ЗАТ “СБК” є першим українським виробником облицювальної цегли, який запровадив міжнародну систему контролю якості. Уся продукція ЗАТ “СБК” підлягає ретельному контролю якості у власній лабораторії. Усі процеси виробництва та виготовлена цегла підлягають експертизі на екологічну чистоту, та підтверджені відповідними сертифікатами. Вся цегла пакується на піддонах в термостійкій плівці, та додатково обтягується поліпропіленовими стрічками.

На даний час на ЗАТ “СБК” виготовляється цегла трьох кольорів (червона, жовта, коричнева), що підрозділяється на наступні категорії:

1. Лицьова цегла.

2. Рядова будівельна цегла.

3. Фасонні лицьові вироби, які мають 24 види.

Також, враховуючи побажання клієнтів, виготовляється офактурена, текстурована, глазурована та елітна цегла.

На підприємстві впроваджена безвідходна технологія виробництва, при якій з бракованої цегли виробляється тенісит для укладання тенісних кортів. Також виготовляються сухі розчинні суміші.

Сьогодні на підприємстві знаходиться під цілодобовим контролем 72 параметра технологічного процесу (таблиця 3.1.). Контроль характеристик сировини, напівфабрикатів і готової продукції, а також режимів їхньої обробки, що критично впливають на якість кінцевої продукції, виконується в заводській випробувальній лабораторії, акредитованій в системі Укрсепро (атестат акредитації № 302 від 10.02.1999 р.).

Таблиця 1.1. Показники, що характеризують якість продукції

За період діяльності з 2-го півріччя 1998 року по 1-ше півріччя 2001 року включно виготовлено та реалізовано більше, ніж 70 млн. високоякісної цегли.

Завдяки постійним технологічним вдосконаленням на підприємстві постійно підвищується якість продукції. Основним показником налагодженості технологічного процесу є частка лицьової цегли. На даний час близько 85% продукції є облицювальною.

1.3 Характеристика фінансового стану підприємства

Лінійно-функціональна структура забезпечує такий розподіл управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів.

Керівники функціональних підрозділів (по маркетингу, фінансам, персоналу) здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження. Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірмою в цілому. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішень питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва.

Переваги структури:

звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, пов'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням і др.;

побудова зв'язків "керівник - підлеглий" по ієрархічних сходах, при яких кожен працівник підлеглий тільки одному керівнику.

Недоліки структури:

кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальної мети фірми;

відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

акумуляція на верхньому рівні повноважень по рішенню разом із стратегічними безліч оперативних задач (як наслідок вертикальних зв'язків "керівник - підлеглий").

3. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища

3.1 Зовнішнє середовище організації

В даний час менеджерам необхідно враховувати дію чинників, що знаходяться зовні організацій, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу відносно поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів. Менеджер повинен уміти виявляти істотні чинники в оточенні, які вплинуть на його організацію, підбирати методи і способи реагування на зовнішні дії. Організації вимушені пристосовуватися до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність.

Виділяють наступні основні характеристики зовнішнього середовища:

Взаємозв'язана чинників зовнішнього середовища - рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші чинники. Зміна якого-небудь чинника оточення може обумовлювати зміну інших.

Складність зовнішнього середовища - число чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного чинника.

Рухливість середовища - швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Рухливість зовнішнього оточення може бути вищим для одних підрозділів організації і нижче для інших. У високорухомому середовищі організація або підрозділ повинні спиратися на різноманітнішу інформацію, щоб ухвалювати ефективні рішення.

Невизначеність зовнішнього середовища - співвідношення між кількістю інформації про середовище, якого розташовує організація, і упевненістю в точності цієї інформації. Чим невизначеніше зовнішнє оточення, тим важче ухвалювати ефективні рішення.

Середовище прямої дії включає чинники, які безпосередньо впливають на діяльність організації. До них відносять постачальників, акціонерів, трудові ресурси, закони і установи державного регулювання, профспілки, споживачів і конкурентів.

Під середовищем непрямої дії розуміють чинники, які можуть не надавати прямої негайної дії на організацію, але позначаються на її функціонуванні. Йдеться про такі чинники, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні і політичні зміни, вплив групових інтересів і істотні для організації події в інших країнах.

Аналіз середовища є початковим процесом в стратегічному менеджменті, оскільки він створює базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегії розвитку. Внутрішнє середовище фірми аналізується по наступних напрямах: маркетинг, фінанси і облік, виробництво, персонал, організація управління.

При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, ринкові, технологічні, соціальні, міжнародні чинники, а також чинники конкуренції. Іноді зовнішнє оточення ділять на компоненти:

безпосереднє оточення (середовище прямої дії);

макрооточення (середовище непрямої дії).

Аналіз зовнішнього середовища є оцінкою стану і перспектив розвитку найважливіших, з погляду організації, суб'єктів і чинників навколишнього середовища прямої і непрямої дії. Аналіз зовнішнього середовища служить інструментом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники з метою передбачати потенційні загрози і можливості, що відкриваються. Аналіз середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити ситуативні плани на випадок виникнення непередбачених обставин, розробити стратегію.

Загрози і можливості можуть виявлятися в семи областях зовнішнього оточення, відповідно яким будується аналіз.

макроекономічні чинники: темпи інфляції (дефляції), податкові ставки, міжнародний платіжний баланс своєї країни, рівень зайнятості населення, платоспроможність підприємств в галузі, стабільність грошової одиниці. Нюанс: що для однієї організації представляється економічною загрозою, інша сприймає як можливість. За часів спаду, наприклад, галузь, що займається випуском запчастин для автомобілів, процвітає, оскільки в такі часи споживачі вважають за краще ремонтувати свої старі автомашини, а не купувати нові.

Правові (нормативні) чинники: угоди за тарифами і торгівлею з різними країнами, протекціоністська митна політика держави, нормативні акти місцевих органів влади і центрального уряду, рівень розвитку правового регулювання економіки, відношення держави до антимонопольного законодавства, кредитна політика місцевих властей, обмеження на отримання позик і наймання робочої сили.

Ринкові чинники: мінливе ринкове зовнішнє середовище є областю постійного занепокоєння для організацій. У аналіз ринкового зовнішнього середовища входять численні чинники, які можуть надати безпосередню дію на успіхи або провали організації. До цих чинників відносяться демографічні умови, що змінюються, життєві цикли різних виробів або послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі. В цілому, аналіз різних ринкових чинників дає можливість керівництву уточнити його стратегії і укріпити позицію фірми по відношенню до конкурентів.

Технологічні чинники: зміни в технології виробництва (особливо створення принципово нових технологій), в конструкційних матеріалах, застосуванні обчислювальної техніки для проектування нових товарів і послуг, зміни в технології збору, обробки і передачі інформації, в засобах зв'язку.

Чинники конкуренції: майбутні цілі конкурентів, їх поточна стратегія, сильні і слабкі сторони, перспективи розвитку у конкурентів і галузі в цілому. Професор Майкл Портер пропонує чотири прості питання, щоб допомогти керівництву ретельно досліджувати ці елементи.

Чи задоволений конкурент своїм справжнім положенням?

Які вірогідні кроки або зміни в стратегії зробить конкурент?

У чому уразливість конкурента?

Що може спровокувати найкрупніші і найефективніші у відповідь заходи з боку конкурента?

Соціальні чинники: суспільні цінності, що змінюються, установки, відносини, очікування і вдачі; до деяких, важливих в даний час чинникам відносяться переважаючі в суспільстві відчуття по відношенню до підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і рух в захист інтересів споживачів.

Міжнародні чинники: політика урядів країн, включаюча захист або лібералізацію національного ринку, окремих галузей, змін валютного курсу.

3.2 Внутрішнє середовище організації

Аналіз внутрішнього середовища проводять по наступних напрямах:

виробництво: об'їм, структура, темпи виробництва; номенклатура продукції підприємства; забезпеченість сировиною і матеріалами, рівень запасів, швидкість їх використовування, система контролю запасів; наявний парк устаткування і ступінь його використовування, резервні потужності, технічна ефективність потужностей; місцезнаходження виробництва і наявність інфраструктури; екологія виробництва; контроль якості, витрати і якість технологій; патенти, торгові марки і т. п.;

персонал: структура, потенціал, кваліфікація, кількісний склад працівників, продуктивність праці, текучість кадрів, вартість робочої сили, інтереси і потреби працівників;

організація управління: організаційна структура, система управління; рівень менеджменту, кваліфікація, здібності і інтереси вищого керівництва; фірмова культура; престиж і імідж фірми; організація системи комунікацій;

маркетинг: товари, вироблені фірмою, частка на ринку; можливість збору необхідної інформації про ринки; канали розподілу і збуту; маркетинговий бюджет і його виконання; маркетингові плани і програми; нововведення; імідж, репутація і якість товарів; стимулювання збуту, реклама, ціноутворення;

фінанси і облік: фінансова стійкість і платоспроможність; прибутковість і рентабельність (по товарах, регіонах, каналах збуту, посередниках); власні і позикові засоби і їх співвідношення; ефективна система обліку, зокрема обліку витрат, формування бюджету, планування прибули.

На думки Меськона, Альберта, Хедоурі і ін., існують так звані внутрішні змінні, які є ситуативними чинниками усередині організації. Оскільки організації є створеними людьми системами, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень. Основні змінні - це цілі, структура, задачі, технологія і люди.

Цілі - конкретні кінцеві стани, або бажаний результат організації.

Структура - логічні взаємостосунки рівнів управління і функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найефективніше досягати цілей організації.

Задачі - наказана робота, серія робіт або частина роботи, які повинні бути виконані наперед встановленим способом в наперед встановлені терміни.

Технологія - це поєднання кваліфікаційних навиків, устаткування, інформструктури, інструментів і відповідних технічних завдань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації, людях. Класифікація технології по Вудворд: одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, масове або великосерійне виробництво і, нарешті, безперервне виробництво (наприклад, переробка нафти, сталеливарне і мідеплавильне виробництва).

Люди - є центральним чинником будь-якої моделі управління, включаючи і ситуативний підхід. Їм властиві наступні характеристики:

Здібності.

Обдарованість.

Схильності.

Потреби.

Знання.

Очікування (очікувані ситуації, події щодо своєї поведінки).

Відношення до праці, позиція, точка зору (соціальні установки, упереджена думка, забобони)

Сприйняття (усвідомлення стимулів, одержуваних від відчуттів), розуміння цінностей, (цінність - це загальні переконання, віра з приводу того, що добре і що погано або що байдуже в житті, наприклад, "наполегливо трудитися - це добре", "бути багатим краще, ніж бути бідним").

Вплив середовища на особу і поведінку, оточення (відвертість і замкнутість, рішучість або нерішучість, агресивність, пасивність).

Наявність якостей лідера.

4. Етапи розвитку та стратегія підприємства

4.1 Історія і етапи розвитку

ЗАТ "Слобожанська будівельна кераміка" (надалі - ЗАТ “СБК”) - ведучий виробник лицьової керамічної цегли на Україні.. СБК - підприємство, що має всі можливості для освоєння нових видів продукції, що володіє великим потенціалом росту, що поєднує у собі сучасні технології й професіоналізм співробітників, що має підтверджені гарантії якості, завжди готове до будь-яких серйозних пропозицій про співробітництво.

Підприємство створене за підтримки американського інвестиційного фонду western NIS Enterprise Fund на базі орендного підприємства "Роменське виробництво будівельних матеріалів", побудованого болгарськими фахівцями у 1988 році на території кар'єру в с. Плавинище Роменського району Сумської області з проектною потужністю 60 млн. шт. цегли на рік. Завод увійшов у десятку найбільших підприємств галузі колишнього СРСР і робив керамічну цеглу невисоких марок М75 і М100, що не були кращими зразками продукції будівельної індустрії.

У 1994 році дала про себе знати неефективність виробництва (низька якість, висока енергоємність і собівартість продукції, морально застаріле обладнання), стрімке скорочення попиту, викликане загальноекономічною кризою.

Після 4 років безустанного пошуку виходу зі сформованої ситуації керівництво заводу звернулося за допомогою до стратегічного інвестора, що погодився вкласти в реконструкцію заводу близько 3,5 млн. доларів США. Завдяки отриманим інвестиціям вдалося реанімувати одну з двох виробничих ліній (потужністю 30 млн. штук цегли в рік), здійснити модернізацію і реструктуризацію підприємства і вже під вивіскою акціонерного товариства з іноземними інвестиціями ЗАТ "Слобожанська будівельна кераміка" у червні 1998 року випустити першу партію продукції.

Крапкою відліку в новітній історії заводу, а точніше створеного на його основі ЗАТ "СБК", стала орієнтація на виробництво високоякісної лицьової цегли. Західні інвестиції допомогли швидко (за 10 місяців) модернізувати найбільш важливі з погляду якості кінцевої продукції виробничі ділянки: по підготовці сировини, його формування і випалу. Устаткування було придбано у французькій фірмі OCI.

У результаті реструктуризації системи керування підприємством за допомогою канадської консалтингової фірми "Emerges Business Solutions" була створена принципово нова структура керування підприємством, ключову роль у якій відіграють служби забезпечення якості продукції, логістики і маркетинг.

Вигідне географічне розташування заводу (до Києва - 230 км, до Харкова - 275 км, до кордону з Росією - 140 км), зумовлює помірні транспортні витрати, забезпечує доступ до основних ринків збуту продукції.

Загальна площа виробництва складає 12,9 га. Крім основного виробництва для випуску цегли, на підприємстві маються ремонтні майстерні з верстатним парком у 13 одиниць, гірничо-транспортний цех з 50 одиницями автомобільної і кар'єрної техніки, склад готової продукції на 7 млн.шт. цегли.

До послуг працівників заводу надані: медпункт, спортивно-оздоровчий комплекс, продовольчий магазин.

Досягнення компанії:

· Виробничі потужності забезпечують випуск 30 млн. штук лицьової керамічної цегли в рік. Із запровадженням у дію в липні 2001 року другої лінії, випуск лицьової цегли збільшився вдвічі.

· Асортимент продукції: 26 видів цегли високих марок М100-250 трьох кольорів (жовтий, коричневий, червоний).

· При високій якості продукції, що випускається, ціни утримуються на конкурентноздатному рівні.

· Доставка продукції здійснюється безпосередньо на будівельні майданчики по раніше погодженому графіку.

· Компанія має представництва в містах Київ, Дніпропетровськ, Харків.

· Цегла виробляється з екологічно чистої глини і відповідає міжнародним стандартам якості.

· Весь одержуваний прибуток реінвестується у виробництво.

ЗАТ “СБК” є першим українським виробником облицювальної цегли, який запровадив міжнародну систему контролю якості. Уся продукція ЗАТ “СБК” підлягає ретельному контролю якості у власній лабораторії. Усі процеси виробництва та виготовлена цегла підлягають експертизі на екологічну чистоту, та підтверджені відповідними сертифікатами. Вся цегла пакується на піддонах в термостійкій плівці, та додатково обтягується поліпропіленовими стрічками.

На даний час на ЗАТ “СБК” виготовляється цегла трьох кольорів (червона, жовта, коричнева), що підрозділяється на наступні категорії:

1. Лицьова цегла.

2. Рядова будівельна цегла.

3. Фасонні лицьові вироби, які мають 24 види.

Також, враховуючи побажання клієнтів, виготовляється офактурена, текстурована, глазурована та елітна цегла.

На підприємстві впроваджена безвідходна технологія виробництва, при якій з бракованої цегли виробляється тенісит для укладання тенісних кортів. Також виготовляються сухі розчинні суміші.

Сьогодні на підприємстві знаходиться під цілодобовим контролем 72 параметра технологічного процесу (таблиця 3.1.). Контроль характеристик сировини, напівфабрикатів і готової продукції, а також режимів їхньої обробки, що критично впливають на якість кінцевої продукції, виконується в заводській випробувальній лабораторії, акредитованій в системі Укрсепро (атестат акредитації № 302 від 10.02.1999 р.).

За період діяльності з 2-го півріччя 1998 року по 1-ше півріччя 2001 року включно виготовлено та реалізовано більше, ніж 70 млн. високоякісної цегли.

Завдяки постійним технологічним вдосконаленням на підприємстві постійно підвищується якість випускаємої продукції. Основним показником налагодженості технологічного процесу є частка лицьової цегли. На даний час близько 85% продукції є облицювальною.

4.2 Стратегія підприємства

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи тому, що конфліктна й постійно мінлива ділова й соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Стратегічний менеджмент (strategic management) - це діяльність, пов'язана з постановкою коротко- і довгострокових цілей і завдань організації, гнучким регулюванням і проведенням своєчасних змін, адекватних впливам навколишнього середовища.

Стратегічний менеджмент (СМ), як правило:

дозволяє домогтися своїх цілей;

відповідає внутрішнім можливостям організації;

дозволяє організації залишатися сприйнятливої до зовнішніх вимог;

забезпечує бажану конкурентну позицію.

Суть стратегічного менеджменту у визначенні того, що фірма повинна робити в цей час щоб досягти бажаних результатів у майбутньому виходячи з передбачуваного поводження оточення. При цьому визначаються й здійснюються дії організації в сьогоденні (найближчому) часу, що забезпечують їй певне майбутнє.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія. Мети виробляються для здійснення цієї місії.

Вироблені на основі місії мети служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої альтернативи.

Місія підприємства виражає філософію й зміст його існування. У ній звичайно деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви й наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації. Місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи. У цілому вона виражає спрямованість у майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Тому в місії не прийнято вказувати як головна мета одержання прибутку, хоча прибуток - визначальний фактор у функціонуванні підприємства. Прибуток як місія істотно обмежує спектр розглянутих організацією шляхів і напрямків розвитку, може привести до неефективної роботи. Місія формулюється вищим керівництвом, що несе повну відповідальність за її втілення в життя шляхом постановки й реалізації цілей організації.

Існує безліч підходів до визначення місії й до її змісту. Центральним моментом місії є відповідь на питання: яка головна мета організації? На першому місці, як правило, коштують інтереси, очікування й цінності споживачів, орієнтовані на перспективу. Отже, формулювання місії організації повинна містити наступне.

Завдання фірми з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

Зовнішнє середовище стосовно фірми, що визначає робочі принципи фірми.

Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми?

Місія компанії ЗАТ «СБК» полягає в сприянні економічному розвитку й добробуту клієнтів, що обслуговують компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних послуг у такий спосіб і в такому обсязі, які відповідають високим професійним і етичним стандартам, а також забезпеченні справедливого й відповідного прибутку акціонерам компанії й справедливого відношення до співробітників компанії.

От зразкове формулювання місії:

досягнення високої майстерності у всіх сферах - в цілях, продукції, послугах, людях і стилі життя;

ціль - стати високотехнологічною компанією;

якість - невід'ємна частина продукції, робітника оточення й людей;

професійний менеджмент, повна довіра до людей, підтримка творчості, обґрунтованого ризику;

прийняття управлінських рішень менеджерами всіх рівнів при чітко певних повноваженнях і відповідальності;

чесність і відкритість, робота в єдиній команді;

ми хочемо, щоб люди мали можливість сказати, що наша компанія - чудове місце для роботи, що вона підтримує й визнає індивідуальні досягнення.

Ціль - це кінцевий стан, бажаний результат, якого прагне домогтися будь-яка організація. Поставлені менеджментом мети фірми використають для встановлення стандартів для оцінки ефективності організації, дають загальний орієнтир для діяльності. Метою може бути або придбання, або збереження певних факторів. Мети завжди засновані на гіпотезах розвитку в майбутньому, тому їхня обґрунтованість залежить від точності цих гіпотез. Ніж більше віддалений період розглядається, тим вище невизначеність майбутнього, тим у більше загальній формі повинні ставитися мети.

Мети володіють рядом характеристик.

Конкретні й вимірні цілі. Виражаючи мети в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи. Також буде легше визначити, наскільки добре працює організація в напрямку здійснення цілей.

Орієнтація цілей у часі. У першу чергу формулюють довгострокові цілі, потім виробляються середньо- і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових;

Досяжні цілі. Мети встановлюють так, щоб вони не перевищували можливості організації.

Взаємно підтримуючі цілі. Дії й рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.

Задана мета містить у собі ряд бажаних результатів, для досягнення яких потрібні певні зусилля й організовані дії. Прагнення перейти від існуючого положення до бажаного змушує фірму бути більше винахідливої, поліпшувати свої фінансові показники й ділову репутацію, що вимагає зосередження всіх можливостей фірми. Складні, але досяжні цілі допомагають компанії захиститися від зваби досягнутими результатами, коливань внутріфірмового безладдя й забезпечують збалансованість у роботі фірми. Плановані цілі можуть бути як короткостроковими, так і довгостроковими. Перші спрямовані на негайне одержання бажаних результатів, другі - змушують задуматися над тим, що необхідно почати зараз, щоб зміцнити положення фірми й поліпшити показники роботи в довгостроковій перспективі.

Існують два типи цілей: фінансові й стратегічні.

Фінансові цілі обов'язкові, тому що при недостачі фінансових засобів компанія може залишитися без ресурсів, необхідних їй для росту й процвітання. Фінансові цілі припускають збільшення таких показників, як обсяг прибутку, віддача від інвестицій, приплив готівки, розміри позик і дивідендів.

Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій компанії на ринку, на забезпечення більше високих темпів росту, чим у середньому по галузі, на збільшення частки ринку, на поліпшення якості продукції й надаваних послуг у порівнянні з конкурентами, на досягнення низького рівня витрат, на поліпшення репутації фірми й т.д.

Як ми бачимо цілям організації властиве така властивість, як множинність. Організації покликані вирішувати велику кількість проблем. Отже, метою може бути не тільки одержання прибутку, але й нагромадження засобів, необхідних для продовження діяльності організації, надання можливості співробітникам реалізувати себе, досягнення передових позицій на ринку, формулювання цілей у всіх областях, від яких залежить виживання організації.

Як правило, ці області ті самі для всіх організацій (виробництво, маркетинг, фінанси, інновації, персонал, менеджмент). Мети ж у цих областях залежать від конкретної стратегії. В області інновацій пріоритетними цілями може бути завоювання передових позицій по виробництву нових видів продукції. В області маркетингу - вихід на перше місце із продажу певного товару, створення певного іміджу в товару. У сфері виробництва - досягнення найвищої продуктивності праці, підвищення ефективності. У фінансовій сфері - збереження й підтримка на необхідному рівні всіх видів фінансових ресурсів, їхнє раціональне використання. У керуванні персоналом - забезпечення умов, необхідних для розвитку творчого потенціалу працівників, підвищення рівня зацікавленості й задоволеності робітників. В області менеджменту - визначення критичних областей управлінського впливу. Такі стратегії - для кожної окремої області - називаються функціональними стратегіями.

За допомогою дерева цілей описується їхня впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної мети на підцілі за наступними правилами:

загальна мета повинна містити опис кінцевого результату;

при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру виходять із того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною й достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня;

при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, а не способи їхнього одержання;

підцілі кожного рівня повинні бути незалежні друг від друга й невиведеними друг із друга;

фундамент дерева цілей повинні становити завдання, що представляють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом у встановлений термін.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від організаційної структури. Важливим моментом визначення цілі є моделювання не тільки ієрархії цілей, але і їхні динаміки в аспекті розвитку за певний період часу. При розробці перспективних планів підприємства використається динамічна модель.

Необхідність постановки цілей на всіх рівнях керування. Підхід до встановлення планових показників зверху вниз є логічним способом розчленовування завдань, сформульованих для всієї організації на підзадачі, за виконання яких несуть відповідальність підрозділу більше низьких рівнів керування і їхніх керівників. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани й завдання, які випливають із показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються з нижніх рівнів керування організацією, а мети й стратегія всієї організації являють собою синтез усього того, що утворилося в низових ланках, остаточний стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Установлення цілей знизу нагору без керування зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва з боку вищої управлінської ланки.

Вибір стратегії - серцевина стратегічного менеджменту. Стратегія фірми може опиратися на наступні базові сценарії:

Стратегія обмеженого росту. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно: установлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Стратегія росту. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія росту є другий, найбільше часто обираною альтернативою. Вона застосовується в динамічно, що розвиваються галузях, зі швидко, що змінюються технологіями. Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості (розмаїтості номенклатури продукції) своїх фірм, щоб покинути ринки, що перебувають у стагнації. У нестійкій галузі відсутність росту може означати банкрутство.

Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній ріст може здійснюватися за рахунок розширення асортиментів товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник здобуває оптову фірму-постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу).

Стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації й переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.

Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності. Майже всі ці стратегії ЗАТ «СБК» застосовувало у різні періоди свого розвитку.

Скорочення й переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частина своєї діяльності в спробі збільшити прибуткиКомбінована стратегія. Сполучення. Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримуватися великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

На вибір стратегії впливають численні фактори. Найважливіші з них:

вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація; стан зовнішнього оточення, його передбачуваність;

характер цілей, які ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери;

рівень ризику;

внутрішня структура організації, її сильні й слабкі сторони;

досвід реалізації минулих стратегій, що дозволяє уникнути повторення минулих помилок, але обмежує вибір;

фактор часу (може сприяти успіху або невдачі організації, реалізація навіть гарної ідеї в невдалий момент може привести до розвалу організації).

Отже, розглянемо коротенько кожну зі стратегій.

Поглиблення ринку. Стратегія фірми спрямована на існуючі товари й ринки. Стратегію також називають методом економії витрат. Вибирається тими організаціями, чий ринок продовжує розвиватися або ще не насичений. Фірма прагне розширити збут товарів, що випускають, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як установлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів.