Анализ организационной культуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность организационной культуры

1.1 Организационная культура как объект управления

1.2 Методика оценки организационной культуры предприятия

1.3 Способы поддержания организационной культуры

2. Анализ организационной культуры предприятия ЗАО «Видео

Интернешл-Оникс»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

ЗАО «Видео Интернешл-Оникс»

2.2 Анализ факторов, влияющих на организационную культуру

предприятия

3. Оценка основных проблем организационной культуры и области внедрения изменений

Заключение

Список литературы

Приложения

организационная культура конфликт

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Этим и определяется актуальность темы данной курсовой работы.

Целью данной работы является анализ организационной культуры как элемента внутренней среды предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс».

Предметом исследования данной курсовой работы выступает организационная культура предприятия.

Объектом исследования в работе служит рекламное агентство ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс».

Методом исследования является сравнительный анализ научно-педагогической литературы по анализируемой проблеме.

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная культура как объект управления

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [8, с. 53].

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): «Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

К. Голд (1982 г.): «Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли».

Э. Шейн (1985 г.): «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем» [24, с. 105].

К. Шольц (1987 г.): «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».

Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» [10, с. 172]

М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» [15, с. 331].

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта». [8, стр. 50]

П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» [16, с. 138]

Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».

Н. Лемэтр: «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами». [22, с. 196].

Итак, несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [1, с. 50].

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Изменения организационной культуры предприятия подразумевают под собой: новые методы профилактики конфликтов, функциональной разгрузки, привлечения в штат высококвалифицированных сотрудников (критерии найма на работу), норм и правил организационного поведения, приверженности идеалам и традициям, введение новых организационных обрядов для передачи базовых идеалов организационной культуры.

При этом основными методами и способами управления организационной культурой являются [22, с. 292]:

1. Мониторинг социально-психологических процессов;

2. Моделирование социально-психологических процессов;

3. Психотехнологии;

4. Моральное стимулирование.

Далее рассмотрим методику оценки организационной культуры предприятия.

1.2 Методика оценки организационной культуры предприятия

Организационная культура, по сути, является концептом, относящимся к тому, как члены организации воспринимают и описывают свою организацию с точки зрения специфических характеристик.

Организационная культура имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках.

Таким образом, важнейшими факторами организационной культуры фирмы являются настрой, структура должностной иерархии и самой фирмы. Учитывая данный факт, исследование организационной культуры и назревших внутриорганизационных конфликтов должно состоять из:

- исследования самой организации;

- исследования мотивации персонала;

- исследования организационной структуры предприятия;

- исследования типа организационной культуры предприятия.

При этом основными признаками благоприятного морально-психологического климата в организации являются [22, с. 304]:

- доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных;

- информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

- высокая степень сопереживания;

- высокая степень ответственности.

Далее рассмотрим специфику внутриорганизационного конфликта.

1.3 Способы поддержания организационной культуры

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

- Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

- Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

- Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ организационной культуры предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» с целью выявления и разрешения внутриорганизационных конфликтов, представленного во второй части курсовой работы.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАО «ВИДЕО ИНТЕРНЕШНЛ-ОНИКС»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»

«Видео Интернешнл-Оникс» - является крупнейшим рекламным агентством России «Видео Интернешн». Агентство ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» было зарегистрировано как самостоятельная юридическая организация 19 сентября 2000 г.

Рекламное агентство «Видео Интернешнл-Оникс» представляет собой акционерное общество закрытого типа и ведёт свою деятельность на основе закона РФ об акционерных обществах закрытого типа №14 ФЗ от 08.02.1998 г. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Закрытое акционерное общество «Видео Интернешнл-Оникс» - это коммерческая организация, уставной капитал которой был образован за счет номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами.

Предприятие акционерного типа имеет следующие преимущества:

- способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;

- ограничение ответственности акционеров при общем экономическом интересе и эффективной деятельности предприятия;

- снижение предпринимательского риска.

Организационная структура управления рекламного агентства ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» с полным циклом услуг представлена в приложении 1 и имеет следующие отделы:

1. Творческий отдел, который объединяет текстовиков, художников, специалистов-графиков, режиссеров, редакторов и др. Они осуществляют генерирование идей рекламного обращения, находят верные средства их реализации. Роль такого отдела высока и здесь учитывается психологический фактор, а также определенные направления искусства.

Данный отдел выполняет функции по созданию различных видов рекламных средств и согласование их с заказчиками.

2. Отдел исполнения заказов (отдел по связям с заказчиками), в состав которого входят руководитель и работники на правах руководителей рабочих групп, именуемых ответственными исполнителями проектов или контакторами. Они представляют интересы заказчиков в своем агентстве и, наоборот, - агентство представлено в лице исполнителей проектов во взаимоотношениях с заказчиком. Руководитель рабочей группы (проекта) координирует всю работу внутри агентств по выполнению заказа от начала создания до его реализации. Исполнителей рекомендуется закреплять за конкретной категорией заказчиков (предприятия оптовой и розничной торговли, промышленности, страховые компании, банки и др.). Это позволяет учитывать специфику рекламной деятельности рекламодателей, различия в масштабах и географии проводимых рекламных мероприятий, систематически поддерживать контакт с рекламодателями.

3. Отдел исследования и развития создается с целью выявления и систематизации потребностей отечественных рекламодателей и их ресурсов, состояния рынка конкретных товаров и услуг, возможных каналов коммуникаций, а также исследования по определению эффективности применения рекламных средств. Кроме того, данный отдел накапливает необходимую информацию по организации торговли и методах продажи товаров, состоянии текущей политики в области рекламы и стимулирования сбыта. Основными работниками этих отделов являются специалисты по разработке анкет, составлению выборок, проведению целенаправленных групповых интервью, статистического анализа и экспериментов. Работники данного отдела принимают участие во всех этапах планирования рекламы агентством.

4. Производственный отдел занимается изготовлением рекламных носителей и в некоторых случаях объединяет такие производственные подразделения, как типографии, телестудии, мастерские по производству рекламных средств и т. д.

5. Помимо своих специфических рекламных функций, рекламное агентство должно эффективно вести свою хозяйственно-финансовую деятельность, обеспечивать эффективное управление, а также иметь соответствующие вспомогательные службы. Решением этих функций заняты хозяйственно-финансовый отдел и бухгалтерия агентства.

6. В агентстве должен быть постоянно действующий редакционно-художественный Совет, в состав которого входят не только главные специалисты агентства, но и специалисты в области рекламы, искусства, художники, работники научно-исследовательских институтов, не являющиеся работниками агентства.

Совет призван делать оценку и утверждение выпускаемых рекламных материалов с учетом мнения представителя заказчика.

Управление организационной деятельностью агентства ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» осуществляется путем линейного руководства при наличии функциональных служб: отдел продаж, отдел размещения, аналитический отдел.

Отдел продаж - продажи рекламных возможностей, разработка рекламных мероприятий, ведение клиентов.

Отдел размещения - размещение рекламы на всех медийных проектах агентства, взаимодействие с подрядчиками.

Аналитический отдел - проведение исследований, рекламные технологии, разработка и внедрение систем ценообразования, подготовка аргументации проектов.

Линейные руководители функциональных служб, состоящие из высококвалифицированных специалистов по конкретным функциям управления, выполняют роль помощников и консультантов генерального директора агентства, готовят для него планы и пути решения в своей области.

Утвержденные генеральным директором решения и планы передаются в нижерасположенные уровни для исполнения. Этим обеспечивается единство руководства при одновременном делегировании прав управления по отдельным направлениям. Таким образом, генеральный директор направляет, объединяет и координирует деятельность линейных руководителей функциональных служб в целях обеспечения максимально возможной эффективности и результативности работы агентства.

Акционерное общество «Видео Интернешнл-Оникс» в ходе своей рабочей деятельности видит свою миссию в выполнении социального заказа общества по обеспечению рынка г. Москвы услугами рекламного характера и создании новых рабочих мест.

Рекламные агентства как участники рекламного процесса выполняют следующие основные функции:

- осуществляют взаимоотношения со средствами массовой информации, размещая в них заказы и контролируя их выполнение;

- создают рекламную продукцию на основе полученных от рекламодателей заказов, разрабатывают планы комплексных рекламных кампаний, других рекламных мероприятий, используя потенциал как творческих, так и технических специалистов;

- ведут расчеты с рекламодателями и средствами массовой информации;

- сотрудничают с типографиями, студиями, рекламными комбинатами, внештатными специалистами.

В соответствии с основными функциями рекламного агентства основными видами деятельности ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» является:

- создание, адаптация и размещение рекламы в различных средствах массовой информации в России и за ее пределами, включая телевидение, радио, газеты, журналы с помощью различных рекламных средств, таких как печатная реклама, выставки, щиты на улицах, реклама на транспорте, на объектах наружной рекламы и других;

- директ-маркетинг, предоставление консультаций по маркетингу, рекламе, связям с общественностью, мероприятиям по стимулированию сбыта продукции (услуг) организаций, исследованиям рынка, дизайна, производства торговых и поощрительных программ и материалов;

- создание и планирование программ маркетинга и рекламы;

- деятельность в области паблик рилейшнз: планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организациями и общественностью:

- создание и распространение имиджа организаций;

- мероприятия по промоушену и семплингу (формирование спроса и стимулирование сбыта);

- разработка фирменного стиля, разработка и оформление фирменных бланков и пр.;

- организация производства телевизионных и видеопрограмм для государственных и независимых вещательных организаций в Российской Федерации и за рубежом;

- услуги по подготовке рекламы для радио, телевидения и кино;

- обучение персонала;

- проведение выставок, презентаций и мероприятий по прямой и престижной рекламе;

- финансово-экономическое и налоговое консультирование, бухгалтерский учет;

- абонентное обслуживание граждан и предприятий;

- юридические правовые консультации для предприятий, граждан (российских и иностранных):

- организация и производство телевизионных и видеопрограмм для государственных и независимых вещательных организаций в Российской Федерации и за рубежом;

- производство и размещение рекламы в печатных средствах массовой информации в России и за ее пределами;

- ведение внешнеэкономической деятельности;

- создание информационных агентств;

- услуги по регистрации товарных знаков:

- комиссионная деятельность, инжиниринговая, лизинговая деятельность;

- представление интересов иностранных фирм, организаций и юридических лиц на территории РФ, а также представление интересов российских предприятий, организаций и физических лиц в зарубежных странах;

- издательская и полиграфическая деятельность;

- разработка, внедрение и продажа программных продуктов, «ноу-хау», наукоемких технологий, проведение научно-исследовательских работ;

- маркетинговые исследования;

- складские и пакгаузные услуги;

- торгово-закупочная деятельность. Посреднические услуги в области торговли, создание сети предприятий оптовой и розничной торговли, фирменных магазинов:

- организация обучения и обмена опытом на коммерческой основе, включая проведение семинаров, выставок, конференций, курсов и других видов и форм распространения знаний;

- производство и реализация товаров народного потребления, строительных материалов и продукции производственно-технического назначения;

- услуги по организации выступлений театральных коллективов, коллективов оркестров, отдельных исполнителей и других творческих коллективов.

В настоящее время ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» - это крупнейшее рекламное агентство, занимающееся эксклюзивной продажей рекламных возможностей следующих медийных проектов: телеканал ОРТ; телеканал РТР; радио России; радио Маяк; экспертно-информационное издание «Ориентир»; информационно-аналитическая газета «Налоговый вестник»; стандартные конструкции евроформата (1,2х1,8 м); стандартные конструкции ситиформата (6х3 м); маршрутоуказатели.

Главными условиями выживания и развития рекламного агентства «Видео Интернешнл-Оникс» во все более усиливающейся конкуренции на рекламном рынке являются следующих два фактора:

- необходимость профессионального управления на протяжении всего периода деятельности организации, начиная с момента ее возникновения и тем более в процессе разработки стратегии на перспективу;

- обеспечение высокой прибыльности организации.

Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственной деятельности предприятия.

2.2 Анализ факторов, влияющих на организационную культуру предприятия

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления организационной культуров менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий.

Проведем кадровый срез внутренней среды предприятия.

Количество работников на предприятии за период 2010-2011 года не изменилось - 20 человек. За рассматриваемый период увеличилась численность административно-управленческого персонала на 1 человека за счёт приёма руководителя службы исполнения заказов; численность производственного персонала уменьшилась на 1 человека (в начале 2011 года из численности производственного персонала администрацией предприятия было уволено два человека; на их место был взят 1 сотрудник с более высокой ответственностью и квалификацией).

При найме на работу предприятие ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в сфере рекламного бизнеса, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.

Предприятие имеет 12 сотрудников, в отделе продаж, 5 человек в отделе размещения и 3 сотрудника в аналитическом отделе.

Труд персонала, занятого в «Видео Интернешнл-Оникс» можно подразделить на 3 вида:

- эвристический (творческий), заключающийся в выработке принятии решений, состоящий из органически сочетающих аналитических и конструктивных операций. Пример: разработка слогана оригинал-макета, сценария, вообще планирование рекламной кампании

- административный (административно-организационный), состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций (работа отдела маркетинга, линейных руководителей, менеджеров фирмы).

- формально-логический (операторный), заключающийся в выполнении операций, предусмотренных служебными инструкциями (работа секретаря, охраны, транспортного отдела и т.д.).

Особенность в рассмотрении указанных видов работ состоит в том, что рекламная деятельность по сути предполагает творческий подход практически во всех функциональных службах, а потому объем работ, выполненный персоналом (за исключением формальнологического типа работ), практически нереально выразить в количественных показателях (например, нормо-часах) для определения нормативной численности персонала. А потому эту задачу можно решить только методом статистических испытаний или методом Монте-Карло. Основой его является изучение информационных потоков, т.е. измерение количества информации и плотности ее потока.

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, можно представить в виде квадрата, разделенного на части разной площади, относящиеся к той или иной служебной функции. Для рекламного агентства это удобно тем, что любая произведенная работа в рамках основного вида деятельности фирмы фиксируется в плане рекламной кампании, а также в отчетах, контролирующих ее выполнение. Попадание служебного документа (пункта плана РК) в ту или иную часть квадрата говорит об объеме информации, которую может переработать конкретный исполнитель. Зная среднегодовой объем информации, нетрудно подсчитать, сколько сотрудников одной квалификации и типичных психофизиологически характеристик должно быть занято для выполнения той или иной функциональной задачи.

Безусловно, предложенный метод не является самым и продуктивным. Однако его легче корректировать, внося изменен в состав и численность персонала на практике.

Еще одним кадровым преимуществом «Видео Интернешнл-Оникс», которое необходимо отметить, является взаимозаменяемость сотрудников. Обеспечивается это следующим образом. Например, при отсутствии на рабочем месте эксперта по региональной прессе его может заменить младший эксперт по региональной прессе, старший эксперт по прессе или эксперт по центральной прессе. Эта замена возможна, и дополнительный объем работ рассматривается как стажировка в близкой производственной отрасли. Другими словами, помимо своей основной деятельности в каком либо конкретном направлении, изучение других аспектов деятельности фирмы в целом не только обеспечивается руководством и всем персоналом, но и поощряется как морально, так и материально. Таким образом, заинтересовав персонал процессом самообучения, агентство получает высококлассного специалиста в узкой области, владеющего при этом основами теоретических и практических знаний из смежных отраслей. Так достигается одновременно задача повышения квалификации кадров и эффективности и продуктивности работы.

Естественно, такой сотрудник имеет реальное представление о роде деятельности своих коллег, что оказывает благоприятное воздействие на нормальную рабочую атмосферу в коллективе и, с другой стороны, позволяет переквалифицироваться или оказать ощутимую помощь (при необходимости) в выполнении конкретно поставленных задач. Немаловажно и то, что при этом получает свою реализацию и творческий потенциал сотрудников, раскрываются и используются склонности и потенциальные способности персонала.

Проведем анализ работников предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» по образовательному уровню (табл. 2.1). Численность работников с высшим образованием увеличилась в 1,12 раз за счёт приёма 1 работника - руководителя службы исполнения заказов. Увеличилась численность работников со средним специальным образованием на 17%. Численность работников со средним образованием уменьшилась на 2 человека. Работников имеющих неполное среднее образование на предприятии нет.

Таблица 2.1

Анализ работников ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» по образовательному уровню

Группы работников	2010 год	2011 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
	количество человек на конец года	удель-ный вес, %	количество человек на конец года	удель-ный вес, %	по коли-честву человек	По удель-ному весу, %
А	1	2	3	4	5	6	7
1. Работники с высшим обра-зованием	8	40,0	9	45,0	1	5,0	112,5
2. Работники со средним специ-альным образо-ванием	6	30,0	7	35,0	1	5,0	116,67
3. Работники со средним обра-зованием	6	30,0	4	20,0	-2	-10,0	66,67
4. Работники с неполным сред-ним образова-нием	0	0,0	0	0,0	0	0,0	х
Всего работников	20	100,00	20	100,00	0	0,00	100,00

Рассмотрим состояние трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в половозрастном разрезе (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ работников ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в половозрастном разрезе

Группы работников	2010 год	2011 год
	количество женщин	уд вес, %	количество мужчин	уд вес, %	количество женщин	уд вес, %	количество мужчин	уд вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Работники в возрасте 18-28 лет	7	35,0	0	0,0	7	35,0	0	0,0
2. Работники в возрасте 29-38 лет	8	40,0	0	0,0	7	35,0	0	0,0
3. Работники в возрасте 39-48 лет	3	15,0	1	5,0	3	15,0	2	10,0
4. Работники в возрасте 48 лет и старше	1	5,0	0	0,0	1	5,0	0	0,0
Всего работников	19	95,0	1	5,0	18	90,0	2	10,0

Таким образом, из таблицы видно, что в большинстве своём работниками предприятия являются женщины. Просматривая возрастную динамику работников предприятия можно отметить, что в 2010 году среди работников было большинство персонала (40%) в возрасте от 29-38 лет. В 2011 году персонал в возрасте от 18-28 лет и от 29-38 лет занимали равные группы по 35%.

Далее проведем анализ движения кадров предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Анализ движения кадров ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	Откло-нение, (+,-)	Темп роста, %
А	1	2	3	4
1. Численность работников на начало периода, чел.	20	20	0	100,00
2. Количество принятых, чел.	3	2	-1	66,67
3. Количество уволенных, чел.:	2	2	0	100,00
3.1. по собственному желанию	2	1	-1	50,00
3.2. за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	Х
3.3. по причине сокращения кадров	0	0	0	Х
4. Численность работников на конец периода, чел.	20	20	0	100,00
5. Среднесписочная численность, чел.	20	20	0	100,00
6. Коэффициент по приему	0,15	0,1	-0,05	66,67
7. Коэффициент по выбытию	0,1	0,1	0	100,00
8. Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0	100,00
9. Коэффициент стабильности кадров	0,75	0,8	0,05	106,67
10. Коэффициент суммарного оборота	0,25	0,2	-0,05	80,00

Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010-2011 гг. состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:

1. материальное вознаграждение (з/п, премии и т.д.);

2. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.

Основой всей системы оплаты труда является:

1. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.

Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).

2. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих.

Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.

На предприятии существует положение о единовременном вознаграждении работников за особый вклад. К исключительным заслугам относятся: высокорезультативное руководство; экономический эффект, выражаемый в экономии средств и увеличении прибыли; инженерные или научные достижения; разработка новых концепций; достижения, имеющие коммерческое значение (увеличение объемов реализации и т.д.); проявленная инициатива или изобретательность; исключительные заслуги; патенты или открытия; достижения в области улучшения результатов труда; вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению проблемы.

Такое вознаграждение выплачивается 1 раз в полугодие. Размер вознаграждения - не менее 2-х окладов (выплачиваются из фонда материального поощрения).

Проведем анализ фонда заработной платы ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ фонда заработной платы за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
А	1	2	3	4
Фонд заработной платы, всего	1329,5	2094,2	764,7	157,52
Плата за отработанное время
В том числе:
1.Оплата по должностным окладам, тарифным ставкам
сумма, тыс. руб.	1152,68	1751,17	598,49	151,92
в % к фонду заработной платы	86,7	83,62	-3,08	96,45
2.Выплаты, обусловленные районным регулированием заработной платы
сумма, тыс. руб.	53,05	92,98	39,93	175,27
в % к фонду заработной платы	3,99	4,44	0,45	Х
3.Доплаты и надбавки
сумма, тыс. руб.	31,78	75,39	43,61	237,22
в % к фонду заработной платы	2,39	3,60	0,20	Х
4. Премии
сумма, тыс. руб.	27,12	47,75	20,63	176,07
в % к фонду заработной платы	2,04	2,28	0,024	Х
Плата за неотработанное время
5.Оплата очередных отпусков
сумма, тыс. руб.	41,48	69,95	28,47	168,64
в % к фонду заработной платы	3,12	3,34	0,22	Х
Премии и единовременные поощрительные выплаты
6. Премии
сумма, тыс. руб.	23,39	56,96	33,57	243,52
в % к фонду заработной платы	1,76	2,72	0,96	Х

Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году - 95,12%, а в 2011 году - 93,94 %. Увеличилась плата за неотработанное время - на 28,47 тыс. руб. или 68,64%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 33,57 тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году - 2,72% от объёма фонда заработной платы.

В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2010 годом на 57,52% или почти на 764,7 тыс. руб.

Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»

Показатели	2010 год	2011 год	Откло-нение, (+,-)	Темп роста, %
		в действующих ценах	в сопоста-вимых ценах
А	1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	9603,83	26816,12	20627,78	11023,95	214,79
2. Фонд заработной платы, тыс. руб.	1329,5	2094,2	1610,92	281,42	121,17
в % к выручке от продаж	13,84	7,81	7,81	-6,03	56,43
3. Численность работников	20	20	20	0	100,00
В том числе ПП	15	14	14	-1	93,33
4. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел.	480,19	1340,81	1031,39	551,2	214,79
В том числе ПП	640,26	1915,44	1473,41	833,15	230,13
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	66,48	104,71	80,55	14,07	121,64
6. Коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности труда	0,138	0,078	0,078	-0,06	56,52

При организации материального стимулирования труда работников предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации персонала.

В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. При этом анализ в сопоставимых ценах также показывает ее повышение, как и товарооборота, всё это привело к повышению производительности труда работников.

Производительность промышленно-производственного персонала значительно увеличилась (на 833,15 тыс. руб./ чел.) - это произошло из-за уменьшения численности и увеличения выручки от реализации в 2011 г. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения средне месячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

Очень часто в основе успехов или неудач предприятия лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее организационной культуре. Неоспоримый факт, что организационная культура - это одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет, используя терминологию Абрахама Маслоу, потребности I уровня (материальные), у него возникает необходимость в утверждении своего положения в коллективе, общности ценностей [18, с. 19]. На более высоком уровне потребностей огромную роль играет организационная культура.

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ организационной культуры на предприятии ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», как одного из факторов, влияющих на организационный климат предприятия.

Анализ проводится с помощью анкеты, представленной в приложении 2. Анкета включает в себя расширенное описание четырех типов культур (культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности).

Определим доминирующий тип культуры организации, подсчитав общее число каждой формулировки.

Таким образом, культура власти (1) - 48, культура роли (2) - 32, культура задачи (3) - 55, культура личности (4) - 15.

Отсюда видно, что в организации ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» явно преобладает культура задачи, при которой решения принимаются на групповом уровне, а контроль по результатам работы остается за высшим руководством.

Рассмотрим основные факторы, которые определяют существующую на предприятии ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» культуру задачи.

История организации - ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» - открыто в 2001 году. На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития предприятия. Трудности и непостоянство российской экономики последних лет способствовали развитию гибкой и приспосабливающейся организация.

Размер организации - является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Небольшой размер и наличие органической структуры организации способствовали созданию существующей в организации культуры задачи.

Технология - является одним из основных факторов, влияющих на культуру организации. Использование новейших, быстро меняющихся технологий (наличие ЭВМ, современных контрольно-кассовых аппаратов, использование штрих-кодов и т.д.) - все это свойственно культуре задачи

Цели и задачи - основные цели и задачи, стоящие перед организацией ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» связаны с ростом (увеличение дополнительных услуг, собственного капитала, объема товарооборота, конкурентоспособности, квалификации работников, рынков сбыта и т.д.).

Окружение - большое влияние на культуру организации оказало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры задачи, способной легко приспосабливаться к окружению.

Люди - являются самой важной категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации. Большое внимание к отбору и оценке кадров, а также учет навыков и талантов людей, существующие на предприятии ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» полностью обуславливают наличие культуры задачи.

Основными проблемами культуры задачи являются трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма.

Основной контроль остается за высшим руководством предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», которое распределяет проекты, людей и ресурсы и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры, что может отрицательно сказаться на работе предприятия при редкости и плохой доступности ресурсов. При этом высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, увеличивается конкуренция за ресурсы, мораль работников падает и сотрудники начинают действовать в своих личных целях. Из этого следует, что руководству предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» для организации эффективной деятельности предприятия необходимо постоянно следить за наличием объема ресурсов и пополнять их при необходимости.

Таким образом, анализируемая культура организации ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» хорошо адаптируется и способна быстро реагировать на все изменения, что, несомненно, является большим плюсом в условиях российской экономики.

Другим фактором, влияющим на организационную культуру предприятия, является организационная структура. Структура организации оказывает значительное влияние на достижение ее целей. Любая организация имеет механистическую и организационную структуру (в определенных долях). Механистическая часть структуры работает при устоявшихся условиях, а другая помогает управлять организацией в условиях нововведений и неопределенности. Проблемы структурного характера снижают эффективность структуры.

Проведем анализ проблем структурного характера, существующих на предприятии ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», путем анкетирования сотрудников рекламного агентства (приложение 3). Целью анкетирования является выявление проблем структурного характера для их эффективного разрешения. Проведение анализа и разрешение проблем структуры сильно осложняется тем, что организационная структура - это не просто система полномочий, служащая для выполнения работы (формальная модель), но система, предполагающая движение людей по службе (структура карьеры), и политическая система.

По результатам анализа проблем структурного характера предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» были сделаны следующие выводы:

- 5, из 14 опрошенных, признают существование слабой мотивации и плохого морального состояния, которые проявляются: в непонимании сотрудников их роли в выполнении целей организации - 2 чел.; осуществлении конкурентного давления со стороны других сотрудников - 2 чел.; наличие сотрудников, имеющих слишком большую нагрузку - 4 чел.

- 3-е видят проблему в принятии запоздалых и непродуманных решений, причины которых в: поступлении необходимой сотрудникам информации с опозданием - 2 чел.; перегруженность сотрудников, принимающих решения - 3 чел.; отсутствии адекватных процедур для оценки результатов решений - 1 чел.

- 2-е сотрудников отмечают наличие конфликтов и отсутствие координации, что, по их мнению, проявляется в присутствии в организации отдельных сотрудников, имеющих конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации.

- 2-е работников указывают на увеличение затрат, особенно в административной сфере.

- 3-е сотрудников указывают на неадекватную реакцию организации на изменение обстоятельств, что проявляется в неправильной координации между сотрудниками, отвечающими за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Учитывая тот факт, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые и нет такой структуры, которая была бы сво...