3,31	119,16
в% к фонду заработной платы	3,99	4,44	0,45	Х

Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году - 95,12%, а в 2011 году - 93,94%. Увеличилась плата за неотработанное время - на 1,97 тыс. руб. или 14,57%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 5,01 тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году - 2,72% от объёма фонда заработной платы.

В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 7,06% или почти на 30,6 тыс. руб.

Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия «Натали» (табл. 2.7).

При организации материального стимулирования труда работников предприятия «Натали» учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации персонала.

В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. Однако анализ в сопоставимых ценах показывает их снижение, также как и снижение товарооборота, всё это привело к снижению производительности труда работников.

Таблица 2.7. Анализ показателей по труду и заработной плате «Натали»

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение	Темп изменения, %
		в действующих ценах	в сопоставимых ценах
А	1	2	3	4	5
1. Товарооборот, тыс. руб.	5181,84	6086,6	5072,17	-109,67	97,88
2. Фонд заработной платы, тыс. руб.	433,2	463,8	386,5	-46,7	89,22
в% к товарообороту	8,36	7,62	7,62	-0,74	91,15
3. Численность работников	20	20	20	0	100,00
В том числе МОП	15	14	14	-1	93,33
4. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел.	259,09	304,33	253,61	-5,48	97,88
В том числе МОП	345,46	434,76	362,29	16,83	104,87
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	21,66	23,19	19,325	-2,335	89,22
6. Коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности труда	0,084	0,076	0,076	-0,008	90,48

Производительность торгово-оперативного персонала незначительно увеличилась (на 16,83 тыс. руб./ чел.) - это произошло из-за уменьшения численности. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения среднемесячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

3. Разработка мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала гостиницы «Натали»

Исследуемое предприятие «Натали» находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Организации, находящейся в стадии роста свойственны следующие стратегические ориентиры:

1. Нормативная дисциплина - характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины;

2. Готовность персонала к дообучению и получению навыков - так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия «Натали» система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления квалификацией персонала менеджеры гостиницы «Натали» постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий, навыков и умений.

Оценка персонала - необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

- Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей.

- Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой струткурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса.

- Формирование управленческого резерва - подбор перспективных кандидатов на руководящие должности.

- Развитие персонала - чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.

- Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании.

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

- эффективность организационной структуры;

- кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);

- количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);

- Сокращение персонала.

Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики.

Методический инструментарий гостиницы «Натали» составляют:

- анкетирование;

- интервью;

- тесты;

- вопросники;

- метод экспертных оценок;

- ситуативная групповая диагностика;

- управленческие поединки.

Применение указанных инструментов оценки позволяет за короткое время получить значительный объём необходимой информации об уровне развития профессиональных навыков и личностных характеристиках персонала:

- ответственность, навыки принятия решений;

- лидерские качества, стиль руководства;

- навыки командной работы;

- коммуникативная компетентность;

- стрессоустойчивость;

- креативность;

- навыки самоорганизации;

- мотивационная сфера;

- управляемость;

- лояльность к организации, честность и др.

На основе полученных данных разрабатываются рекомендации по оптимальному использованию профессиональных и личностных ресурсов персонала, составляется прогноз успешности персонала в тех или иных видах профессиональной деятельности.

Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала гостиницы «Натали» были распределены по категориям, в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями гостиницы «Натали».

1. Прием клиентов и управление продаж.

2. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

3. Базовые навыки менеджеров.

4. Эффективная управленческая команда.

В соответствии с данной оценкой гостиницы «Натали» и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу гостиницы «Натали» и всем менеджерам необходимо пройт...