Контроль как функция управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Усложнение бизнес-процессов предприятий, рост подвижности внешней среды, повышение роли человеческого фактора - вот основные причины повышения роли и многообразия функций контроля в современных условиях.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Его цель - повышение общей эффективности деятельности и обеспечение её безопасности на предприятиях, предотвращение возможных конфликтов с внешней и внутренней средой.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. И действительно, цели могут быть поставлены, планы разработаны, средства для их реализации найдены, но все начинания сойдут на нет, поскольку никто не проконтролировал выполнение планов. Следовательно, контроль представляет собой последнюю, завершающую функцию управления. Кроме того, контроль нужен и для того, чтобы своевременно обнаружить и разрешить проблемы, причем сделать это раньше, чем они станут слишком серьезными.

В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.

Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.

Цель данной работы: исследование контроля как функции управления.

Задачи работы:

1) раскрыть значение функции контроля в системе управления;

2) рассмотреть виды контроля и области его применения;

3) определить основные характеристики эффективного контроля.

1. Сущность, значение и виды контроля

1.1 Значение функции контроля в системе управления

Процесс управления предприятием был впервые разделен на этапы Анри Файолем и в настоящее время включает следующие основные стадии: планирование, организацию, руководство и контроль.

Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения. Чтобы организация могла оптимально распределить работу среди подчинённых, руководство должно создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании, а контроль обязан оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь.

Рис. 1. Процесс управления предприятием

Менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль называют также обратной связью (рис. 2).

Воздействуя на объект управления, менеджеры получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимаются новые решения и осуществляют новые воздействия.



Рис. 2. Обратная связь

Эффективная система контроля стоит на «трёх китах», которыми являются:

1. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления (кто контролирует?).

2. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческую деятельность (как контролирует?)

3. Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).

Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду».

Основные управленческие и контрольные роли по уровням управления приведены на рисунке 3.

Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган - генеральный директор).

Термин «высшее внешнее управление» обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели), общественных организаций,

Рис. 3. Структура системы управления и контроля

Основные управленческие и контрольные функции независимые директоры, основная профессиональная деятельность которых проходит, как правило, за пределами данной организации. Они свои функции управления реализуют, время от времени участвуя в общих собраниях и в заседаниях Совета директоров.

Средний уровень управления представлен функциональными подразделениями, которые, как правило, объединены в блоки управления под руководством заместителей генерального директора или директоров по направлениям работ. Таков блок экономики и финансов, возглавляемый заместителем генерального директора; директор по правовым вопросам, директор по внутреннему аудиту.

В корпорациях холдингового типа заместителям генерального директора - руководителям блоков управления могут быть подчинены функционально ещё и организации - самостоятельные юридические лица. Например, в блоке исполнительного директора: заместителю генерального директора по производству, руководящему блоком, функционально подчиняются организации, обеспечивающие производство - транспортные, ремонтные и некоторые другие.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Контроль - одна из основных функций менеджмента. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, был не единичным актом, а непрерывным процессом.

Цикличность производства предполагает и цикличность контроля, при этом циклы последнего подразделяются на три основных этапа:

- установление стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю;

- измерение и анализ результатов деятельности, достигнутых к определенному сроку, информация о которых получена на основе контроля;

- корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля не может нормально функционировать ни одна фирма. Потребность в нем обусловлена следующим основными причинами.

Во-первых, неопределенностью внешней и внутренней ситуации, внезапным появлением различного рода препятствий, мешающих нормальной работе. Тщательный контроль позволяет заранее обнаружить их признаки и должным образом подготовиться к тому, чтобы отреагировать своевременно на опасность.

Во-вторых, наличием разнонаправленных и достаточно четко выраженных тенденций в развитии фирмы, которые необходимо постоянно «отслеживать», выявлять и учитывать в процессе планирования, выработки политики, правильной линии поведения.

В-третьих, ошибками, изъянами, промахами, неизбежными в любой деятельности по исполнению самых совершенных планов.

В-четвертых, задачей оценки работы фирмы за определенный период, ее эффективности, надежности системы управления.

В-пятых, необходимостью оценки персонала фирмы, позволяющей своевременно и справедливо поощрять людей за успехи.

В-шестых, потребностями формирования надежной обратной связи между руководством фирмы и рядовыми исполнителями.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ - методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Фирмы используют две формы контроля - финансовый и административный, хотя практически они тесно переплетены между собой. Контроль осуществляется по стандартным формам, принятым во многих компаниях. Сроки контроля регламентированы, анализ показателей контроля осуществляется на всех уровнях компании. В настоящее время в системах управления финансами широко используются компьютерная техника и стандартные программы, позволяющие оценивать финансовое состояние фирмы в целом и отдельных её подразделений.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения, такие, как планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях, которые собирают и обрабатывают результаты деятельности за истекший период, отклонения от плановых показателен, в особенности по прибыли и затратам.

Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники позволяет сформировать также и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финансовой деятельности фирмы.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценивать деятельность сотрудников фирмы (контроль исполнения).

Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях фирмы.

Контролю подвергаются качество и сроки выполнения операций, качество работы оборудования в процессе производства, а также сроки и объем выпуска продукции. Сроки выполнения операций и выпуска продукции определяются на основе принятой системы оперативно-календарного планирования на производстве. Качество выпускаемой продукции определяется сравнением ее с принятым стандартом. Качество выполнения операций проверяется путем исследования затрат рабочего времени на отдельные операции. Для этого используются: метод наблюдений; метод использования нормативов; метод микроэлементного анализа.

Контроль результатов производственной деятельности (продукта) осуществляется с помощью стандартов, определяющих параметры изделия и выбранных масштабов допустимых отклонений.

Функция контроля тесно связана с функцией регулирования, т.е. с принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля.

Регулирование, как и контроль, охватывает все сферы деятельности фирмы.

Назначение контроля и регулирования можно сформулировать следующим образом:

- фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка;

- фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и ее оценка;

- фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий;

- разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективности деятельности подразделений и исполнителей.

Уточнение назначения контроля позволяет оценить весь комплекс факторов (человеческих, технологических, управленческих, экономических), способствующих получению эффективных результатов. Фирма должна своевременно на стадии контроля оценивать ситуацию и на стадии регулирования вносить необходимые коррективы. Функции контроля и регулирования реализуются постоянно, а временные характеристики их определяются выбранной системой контроля.

Контроль и регулирование осуществляются на всех уровнях управления фирмой: на уровне фирмы в целом, на уровне отдельных подразделений, на уровне группы или отдельного работника.

На стадии контроля выявляются полученные результаты (хорошие или плохие). Их своевременная оценка и разработка мероприятий в целях эффективного управления - дело чести каждого руководителя.

Для мотивации эффективной контрольной деятельности необходимо создание системы принятия мер по отклонениям, адекватной последствиям выявленных отклонений (что случилось, к чему привело, кто виноват и как наказать) и причинам возникновения отклонений (почему это стало возможным и что делать, чтобы впредь не повторялось). Критерием адекватности является исключение подобных отклонений в будущем.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

- расслабляет персонал, осуществляющий контрольную деятельность;

- создает в подразделениях мнение о контроле как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам;

- приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации.

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет сместить акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к деятельности по устранению причин возникновения отклонений. Если причины возникновения отклонений не будут устранены, они будут выявляться системой контроля вновь и вновь в последующие периоды. Это может привести к применению серьёзных воздействий на персонал.

Подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий исполнителей и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или низкой квалификацией управленческого персонала.

Процессы и объекты контролируются как на соответствие принятой в организации политике, так и по их результатам (сколь достигнуты цели, поставленные системой управления, в результате реализации принятых управленческих решений). Определяющим критерием при этом является уровень достижения целей управленческой системы.

Такой подход позволяет постоянно совершенствовать внутреннюю нормативную базу организации: отрицательные результаты (недостижение целей, поставленных управленческой системой), полученные при соблюдении принятой политики, заставляют пересмотреть внутренние нормативные документы, определяющие политику.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растёт и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента ударение перенести с оперативных вопросов на тактические и стратегические. Это, в свою очередь, даёт возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перенос тяжести на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Правильно организовать контроль очень важно и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект - срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Таким образом, контроль очень важен для успешного функционирования организации. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными.

Контроль используется для стимулирования успешной деятельности. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность - это изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Основными целями контроля являются: сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии).

2. Виды контроля и области его применения

На практике существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль, как это явствует из самого его названия, предшествует активной деятельности фирмы, а тем более, появлению каких-то конкретных результатов. Его задача - проверить готовность к началу работы производственного аппарата, персонала и управленческой системы.

Управленческая система проверяется на соответствие ее структуре фирмы и качество принятых решений. Отвечают ли решения по форме и содержанию установленным требованиям? Утверждены ли надлежащим образом? Разъяснены ли всем причастным лицам? Все это необходимо, поскольку четкость установок, доходчивость инструкций во многом предопределяют успех в работе.

Предварительный контроль за персоналом призван ответить на главный вопрос, можно ли решить с его помощью предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают людей на профессиональную пригодность, отбирают наиболее квалифицированных специалистов, обладающих необходимыми для выполнения предстоящей работы деловыми и профессиональными навыками. Контроль осуществляется на основе предварительно разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу контроля за персоналом входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, понимание специфики и опасностей работы, осведомленность о нормах выработки, ответственности, условиях материального и морального поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, условиями труда, возможностями развития творчества, рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов компании. Проверяется:

- их наличие;

- выполнимость в обычных условиях (слишком низкие нормативы «расхолаживают», а слишком высокие - пугают);

- гибкость, регулярный пересмотр при изменении условий функционирования фирмы и разработке новых планов;

- достоверность, появление в результате глубокого всестороннего анализа; (достоверность позволяет возлагать ответственность за достижение нормативов на конкретные подразделения и отдельных лиц).

При отсутствии нормативов на параметры работы невозможно определить, достигнута ли цель, оценить работу подчиненных и по достоинству вознаградить их.

В хозяйственной практике помимо оценки степени достижения целей фирмой и отдельными сотрудниками нормативы используются для решения следующих задач:

- распределения работы среди исполнителей;

- определения кандидатов на повышение или понижение в должности;

- стимулирования развития способностей личности;

- стимулирования творческого подхода;

- средства самооценки;

- разъяснения исполнителям требований к их работе;

- прогнозирования;

- переоценки методов и результатов работы;

- внешних сопоставлений.

Конечно, не все, что нужно проконтролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Но в ряде случаев можно обойтись и без них, ориентируясь, скажем, по реакции людей, на ситуацию.

Второй шаг в процессе контроля состоит в построении модели фирмы, которая отражает:

- потоки информации;

- потоки ресурсов;

- места образования промежуточных и конечных результатов; на складах соответствие установленным, исходя из технологии производства и запросов покупателей, стандартам качества, наличие и гарантированность соблюдения графиков поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов фирмы является ее бюджет, дающий гарантию того, что в нужный момент фирма не останется без денег, и в то же время не будет тратить их без дела.

Однако основным видом контроля являете текущий, существующий в двух формах - оперативного и стратегического. Оперативный контроль ведется за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы, соблюдением технологии, качеством продукции и т.п. Стратегический контроль нацелен на показатели эффективности работы - производительность труда, фондоотдачу, рентабельность и другие.

Обычно текущий контроль ведется по так называемым промежуточным целям с тем, чтобы можно было осуществить корректировку дальнейшей деятельности фирмы. Такие цели называются «точками контроля». Чем продолжительнее период, тем больше должно быть таких точек - это позволяет раньше заметить и исправить ошибки.

Система текущего контроля состоит из нескольких блоков:

- перечня параметров, подлежащих контролю;

- совокупности источников информации;

- службы обработки и анализа поступающих сведений;

- механизма корректировки принятых решений.

На практике первым шагом в области контроля является определение совокупности стандартов и нормативов деятельности фирмы в соответствии с основными ее целями, заложенными в плане. К стандартам и нормативам предъявляется ряд требований, среди которых:

- возможность служить критериями оценки достигнутого;

- адекватность отражения процессов и явлений;

- «привязка» к определенному месту и времени;

- наиболее подходящие точки контроля и корректировки результатов:

Третий шаг состоит в «снятии» информации и сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами, с тем, чтобы определить, каковы реальные отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого, не пора ли осуществить корректирующие действия.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится львиная часть затрат, размер которых зачастую предопределяет, стоит ли контролем вообще заниматься. Ведь задача последнего в снижении расходов, а не в копании в мелочах, и лишние издержки здесь ни к чему.

Собранная информация должна быть точной, своевременной и позволять принимать необходимые решения о том, действовать ли в данной ситуации, или бездействовать, а, если действовать, то как. Анализ отклонений при этом дает возможность сделать общие выводы о степени реализации планов, использовании ресурсов фирмы, эффективности системы управления, его методов, техники принятия решений, деловых и творческих возможностях руководства.

Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, служат:

- постоянные целевые наблюдения;

- текущие статистические данные общего характера;

- оперативные сообщения;

- опросы общественного мнения;

- отчеты, аналитические обзоры и многое другое.

Нужно сказать, что при оценке информации возникает немало психологических проблем. Чаще всего очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно несомненна. Поэтому сомнению нужно подвергать все, и прежде всего, очевидное, аксиоматичное, ибо ничто так не обманчиво, как очевидность истины. При этом не нужно забывать, что самые объективные факты всегда рассматриваются через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретают соответствующую окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах целесообразно, где позволяют средства, создавать специальное подразделение по сбору и обработке информации о внешних и внутренних событиях и процессах, ее анализу, сравнению результатов с нормативами, формулировке причин отклонений в качестве проблем, подлежащих решению. В обязанности этих подразделений должно включаться также определение того, какими способами и как регулярно должна собираться информация, составление схем и графиков подобного рода операций.

Следующим шагом в процессе контроля является корректировка деятельности фирмы. Но к этому необходимо относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие всякой корректировки. Дело в том, что, за исключением ряда особых случаев, те или иные отклонения не нарушают нормальной работы фирмы и не влияют существенно на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится не дешево, и ее, по возможности, следует избегать. Поэтому нужно сразу же определить масштабы допустимых отклонений, появление которых не должно вызывать тревогу. Система корректировки должна срабатывать только тогда возникнет угроза успешной работе.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения. Делается это, как уже говорилось, либо путем или их ликвидации, либо нейтрализации. Другой вариант заключается в изменении стандартов, ибо последние могут быть ошибочными, так как часто устанавливаются на основе прогнозов. Тогда в зависимости от ситуации они либо ужесточаются, либо ослабляются.

Третий вид контроля - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов, а поэтому требует всестороннего анализа за ее сильных и слабых сторон с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Но, как и текущий, итоговый контроль может носить общий характер, то есть просто признавать работу за истекший период удовлетворительной, либо не удовлетворительной.

Контроль осуществляют люди, и направлен он тоже, прежде всего, на деятельность людей, поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить систему контроля нельзя. С учетом этого можно говорить о двух типах контроля - внешнем и внутреннем.

Внешний контроль основывается на том, что люди лучше выполняют свои обязанности, когда их знают, что их деятельность находится под наблюдением руководства, или его представителей. Психологи считают, что существует несколько причин повышенной активности.

Самая простая заключается в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанное с этим поощрение, продвижение по службе и т.п.

Но контроль может означать, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и за нее стоит держаться, а поэтому проявить повышенное усердие в работе.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко пропагандируются среди коллектива, многие стараются работать лучше, чтобы попасться на глаза и прославиться. Иными словами, дополнительное усердие оказывается здесь своего рода саморекламой.

Для успешного функционирования системы внешнего контроля необходимы некоторые условия. Во-первых, в ней должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради этой показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется информация, которая ставит под сомнение «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще такое, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обмен начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно легко это делать, если нет четко установленных нормативов работы, что в бюрократических организациях встречается на каждом шагу.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, такими, чтобы, с одной стороны, не давать «засыпать на ходу», а с другой - не оставлять лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание. Но они должны быть такими, чтобы стимулировать людей к работе, а не к созданию ее видимости.

По-иному выглядит система внутреннего контроля, или самоконтроля, главная цель которой состоит в том, чтобы обнаружить пути наиболее эффективного решения проблем, а не зафиксировать ошибки или поймать кого-то за руку. В этих условиях внешние оценки вообще не влияют на заработную плату и положение работника.

Такая система предполагает повышенный интерес к продуктивному труду, к достижению поставленных целей, которые разрабатываются самими исполнителями. Помимо этого условиями внедрения самоконтроля являются: преобладание групповых форм работы и принятия решений; здоровый морально-психологический климат; целенаправленная работа по воспитанию сотрудников.

На практике чаще всего внутренний и внешний контроль используются вместе в определенной «пропорции», но с явным преобладанием одного или другого. «Дозировка» же зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, от стиля управления фирмой. При авторитарном, то есть там, где руководитель играет роль деспота, преобладать должен внешний контроль; в условиях демократического управления, наоборот, самоконтроль.

Во-вторых, от возможности получить надежную оценку работы сотрудников и спросить с них за порученное дело. Если таковая возможность имеется - лучше внешний контроль; если нет - внутренний.

В-третьих, от характера подчиненных. Для педантичных людей больше подходит внешний контроль; для творческих личностей - внутренний.

В-четвертых, от микроклимата в коллективе. Если он благоприятен, предпочтительнее самоконтроль; если неблагоприятен - внешний.

В-пятых, от принятой системы вознаграждения. В условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте должен стоять внешний контроль; при коллективных - внутренний.

Перед тем, как формировать систему контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть обратными, так что вместо прояснения ситуация в фирме окажется еще больше запутанной.

Также различают общий и функциональный контроль. Общий охватывает всю систему, а функциональный - отдельное подразделение или участок. Контроль может быть плановым и внезапным, внутренним (проводится администрацией предприятия) и внешним (специалистами со стороны).

Таким образом, на практике используют три вида контроля: предварительный; текущий; итоговый.

Предварительный контроль по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

3. Основные характеристики эффективного контроля

ОАО АКБ «Пробизнесбанк» является участником Финансовой Группы Лайф. Банк был основан в 7 июля 1993 года для обслуживания производственных компаний (промышленных предприятий химической, пищевой, перерабатывающей отраслей промышленности, высоких технологий, связи, жилищного строительства, транспорта и оптовой торговли) и стимулирования развития предприятий рыночного сектора экономики.

Руководство банка избрало направление развития как традиционный коммерческий банк - независимый от политических партий и движений, государственных и управленческих структур. Благодаря стабильной и профессиональной работе Пробизнесбанк хорошо известен в международном финансовом сообществе. Традиционными для банка являются кредитные программы, направленные на развитие бизнеса.

До 2006 года «Пробизнесбанк» полностью контролировался топ-менеджментом. В 2006 году кредитная организация провела частное размещение, продав допэмиссию объемом 34,5% за $122 млн институциональным инвесторам (оценка в 3 капитала). В настоящее время топ-менеджеры через ООО «Аликвит» контролируют 52,95% акций банка, в том числе президент и председатель Совета директоров Сергей Леонтьев - 29,25%, первый вице-президент Эльдар Бикмаев - 11,7%, председатель правления Александр Железняк - 11,22%. Старший вице-президент Эдуард Пантелеев через ООО «Родина» владеет 5,46% акций. В числе портфельных инвесторов - шведский инвестфонд East Capital* (19,93% акций), группы фондов Blue Crest (7,94%) и Argo (6,51%), фонд инвестиций в финансовый сектор «Ренфин» (7,22%).

Непосредственно Пробизнесбанк располагает 189 собственными подразделениями, работающими в формате операционных, дополнительных, кредитно-кассовых офисов и оперкасс. Численность сотрудников организации насчитывает около 4 тысяч человек.

Пробизнесбанк обслуживает более 7,5 тысяч корпоративных и примерно 460 тысяч частных клиентов. Юридическим лицам предлагаются различные виды аккредитивов, банковских гарантий (включая электронные), кредитов и депозитов, расчетно-кассовое и дистанционное обслуживание, аренда банковских сейфов, обслуживание внешнеэкономической деятельности, зарплатные проекты, эквайринг карт систем «Visa», «MasterCard», «Diners Club» и «JSB International», а также отдельные решения (пакеты услуг) для предприятий различных отраслей и факторинговые операции при участии аффилированной Факторинговой Компании «Лайф». Для предприятий малого и среднего бизнеса доступна услуга «Money Back», представляющая собой финансовую гарантию качества обслуживания (при некомпетентном обслуживании и указании конкретных недостатков, банк предлагает клиенту вознаграждение в размере стоимости тарифного плана). Среди клиентов Пробизнесбанка в разное время были замечены такие организации, как: ЗАО «НефтеГазТоп», ООО «Трейднефтехим», ОАО «Энергоспецмонтаж», ОАО «Южуралэлектромонтаж», ООО «Ампер», ООО «Восток-Агро», МУП «Неяжилкомсервис», ЗАО «Депозитарий «ИНГОСДЕП» и другие. К услугам физических лиц несколько видов кредитных продуктов, депозитная линейка, дистанционное обслуживание, кредитные и дебетовые банковские карты и т.д.

Доминирующим показателем нетто-активов является кредитный портфель, занимающий более 38%. 7% от общей суммы кредитов просрочено. 45% всех ссуд предоставлено негосударственным коммерческим организациям, 43% - потребительские кредиты. Около трети нетто-активов вложено в ценные бумаги, по большей части в облигации российских банков и акции отечественных компаний. Пассив баланса формируют вклады частных лиц (19%), остатки на расчетных счетах и депозиты юридических лиц, в том числе некоммерческих организаций федеральной собственности (26%), выпущенные векселя (6%). 19% пассивов занимают остатки банков-резидентов на счетах «лоро», 8% привлечено у них же на внутреннем межбанковском рынке, где Пробизнесбанк, чаще, выступает нетто-кредитором. Активно проводит конверсионные операции и срочные сделки. По итогам 2010 года банк получил чистую прибыль в размере 1,03 млрд. рублей (в 2009 году аналогичный показатель составил 829,84 млн. рублей).

Совет директоров: Сергей Леонтьев (председатель), Александр Железняк, Эдуард Пантелеев, София Бианчи, Андрей Литвинов, Эльдар Бикмаев, Марина Чекурова, Ханна-Леена Лойкканен (East Capital International AB), Могенс Шмидт (Argo Capital Management Limited).

Правление: Александр: Железняк (председатель), Сергей Леонтьев (президент), Александр Ломов.

East Capital - созданная в 1997 году компания, специализирующаяся на инвестициях в финансовый сектор Восточной Европы и Китая. Была учреждена в 1997 году. Размер активов под управлением компании составляет $4,3 млрд. как в акциях, свободно обращаемых на фондовом рынке, так и в капитале некотируемых частных компаний. Размер фонда - $635 млн. Головной офис компании находится в Стокгольме, а ее региональные офисы расположены в Гонконге, Киеве, Москве, Осло, Париже, Шанхае и Таллинне. Количество сотрудников - 180 человек, клиентов - 450 тыс. (из них 25 тыс. прямых клиентов). Ключевыми владельцами фонда East Capital выступают Aivaras Abromavicius, Peter Elam Hakansson, Jacob Grapengiesser, Karine Hirn, Justas Pipinis, Albin Rosengren, Kestutis Sasnauskas.

Контроль в ОАО АКБ «Пробизнесбанк» осуществляется непрерывно (периодично). Своевременно реагировать на изменения финансового состояния банка помогает автоматизированная система анализа финансовой деятельности банка. Ежедневно анализируя деятельность банка, филиалов, специалисты аналитического отдела ОАО АКБ «Пробизнесбанк» с помощью автоматизированной программы смогут более квалифицированно оценить правильность принимаемых решений, рекомендовать руководству осуществить определенные шаги для увеличения ликвидности баланса, повышения финансовой устойчивости и поддержания иных финансовых показателей на необходимом уровне, т.е. «держать руку на пульсе» финансового состояния банка.

Для внедрения в ОАО АКБ «Пробизнесбанк» предлагается программный комплекс «Финансовый риск-менеджер» (разработчик - известная на рынке программного обеспечения банков компания ИНЭК).

ПК «Финансовый риск-менеджер» рекомендуется для применения в повседневной или систематической работе таких подразделений, как:

· кредитное;

· казначейство;

· аналитическое;

· управление рисками;

· управление ресурсами;

· планово-экономическое;

· финансового мониторинга;

· ценных бумаг и инвестиций;

· финансовой и управленческой отчетности;

· внутреннего контроля и аудита;

· экономической безопасности.

ПК «Финансовый риск-менеджер» используется для решения следующих задач:

а) внутренний финансовый анализ:

· управленческий мониторинг, в т.ч. ежедневный;

· оценка, контроль и управление рисками;

· планирование и управление ресурсами;

· контроль выполнения нормативов, в том числе для банков - контроль критериев допуска в систему страхования вкладов (ССВ);

· расчет капитала и др. регламентированных показателей;

· оценка эффективности деятельности;

· прогнозирование финансового состояния;

· анализ деятельности подразделений;

· внутренний контроль, аудит и оценка бизнеса;

б) внешний финансовый анализ:

· мониторинг финансового состояния контрагентов;

· построение рейтингов, рэнкингов и классификаторов;

· оценка и контроль финансовых рисков;

· оценка кредитоспособности банков и организаций;

· классификация контрагентов по группам рисков;

· формирование резервов на возможные потери;

· составление аналитических отчетов;

в) расчет лимитов кредитования

· на одного контрагента;

· на пул контрагентов (с учетом и без учета статистических взаимосвязей);

· расчет уровня необходимого резервирования;

г) оценка показателя VaR и стресс-тестирование:

· оценка волатильности и взаимосвязей факторов риска (кредитный, процентный, фондовый, валютный);

· анализ чувствительности финансового результата к факторам риска;

· оценка показателя VaR (по финансовым инструментам и в целом по портфелю) с использованием дельта-нормального метода, метода исторического моделирования, Монте-Карло;

· бэк-тестирование моделей расчета VaR;

· стресс-тестирование финансовых инструментов и портфеля в целом с использованием сценарного подхода;

· аллокация рисков с использованием методологии корреляционного и регрессионного анализа (множественной регрессии);

д) трансформация отчетности (в GAAP, IAS и др., в т.ч. МСФО по Письму №19-Т Банка России):

· с помощью корректирующих проводок балансовых и внебалансовых счетов;

· с помощью корректировок элементов форм финансовой отчетности;

е) расчет обязательных нормативов банков (Инструкция №110-И Банка России):

· по счетам 2-го порядка и расшифровкам счетов;

· по лицевым счетам;

ж) оценка операционного риска кредитной организации (Письмо №76-Т Банка России):

· расчет операционного риска методом базового индикатора;

· расчет операционного риска на основе стандартного подхода;

· расчет операционного риска на основе альтернативного стандартного подхода;

· расчет операционного риска на основе передового подхода;

· построение карт операционных рисков по направлениям деятельности и источникам возникновения;

· расчет убытков от операционных рисков по направлениям деятельности кредитной организации;

з) формирование резервов на возможные потери (Положение №283-П Банка России):

· анализ финансового положения контрагента;

· расчет показателя риска в %;

· классификация элементов расчетной базы резерва по категориям качества;

· формирование профессионального суждения;

и) формирование резервов на возможные потери по ссудам (Положение №254-П Банка России):

· оценка финансового положения заемщика;

· классификация категории качества ссуды;

· расчет резерва на возможные потери по ссуде;

· формирование профессионального суждения;

к) ведение досье организаций:

· самостоятельная настройка пользователями структуры досье;

· формирование досье из различных источников (пресса, Internet, электронные анкеты ФСФР, Минфина, МНС и др.);

· использование элементов досье в аналитических отчетах.

ПК «Финансовый риск-менеджер» пришел на смену самому распространенному в Российской Федерации программному продукту по анализу банков - программному комплексу «Анализ финансового состояния коммерческих банков» (ПК «АФСКБ»), который имеет более чем успешный 12-летний опыт эксплуатации в российских и иностранных банках и организациях. ПК «Финансовый риск-менеджер» является новейшей разработкой ООО НВП «ИНЭК», имеет ряд принципиальных преимуществ перед ПК «АФСКБ» и позволяет решать более широкий спектр задач риск-менеджерам и финансовым аналитикам. В частности, с помощью ПК «Финансовый риск-менеджер» можно проводить анализ, оценивать риски, рассчитывать лимиты, составлять отчеты и др., по кредитным и некредитным организациям любых видов деятельности и форм собственности, как российских, так и иностранных: от банков, банковских групп и интегрированных холдинговых структур - до юридических лиц и ПБОЮЛ, находящихся на упрощенной системе бухгалтерского учета и налогообложения.

Программный комплекс «Финансовый риск-менеджер» является удобным, надежным, гибким и мощным инструментом. Он предоставляет возможность профессиональному риск-менеджеру или финансовому аналитику реализовать собственные методические разработки, либо воспользоваться методиками, поставляемыми в составе программного комплекса. Методики, поставляемые в ПК «Финансовый риск-менеджер», состоят из аналитических таблиц, показателей и коэффициентов с их описанием, шаблонов отчетов, формул и схем расчетов. Универсальная открытая платформа, полная методологическая «прозрачность» и большое количество настроек предоставляют возможность пользователю комплекса самостоятельно адаптировать ПК «Финансовый риск-менеджер» к различным изменениям, в частности, по планам счетов, формам отчетности или нормативам и, соответственно изменениям, в автоматическом режиме свободно корректировать имеющиеся методические приложения.

Количество и разнообразие форм отчетности и планов счетов (включая лицевые счета - для банков и субсчета - для организаций), методик и схем расчетов, состав рассчитываемых показателей и формул, а также их элементов - атрибутов, функций и т.п., число организаций и анализируемых временных периодов в ПК «Финансовый риск-менеджер» не ограничивается. В зависимости от целей использования инструментальные средства программного комплекса позволяют создавать сложнейшие методические приложения, схемы расчетов по нескольким сценариям, разные варианты трансформационных моделей, различные формы управленческой и международной отчетности, самостоятельно настраивать ПК «Финансовый риск-менеджер» под собственную идеологию и условия работы, при этом, от специалистов не требуется знаний языков и основ программирования - используется «принцип конструктора».

С помощью ПК «Финансовый риск-менеджер» можно в кратчайшие сроки подготовить необходимый аналитический отчет, профессиональное или мотивированное суждение, в которые специалисты по своему усмотрению могут включить табличные и графические материалы, тот или иной вариант текстового описания. Варианты текстового описания и условия их формирования пользователь комплекса может задавать самостоятельно при формировании текстовой интерпретации получаемых в результате анализа значений показателей и коэффициентов.

Стоимость базовой программы на одно рабочее место составляет 150 тыс. руб. Каждое дополнительное место стоит 30 тыс. руб. Деньги для банка незначительные, поэтому целесообразность приобретения данной программы очевидна.

Необходимость наличия эффективной системы внутреннего контроля обусловлена потребностью в повышении эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности, управления рисками, управления активами и пассивами, обеспечение достоверности, полноты и прозрачности финансовой, бухгалтерской, статистической отчетности, соблюдении требований федерального законодательства и нормативных актов, стандартов банковской деятельности и норм профессиональной этики, внутренних нормативных документов банка, определяющих его политику и регулирующих его деятельность.

Внутренний контроль - деятельность по проведению независимой, объективной оценки и предоставлению консультаций, задачей которых является повышение эффективности и надежности операций банка. С его помощью банк достигает своих целей на основе систематического и последовательного метода оценки и повышения эффективности управления риском, контроля и процесса управления.

...