Разработка антикризисной стратегии для ЗАО "Галактика-Софт"

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап.

В ЗАО таковым будет являться финансовый директор, руководящий группой аналитиков (2-3 человека из сотрудников предприятия), который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением.

Итак, рассмотрим каждый из поименованных этапов более подробно.

Подготовительный этап. Сроки проведения интервьюирования с главными специалистами 01.05.09 - 06.05.09гг., презентация отчета - 07.05.09г.

В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль).

В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга.

На данном этапе:

создается должность контролера;

осуществляется заключение трудового договора;

разработка должностной инструкции;

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям: внедрение центров ответственности, изменения в процессе анализа плановых и текущих результатов, изменение организационной структуры.

Осуществление функциональных обязанностей контролера предусматривает следующие полномочия:

Возможность получать необходимую от сотрудников бухгалтерии, отдела маркетинга и сбыта.

Возможность и полномочия организовывать с помощью других сотрудников бухгалтерии сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Планируется создание аналитической группы, которая включает контролера, главного бухгалтера, финансового директора и экономиста. Роль данной группы заключается в следующем:

организация аналитической работы и предоставление генеральному директору оперативной информацией о состоянии затрат;

периодическое составление развернутых аналитических отчетов (1 раз в квартал);

прогнозирование показателей финансово-экономического положения предприятия,

проведение экономической экспертизы управленческих решений, связанных с затратами и прибылью,

формирование методики планирования в планово-экономическом отделе.

Далее, в случае получения положительных результатов от внедрения финансового контроллинга, представляется целесообразным создание отдела контроллинга, который должен подчиняться напрямую генеральному директору: начальник отдела контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических отделов. Более того, отдел контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные отделы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Далее рассмотрим информационные потоки в системе контроллинга в ЗАО

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления (в том числе по вопросам формирования и управления прибылью), решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Одной из основных задач контроллинга на предприятии является обеспечение оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления прибылью.

Современный бизнес в нашей стране очень динамичен и достаточно суров.

Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

Разработка концепции системы бюджетирования.

Разработка системы бюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в таблица 2.6.

Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в таблице 2.6 .

Таблица 2.6 Разработка системы бюджетирования в ЗАО «Галактика-Софт»

Таблица 2.7 Автоматизация и обучение

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета.

По результатам исследования, представленного в настоящее главе, можно сделать следующие выводы.

В целях совершенствования управления финансами ЗАО «Галактика-Софт» предложены следующие мероприятия:

1. Внедрить систему финансового контроллинга, которая:

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций; является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки; позволяет более точно распределить центры ответственности; обеспечивает оперативность в получении отчетных данных для более эффективного финансового планирования.

2. Внедрить систему бюджетирования в целях оптимизации процесса принятия управленческих решений, повышения эффективности финансового планирования. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения. Чистая прибыль растет медленнее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения.

Снижение общей суммы прибыли обусловлен снижением прибыли от продажи продукции на 25212 тыс. руб. или на 57,7 %, а также увеличением прочих операционных расходов на 39604 тыс. руб. или на 1786,4 % и внереализационных расходов на 12424 тыс. руб. или на 98,3 %.

Операционные расходы возросли в связи с увеличением объема операций и расширением филиальной сети.

Анализ показал, что возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активах для покрытия наиболее срочных обязательств. В начале анализируемого периода соотношение было 0,55 к 1, к концу первого квартала - 0,45 к 1, в конце второго квартала - 0,35 к 1, а к концу третьего квартала составило 0,39 к 1. Это подтверждает, что причиной снижения ликвидности является, то, что кредиторская задолженность увеличивается более быстрыми темпами, чем денежные средства.

Проведенный анализ достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Рассмотрев динамику показателей платежеспособности организации можно сделать вывод, что на начало года преобладают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства на счетах, в течение года: в первом, втором и третьем квартале преобладают быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность), ситуация меняется к концу года, это происходит из-за поступления денежных средств от дебиторов (покупателей).

На конец отчетного периода общий показатель платежеспособности составил 0.87, что ниже нормы (>1), также этот коэффициент имеет отрицательную динамику по сравнению с предыдущим периодом он уменьшился на 0.06, следовательно происходит отрицательное изменение финансовой ситуации в организации (с точки зрения ликвидности).

Значительную долю основных фондов составляют основные производственные фонды, из них наибольшую долю транспортные средства, что обусловлено специализацией предприятия по доставке продукции до пунктов реализации. На предприятии фондоотдача снижается и фондоемкость увеличивается, что свидетельствует об ухудшении использования основных фондов.

Суть предложенных в работе мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга.

Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как:

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций;

является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки;

позволяет более точно распределить центры ответственности;

обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов.

На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение контроллинга - гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий.

Список литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2011. С.130

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Генерлова Н.В. МСФО 1 «Первое применение Международных Стандартов Финансовой отчетности»// Аудит. - 2007. - № 4. С. 15-18.

4. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2005.

5. Грушенко Л., Фомченко Л. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2004. С. 103.

6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2006.

7. Зуб А.С. Антикризисное управление. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Аспект пресс, 2011. С. 76.

8. Камышанов П.И. Практическое пособие по аудиту. - М.: Финансы и статистика, 2007.

9. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2005.

10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2005.

11. Кожевников С.В. Основы антикризисного управления предприятием. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Академия, 2005. С. 34.

12. Кочинев Ю.Ю. Аудит. 3-е изд. - СПБ.: Питер, 2007.

13. Лишанский М.Л., Маслова И.Б. Финансы в сельском хозяйстве. М.: ИНФРА, 2007.

14. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - М.: Феникс, 2005. С. 54.

15. Методика финансового анализа: Учебное пособие/ Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. - М.: ИНФРА-М, 2007.

16. Основные средства: реформирование бухгалтерского учета на основе МСФО// Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2006. - № 3. - С. 16-22.

17. Остапенко В.В. Кредитование банками предприятий: потребности, возможности, интересы // Финансы - 2007 - №8. -С. 7-11.

18. Пессель М.А. Заем, кредит, ссуда // Деньги и кредит - 2005.- №4. -С.11.

19. Теория и практика антикризисного управления/ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2011. С. 45.

20. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. М.: 2011. С. 87.

21. Тилекман С.А. Продавать или держать?// Новые системы финансового учета. - 2006. - № 11. С. 17-28.

22. Финансовый анализ. - М.: ИНФРА-М, 2007.

23. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перев. с англ. Под ред. Л.П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.

24. Хес Р. Антикризисное управление. - М.: Лори, 2004. С. 72.

25. Шеремет А.Д. , Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий.- М.: Инфра-М, 2005.

26. Экономический словарь/Под ред. Райзберг Б.А. - М., 2006.

Размещено на Allbest.ru