Влияние руководителя на управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современной экономической науке управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Как социальное явление и сфера человеческой практики управление появилось задолго до того, как оно стало предметом научного исследования.

Людям свойственны способности и потребность к совместной работе, а это требует координации их действий, согласования, кооперации, т.е. управления совместной деятельностью. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие пытались решить ее, но их труды не составляли обобщенную теорию. И только во второй половине XIX века после победы промышленной революции на Западе ситуация изменилась, т.к. крупные фирмы требовали большое количество руководителей высшего и среднего звена, способных принимать грамотные управленческие решения, способных работать с людьми, компетентных и умеющих соизмерять свою деятельность с существующими законами.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что центральное место в процессе решения многих задач менеджмента в школе принадлежит человеку - руководителю школы, которому приходится сталкиваться с возрастающей сложностью новых задач и нести все большую ответственность за их решение и конечные результаты. И очень важно выяснить, как руководитель школы решает сложные задачи, какие личностные характеристики позволяют ему находить оптимальные решения, делают профессионалом своего дела, повышают эффективность его деятельности. Проблема профессионализма интересует многих ученых. Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования.

Раньше во многих пособиях по менеджменту и книгах по управлению личность не была предметом исследования, так как все внимание уделялось планированию, экономике, маркетингу, организационно-технической стороне. И только позже, после осознания роли групп и составляющих ее членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности и личность руководителя.

Цель исследования: изучить факторы, которые оказывают влияние на работу руководителя.

Объект исследования: роль руководителя в структуре управления.

Предмет исследования: трудовая деятельность руководителя, ее особенности и содержание, портрет современного руководителя, а также нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.

Гипотеза исследования: результаты деятельности руководителя находятся в прямой зависимости от развития в нем профессионально-значимых личностных качеств.

Задачи исследования:

1. Изучить личностные качества руководителя;

2. Выделить основные роли и функции руководства и сферы управленческого взаимодействия;

3. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

1. Требования к современному руководителю

руководство сбеорбанк кредитование начальник

Быстрое изменение внутренней и внешней среды организации (предприятия), рыночные формы хозяйствования потребовали в оценке результативности труда руководителей в качестве обязательных критериев учитывать более высокие требования к руководителям всех уровней этих предприятий, к их личностным качествам, которые обязывают искать новые подходы, переориентировать себя на новый образ мышления. Основные требования к личностным качествам руководителя, вызванные изменением окружающей среды, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Изменения окружающей среды и требования к работникам.

Основные тенденции изменений окружающей среды	Требования к работникам предприятий, фирм
Комплексность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество	Цельность, масштабность, комплексность, инновационность мышления
Быстрое изменение, т.е. скорость изменений растет	Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям
Интернационализация рынков	Знания и опыт в международной практике
Сокращение длительности жизненного цикла товара	Готовность к риску и оперативность в нахождении и принятии решений
Усиление роли конкуренции	Инновационное, творческое мышление и поведение
Тенденция к развитию «общества услуг»	Способность к усилению ориентации на рынок и потребности клиентов
Усиление роли информации как фактора производства	Активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникации
Изменение ценностей у потребителей и работников	Честность, уважение к другим. Способность убеждать вместо способности уговаривать

Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами:

Он положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им организацию к целенаправленному изучению необходимости проведения преобразований и к совершенствованию.

Он заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области.

Он поощряет персонал к откровенности и поощряет проведение эффективных групповых дискуссий.

Он даёт четкие задания: что делать, когда и как.

Он поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо.

Он всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются.

Он придерживается своей линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую.

Он неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией.

Он принимает решения и действует даже в самых сложных ситуациях.

Он требователен к себе и другим, критикует конструктивно, с целью улучшения работы.

Он поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества.

Он не боится риска.

Он умеет хорошо и активно слушать.

Он определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их решению.

Он не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.

Он не стремится во всем к совершенству.

Он человечен.

Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

Знание современных управленческих теорий. Понимание современных теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.

Умение решать проблемы, которое складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен:

осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать,

привлекать и использовать ресурсы,

разрабатывать механизмы координации усилий,

планировать и инициировать перемены,

развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.

Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин:

команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности,

решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационную способность,

группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.

Менеджер должен придерживаться следующих правил работы командой:

ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы,

не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов,

выделить для себя ведущие, базовые интересы подчиненных,

высказывать похвалу открыто, а критику - с глазу на глаз.

Менеджер, формируя группу, стремиться добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, т.к. команда - это больше, чем сумма индивидуальных дарований, а сбалансированный состав членов, которые могут работать вместе.

1.1 Личность руководителя в организации

Личность руководителя - совокупность качеств и свойств, необходимых для успешной руководящей деятельности. Руководящая деятельность своеобразна по своим целям и задачам, мотивам, способам, условиям, трудностям, результатам. Руководителю необходимы организаторские способности, умение верно определять цель действий и способы выполнения стоящих задач, настойчивость и решительность. Каждому руководителю нужен глубокий, быстрый и гибкий ум, хорошая память на лица, внимательность к людям, толковость, сообразительность и распорядительность, общительность, умение вдохновлять людей, самообладание, инициативность, настойчивость, выдержка, смелость, мужество, дисциплинированность. В деятельности руководителя важна роль познавательных процессов, особенно речи и мышления. Речь руководителя проявляется в устных и письменных распоряжениях, требованиях, указаниях. Она характеризуется ясностью, определенностью, краткостью, категоричностью, логичностью. Роль личности руководителя в организации чрезвычайна высока, на сколько, он активен, целеустремлен, гибок во взаимоотношении с людьми зависит успех и жизнеспособность организации на рынке.

В процессе профессиональной деятельности руководитель организации должен проявить следующие личные качества:

- высокую работоспособность;

- способность и готовность решать сложные вопросы и проблемы;

- инновационный подход;

- креативность;

- высокие коммуникативные способности;

- лидерство;

- личную организованность;

- способность оперативно и самостоятельно принимать решения;

- способность ориентироваться на результат;

- высокое чувство личной ответственности за свои действия и действия своих подчиненных;

- расчетливость и прозорливость;

- решительность;

- аналитические способности, в том числе способности к самоанализу (рефлексии);

- системность мышления;

- способность работать в команде;

- стремление к профессиональному развитию;

- способность к самостоятельному обучению;

- способность учитывать и уважать различные взгляды и точки зрения;

- уверенность в себе;

- широкий кругозор.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

Доминантность (влияние)

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

Уверенность в себе

Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий. Во-вторых, руководитель - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т.д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки.

Прежде чем говорить о стрессоустойчивости, выясним отличие двух понятий - «стресс» и «дистресс». Стресс - это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс - это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Причины, вызывающие дистресс у менеджеров: страх не справиться с работой; страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное «Я».

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. Существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это: слабое стремление к новому; недостаточное использование возможностей; излишняя напряженность; излишняя серьезность; плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей. Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи - информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность

В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то - навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали.

Независимость

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники - это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями.

Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

Итак, мы рассмотрели основные характеристики, имеющие отношение к личности менеджера. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

1.2 Факторы, влияющие на деятельность руководителя

По роду своей деятельности руководитель сталкивается со множеством обстоятельств, которые так или иначе воздействуют на ход и результат его работы. Рассмотрим некоторые из этих факторов:

Психологические - нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

· эстетику рабочего места;

· удовлетворенность работой;

· социальный статус;

· другие.

Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям, за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятии решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает на него существенное влияние. К таким факторам относятся:

· температура окружающего воздуха;

· окружающий звук;

· освещенность рабочего места;

· другие.

Норма управляемости - необходимо точно определить, со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

Степень материальной удовлетворенности - тесно связана с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:

Не планирует работу ни свою, ни своего участка.

Выполняет сначала приятную и знакомую работу.

Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.

Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.

Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.

Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что так держит все нити управления в своих руках.

Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.

Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.

Не верит в способности своих подчиненных.

Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчиненного, который:

Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.

Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководителю.

Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя.

Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.

Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.

Не умеет разговаривать со своим руководителем.

Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.

Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.

Существует теория Ф.Э. Фидлера, согласно которой эффективность управленческого стиля зависит от той формы взаимоотношений между руководителем и подчинёнными, которые характерны для организации. К факторам влияющим на эффективность деятельности руководителя относятся:

· доверие к руководителю со стороны подчиненных.

· отношение между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя.

· четкая формулировка задач для исполнения.

· подкрепленность позиции руководителя реальной властью.

Если все эти факторы ярко выражены наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность деятельности будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий, наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения. Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

1.3 Методы оценки эффективности управленческого труда

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.

На показатели конечных результатов труда, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов.

Оценка результатов труда разных категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.

Таблица 2 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост численности клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивация и стимулирование персонала и т.п.).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.

Эта цель может быть достигнута, если:

руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его распоряжении;

руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные люди.

В этой связи такое направление работы системы управления персоналом, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в использовании системы оценки.

Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов.

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, смог или нет руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением. Если в результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, то необходимо более четко представить структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении деятельности.

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

Оптимизация процесса управления:

оптимизация численности подчиненных;

постановка целей и определение приоритетов;

определение полномочий и ответственности.

Формирование и сплоченность команды:

подбор членов команды;

создание условий для успешной работы команды;

формирование у членов команды приверженности своей команде.

Анализ проблем и принятие решений:

сбор информации;

анализ информации и выработка альтернативных решений;

разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

Обмен информацией с подчиненными:

письменные распоряжения и отчеты;

проведение совещаний;

личное общение.

Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

четкая постановка целей и задач;

определение методов и средств решения поставленных задач;

обеспечение необходимыми ресурсами;

контроль исполнения.

Мотивация труда подчиненных:

способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;

умение использовать средства материального и морального стимулирования;

создание мотивирующей среды.

Помощь подчиненным:

индивидуальный подход к подчиненным;

учет ситуативных переменных;

формирование «поддерживающей» организационной культуры.

При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:

А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;

Б) особенности его стиля руководства;

В) личность руководителя.

Достижение целей подразделения и организации. При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке задач учитывается:

характер задач;

время, затраченное на их решение;

успешность решения поставленных задач;

ресурсы, потраченные на решение задач;

сложность задач;

отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

Особенности стиля управления. При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руководителя черты стиля руководства. Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Деловые и личные качества руководителя. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач.

Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.

Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:

Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность, один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:

проведение специализированных семинаров;

ежегодная оценка рабочих показателей;

центры оценки.

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка работы руководителей. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичность во многих организациях проходит аттестация). Организация получает больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:

формирование кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей;

выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Центры оценки. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой.

Главная причина - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.

Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

В табл. 3. приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 3 - Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения
Анализ конкретных ситуаций	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от 1 до 100 страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль)

Подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах имеет ряд достоинств, а именно:

работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник - подчиненный», что делает их оценки более объективными;

при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;

стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;

использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал;

оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

подготовительный этап;

проведение оценки;

составление заключений на оцениваемых.

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, с подробным перечислением качеств личности, способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны.

Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

2. Изучение деятельности начальника отдела кредитования физических лиц Сбербанка РФ

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Кроме того, в деловой практике, в том числе во внутренних документах и формах, зачастую используется сокращение - СБ РФ (ОСБ - отделение Сбербанка, ГОСБ - Головное отделение Сбербанка, ВСП - внутреннее структурное подразделение Сбербанка, ОПЕРУ - операционное управление Сбербанка).

Сбербанк России - универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка России на рынке частных вкладов на 1 июня 2009 года составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Бренд Сбербанка на начало 2010 года по оценке журнала «The Banker» и компании Brand Finance занимает 15 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов и стоит приблизительно 11,7 миллиарда долларов. Банк имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций №1481 от 30 августа 2010 года.

Филиальная сеть банка на 1 апреля 2011 года включает 17 территориальных банков и 19292 подразделения по всей России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине, в Белоруссии, в Германии. В июне 2010 года Сбербанк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине, а в сентябре 2010 года Банк России зарегистрировал филиал ОАО «Сбербанк России» в Индии.

У банка имеется дочерняя инвестиционная компания ООО «Сбербанк Капитал», занимающаяся санацией и управлением заложенными в банке активами

Центральный аппарат Сбербанка России находится в Москве. Сбербанк - крупнейший в России банк по объёмам операций с физическими лицами.

Чтобы глубже понять тему курсовой работы, наглядно изучим деятельность начальника отдела кредитования. Его должностная инструкция выглядит так:

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела банка относится к категории руководителей.

1.2. Начальник отдела банка назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании по представлению управляющего отделением банка.

1.3. Начальник отдела банка непосредственно подчиняется управляющему отделением банка.

1.4. На время отсутствия начальника отдела банка его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность начальника отдела банка назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по профилю работы со специализацией по конкретному направлению деятельности структурного подразделения, стаж финансово-банковской или аналогичной работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

1.6. Начальник отдела банка должен знать:

- законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности финансово-банковских учреждений;

- приказы, ведомственные инструкции и нормативные документы, касающиеся работы отдела;

- основы экономики;

- перспективы развития финансово-банковской системы и стратегические направления деятельности банка;

- основы научной организации труда;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

1.7. Начальник отдела банка руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами РФ;

- Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности начальника отдела банка

Начальник отдела банка выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществляет руководство деятельностью отдела банка и несет персональную ответственность за качество выполняемых отделом работ и результаты его деятельности.

2.2. Обеспечивает подготовку проектов текущих и перспективных планов работ и осуществляет контроль за выполнением стоящих перед отделом банка задач.

2.3. Организует систематический анализ деятельности отдела банка и на его основе подготавливает необходимые проекты документов по вопросам, входящим в его компетенцию.

2.4. Подготавливает проекты положения об отделе банка и должностных инструкций работников отдела.

2.5. Возглавляет разработку проектов нормативных, методических и инструктивных материалов по направлениям деятельности отдела банка.

2.6. Изучает эффективность действующих правил и инструкций, касающихся деятельности банка и одновременно относящихся к работе отдела банка. На основе анализа специфики рынка банковских услуг в различных регионах вносит предложения по совершенствованию указанных документов.

2.7. Принимает меры к внедрению в работу отдела банка наиболее эффективных методов и технологий банковской деятельности.

2.8. Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

2.9. Обеспечивает соблюдение работниками отдела банка трудовой дисциплины.

2.10. Разрешает оперативные вопросы, подготавливает справки, проекты ответов на заявления, письма и жалобы граждан, касающиеся работы отдела банка.

2.11. Осуществляет контроль, оказывает практическую и методическую помощь соответствующим структурным подразделениям банка, в том числе с выездом на место.

2.12. Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности банка и его клиентах.

2.13. Обеспечивает правильное применение в работе отдела банка действующего законодательства и ведение делопроизводства в установленном порядке.

3. Права начальника отдела банка

Начальник отдела банка имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений Совета директоров банка (правления банка), Председателя банка, касающихся деятельности отделения банка.

3.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4. Ответственность начальника отдела банка

Начальник отдела банка несет ответственность за:

4.1. Невыполнение и / или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

4.2. Несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

4.3. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

4.4. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.5. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

2.1 Исследование особенностей руководства

Для оценки деятельности руководителя использовались наблюдение и анкетирование.

Критериями наблюдения являлись:

1. Выполнение плановых показателей

2. Соблюдение стандартов качества и сервиса

3. Стиль общения

4. Точность выполнения своих обязанностей

5. Обмен информацией с подчиненными

6. Помощь сотрудникам

7. Поддержание уровня профессиональных знаний подчиненных

8. Регулярность и объективность оценки деятельности каждого сотрудника

9. Проведение техучеб, техчасов

10. Проведение тестирования уровня знаний на регулярной основе (не реже 1 раза в месяц)

В анкетировании участвовала следующая выборка сотрудников:

Сотрудник	Пол	Возраст	Должность	Стаж работы
№1	ж	28	Менеджер по ипотечному кредитованию	10 лет
№2	ж	29	Менеджер по ипотечному кредитованию	5 лет
№3	ж	27	Менеджер по продажам	6 лет
№4	ж	34	Менеджер по продажам	8 лет

Выводы:

Посредством наблюдения за деятельностью начальника отдела кредитования, были выявлены отдельные особенности стиля руководства людей, занимающих эту должность.

Начальник отдела кредитования Сбербанка РФ наиболее часто использует сопричастный стиль руководства (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), который имеет вариант консультативного стиля управления (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но решения принимаются совместно совещательно).

В данной организации преимущественно используется управление с помощью задания цели. На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Исследуя деятельность начальника отдела кредитования, были обнаружены затруднения в оценке критерия ориентации на сотрудников или на выполнение задач. В основном достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, поэтому в отделе кредитования физических лиц средняя производительность труда. В отделе было проведено анкетирование сотрудников по оценке удовлетворенности работой и руководством (см. приложения 1 и 2).

По результатам анкетирования сотрудников по оценке удовлетворенности работой и руководством (см. приложения 1 и 2) можно сделать следующие выводы:

...