Анализ организационной культуры предприятия

Характери-стика орга-низации

Собственная характеристика

А

1

2

ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК:

Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

4

2

3

1

ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:

Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

3

2

4

1

ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ

Личные приказания начальника.

Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.

Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

Личные интересы.

3

2

4

1

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

3

2

4

1

А

1

2

ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ

Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

2

3

4

1

СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ

Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

3

2

4

1

ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО,

Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

Если ему предписано руководить другими.

Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

3

2

4

1

ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:

Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

4

2

3

1

РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА

Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.

Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.

4

2

3

1

А

1

2

ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,

Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

Когда координация и обмен определяются формальной системой.

Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.

3

2

4

1

СОПЕРНИЧЕСТВО

За личную власть и выгоду.

За положение с высоким статусом в формальной системе.

За максимальный вклад в выполнение задач.

За внимание к чьим-либо личным запросам.

4

2

3

1

КОНФЛИКТ

Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

2

3

4

1

РЕШЕНИЯ

Принимаются лицом, обладающим большей властью.

Принимаются лицом, которое обязано это делать.

Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

4

2

3

1

СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМА-ЦИОННАЯ СТРУКТУРА:

Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

3

2

4

А

1

2

- Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.

1

НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО

Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

3

2

4

1

Симптомы структурных недостатков

Ваша организация

Ваш сектор

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:

+

-

+

+

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

Кажутся ли Вам решения не последователь-ными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

Понимают ли сотрудники, чего от них хотят

и каким образом может быть определен их

вклад?

-

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Могут ли являться определенные работники

объектом конкурентного давления других

сотрудников из-за того, что нет стандартных

правил определения приоритетов?

-

-

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Есть ли сотрудники, имеющие слишком

большую нагрузку из-за того, что они выпо-лняют работы, которые следовало бы выпо-лнять другим?

+

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным? Если да, то возможные причины этого пред-лагаются в следующих вопросах:

+

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

Симптомы структурных недостатков

Ваша организация

Ваш сектор

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с

опозданием (возможно, из-за чрезмерно раз-витой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности?

+

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Перегружены ли сотрудники, которые при-нимают решения, из-за того, что они не спо-собны передать другим часть своих полно-мочий?

+

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со стру-ктурой, предлагаются в следующих вопросах:

-

-

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов?

-

-

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с по-мощью создания бригад или использования других механизмов связи?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Симптомы структурных недостатков

Ваша организация

Ваш сектор

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Участвуют ли сотрудники, выполняющие

производственную работу, в планировании?

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере? Возможные причины, связанные со структурой:

-

-

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Считаете ли Вы, что в вашей организации

слишком много «вождей» по сравнению с числом «индейцев»?

-

-

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвле-кающих от производительного труда и тре-бующих дополнительного административ-ного штата?

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Считаете ли Вы, что организация не реа-гирует новаторски на изменение обстоя-тельств? Возможные причины этого, свя-занные со структурой:

+

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окру-жающей среды и способствует организаци-онным нововведениям?

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Является ли поддержка вышестоящими ор-ганами нововведений и планирования изме-нений достаточной?

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Имеет ли место недостаточная и неправиль-ная координация между сотрудниками, ко-торые отвечают за новые рынки сбыта, и те-ми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и ис-следовательской работой)?

+

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-