Формирование методологии по оптимизации кадровой политики (на примере ЗАО ТД "Перекресток")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: «Формирование методологии по оптимизации кадровой политики (на примере ЗАО ТД «Перекресток»)»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1: Описание сущности и внутреннего содержание кадровой политики предприятия

1.1Исследование теоретических аспектов формирования кадровой политики и критериев ее эффективности

1.2Изучение применения принципов и методов оптимизации кадровых решений

1.3Роль кадровой службы в управлении персоналом предприятия и оценка ее эффективности

Глава 2: Анализ кадровой политики ЗАО ТД«Перекресток»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО ТД «Перекресток»

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

Глава 3: Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

3.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

3.2 Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО ТД«Перекресток»

3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

кадровая политика оптимизация

Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей.

В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.

Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.

Цель дипломной работы - на основе анализа литературных источников провести исследование основных методов оптимизации кадровой политики предприятия (на примере ЗАО ТД «Перекресток»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать основы кадровой политики предприятия и критерии ее эффективности на предприятии;

Провести анализ основных методов оптимизации принимаемых кадровых решений;

Показать роль кадровой службы в оптимизации кадровой политики предприятия;

Провести анализ кадровой политики, применяемой в ЗАО ТД «Перекресток» и предложить рекомендации по ее оптимизации.

Предметом исследования является методология оптимизации кадровой политики предприятия. Исследование проводится на примере ЗАО ТД «Перекресток».

Теоретической, методологической и информационной базой дипломной работы послужили научные положения, опубликованные в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом.

В настоящее время проблемы управления персоналом, имеющие фундаментальный характер, рассматриваются в работах таких отечественных ученых, как: Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, Б.М. Генкин, И.Н. Герчикова, М.В. Грачев, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, Л.В. Карташова, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, Е.В. Маслов, С.К. Мордовии, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, В.П. Пугачев, B.C. Половинко, А.И. Рофе, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин, СВ. Шекшня и др. В исследованиях этих специалистов нашли отражение современные тенденции в теории и практике управления персоналом по следующим аспектам: кадровая политика, планирование, прогнозирование, маркетинг и развитие персонала, организация кадровых служб, нормирование и оплата труда, его мотивация и др.
Содержание работы определяется поставленными перед нами целями и задачами и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1: Описание сущности и внутреннего содержание кадровой политики предприятия

1.1 Исследование теоретических аспектов формирования кадровой политики и критериев ее эффективности

Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной политики предприятия.

С.А. Шапиро определяет кадровую политику как «совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают» Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. Москва: ГроссМедиа, 2005. С.18..

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики. Авторы издания «Управление персоналом» Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2000. предлагают следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Кибанов А.Я. предлагает подразделение кадровой политики также на открытую и закрытую. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА, 2002.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Содержание кадровой политики.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет, по мнению авторов «Управление персоналом организации», Управление персоналом организации. Учебное пособие. В.Н.Федосеев, С.Н. Капистин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. С.57 две основные цели кадровой политики:

решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.)

решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.)

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

количественное и качественное планирование штатных должностей;

организация профессионального кадрового маркетинга;

введение в специальность и адаптация сотрудников;

повышение квалификации;

структурирование и планирование расходов на персонал;

управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

определение уровней руководства;

регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Эффективность кадровой политики предприятия при осуществлении основных направлений кадровой работы (формирование, использование и развитие трудового потенциала организации) определяется также реализацией функции контроллинга персонала, который ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, объективной и комплексной оценке деятельности персонала. Данная оценка направлена прежде всего на оптимизацию управленческих решений в области кадровой политики и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Кадровая политика является одним из четырех компонентов стратегии компании наравне с финансовой, клиентской составляющими и составляющей бизнес-процессов. Кадровая стратегия компании должна давать ответ на вопрос о том, какой персонал нужно подбирать, как его развивать и мотивировать. Все это делается для того, чтобы были достигнуты все три типа целей.

Таким образом, критерии оценки службы персонала и отдельных менеджеров по персоналу выбираются, в первую очередь, по следующему принципу: они должны дать ответ на вопрос о том, насколько результаты работы HR-департамента позволили (позволяют) решить задачи, обусловленные остальными элементами системы. Этот современный подход к стратегическому планированию был разработан Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и называется "Сбалансированная система показателей" (ССП, англ. "The balanced scoreсard"). Он уже реализован в некоторых крупных международных корпорациях. Данный подход перспективен с точки зрения эффективности не только стратегического планирования, как считает автор статьи «Количество и качество» Мурашов М. //Кадровый Менеджмент, № 1, 2005 но и информирования всех сотрудников компании о ее целях и приоритетах.

Для верной оценки нужно четко представлять себе функции HR-департамента.

Основная проблема здесь - размытость обязанностей специалистов по персоналу. Поэтому первостепенную важность имеет их четкое описание. Если такового нет, то возникает разное видение функций службы персонала. Зачастую руководители компании отдают HR-департаменту только часть функций, например, подбор и оценку персонала. Сами же HR-менеджеры считают, что они - стратегические партнеры руководства в решении сложных бизнес-задач. Соответственно, оценка эффективности их работы при такой неопределенности не даст приемлемых результатов.

В целом же, ответственность за эффективность кадровой политики несет тот орган, который ее утверждает. Если цели, показатели и бюджет преподносятся отделу персонала руководством в готовом виде, то за эффективность кадровой политики отвечает руководство, а за достижение указанных стандартов - специалисты по персоналу. Если же выработка целей носит интерактивный характер с обсуждением и поиском лучших вариантов, то ответственность будет солидарной.

Часто эффективность деятельности службы персонала оценивают по результатам решения конкретных проблем. При этом эти проблемы не всегда относятся к сфере полномочий менеджеров по персоналу. Например, от специалистов по управлению человеческими ресурсами могут потребовать повышения качества обслуживания клиентов за счет подбора новых сотрудников. Для выполнения этой задачи в первую очередь необходимо оптимизировать корпоративные бизнес-процессы и разработать стандарт обслуживания клиентов, что не входит в круг обязанностей HR-менеджеров. Оценка эффективности их деятельности в данном случае не будет удовлетворительной.

1.2 Изучение применения принципов и методов оптимизации кадровых решений

В настоящее время проблема эффективного управления персоналом присуща не только нашей стране, но и многим другим странам мира. При этом наибольшее внимание уделяется аспектам формализации решения таких задач, как отбор кадров, аттестация, оценка деятельности, раннее выявление работников с определенными управленческими способностями, повышение обоснованности решений в области кадровой политики и др.

Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации. Таким образом, возрастает роль информационного обеспечения процесса управления.

В условиях рыночной конкуренции для каждого предприятия неизбежно возникает проблема максимально эффективного использования всех видов ресурсов. В этом смысле такой ресурс как персонал обладает мощнейшим потенциальным резервом для развития. Понимание того факта, что эффективное управление персоналом предприятия является важнейшим фактором эффективности бизнеса в целом, привело к формированию инновационных подходов в этой области, а проблема оптимизации управления персоналом стала важнейшей народнохозяйственной задачей. Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся в своей основе на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

В настоящее время проблема эффективного управления персоналом присуща не только нашей стране, но и многим другим странам мира. При этом наибольшее внимание уделяется аспектам формализации решения таких задач, как отбор кадров, аттестация, оценка деятельности, раннее выявление работников с определенными управленческими способностями, повышение обоснованности решений в области кадровой политики и др.

Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации

В современных рыночных условиях руководители российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления.

Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности предприятия, если различные аспекты управления персоналом объединены в единый комплекс действия, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Таким образом, стратегическое управление предприятием предполагает выработку стратегии и в области управления персоналом.

Под стратегическим управлением персоналом понимается управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. “Человеческий фактор” стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своём развитии может быть представлено двумя уровнями.

Первый уровень -- теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций.

Второй уровень - прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения, используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование. Если бы исследования останавливалась на теоретическом уровне, не переходя на следующий, то человеческая цивилизация потеряла бы импульс к развитию.

Кроме того, согласно законам философии, конечный результат в большинстве случаев порождает новую идею, т.е. осуществляется движение по спирали, причём каждый новый виток происходит на более высоком уровне. В связи с этим Хейне П. замечает, что "Овладение любой концепцией необходимо совмещать с показом её практических возможностей. Еще лучше - начать с потенциальных приложений, затем уже перейти к инструментарию"

Задачи экономического характера и задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект. "Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации".

С нашей точки зрения одни и те же понятия на каждом из уровней рассмотрения проблемы могут иметь различную интерпретацию в зависимости от специфики соответствующего этапа.

С этих позиций проанализируем существующие в настоящее время подходы к проблеме управления персоналом на описательном и прикладном уровнях.

Прежде всего, необходимо уточнить некоторые терминологические понятия. В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются четыре основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно "человеческие ресурсы", "человеческий капитал", "персонал", "кадры".

Многие авторы подразумевают под управлением человеческими ресурсами предприятия следующие взаимосвязанные виды деятельности:

- определение потребности в персонале по различным профессионально-квалификационным группам; анализ рынка труда;

- отбор и адаптация персонала; организация труда;

- управление производительностью; обеспечение нормальных условий труда;

- разработка систем мотивации;

- проектирование систем оплаты труда;

- разработка и осуществление социальной политики предприятия;

- предупреждение и устранение конфликтов.

Часто управляющий аппарат компании очень внимательно относится к финансовой стратегии своей фирмы и формируется общими усилиями; он также определяет приоритеты в области улучшения операционного процесса. Однако следует признать, что в области стратегии в отношении потребителей полного согласия пока нет, но хуже всего, как считает Д.Нортон Брайн И. Беккер, Марк А.Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Измерение результативности работы HR департамента. Люди, стратегия и производительность. Пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильмс», 2007. С.11, обстоит дело со стратегиями в отношении развития человеческого капитала. Для данной сферы характерен особенно низкий уровень согласованности, недостаточная креативность и отсутствие реальной структуры. Авторы книги на основании практических исследований пришли к выводу, что «фирмы с более эффективными системами управления трудовыми ресурсами неизменно работают с большей эффективностью, чем остальные компании.

Более того предприятия часто не понимают последствий своих инвестиционных решений и в отношении персонала. И наиболее эффективным способом изменить это соотношение и исправить ситуацию из всех известных является разработка и внедрение оценочной системы, способной объединить показатели человеческого фактора, стратегии и эффективности.

Многие менеджеры персонала довольно четко осознают высокую стратегическую ценность своего подразделения, но генеральные директора относятся к роли трудовых ресурсов в общем успехе фирмы в лучшем случае скептически.

С целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации на предприятии может проводиться Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы -- направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) -- соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Таблица 1.2.1

Анализ кадровой политики предприятия

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и пре-ми-аль-ной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия раз-работанных принципов, структуры зарплаты и льгот ус-ло-виям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

* процесс профессионального развития;

* процессы внутрифирменной коммуникации

* процессы управления.

Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности - этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников -- этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников -- этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

* существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

* доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать :

* какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

* какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

* как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

1.3 Роль кадровой службы в управлении персоналом предприятия и оценка ее эффективности

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.

Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий.

Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было.

Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации)

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от множества факторов:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

- кадрового обеспечения службы.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы.

В случае со с стандартным набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации), построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Прежде всего объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

Намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом.

Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел).

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация управленческого аппарата предприятия, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один - два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения' кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Кадровая служба - подразделение, которое формируется исходя из задач, стоящих перед учреждением, а также численности работников учреждения. В ее состав включаются специалисты, занятые:

профессиональным отбором, адаптацией и определением профессиональной пригодности сотрудников;

обучением кадров (подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации, организаций стажировок);

организацией мероприятий по аттестации (оценке) кадров, определением и развитием их потенциальных возможностей с помощью методов тестирования, формированием кадрового резерва, его обучением и эффективным профессиональным использованием;

оформлением, учетом персонала (работников), ведением кадрового делопроизводства и кадровой отчетности;

планированием, разработкой и реализацией системы мотивации и стимулирования труда работников организации, мер правовой защиты и социального развития.

Руководитель кадровой службы возглавляет работу кадрового подразделения организации (кадровой службы), реализует в полном объеме права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на нее, и несет персональную ответственность за эффективность ее деятельности.

Руководитель кадровой службы подчиняется руководителю организации, выполняет его поручения, цель которых осуществление кадровой политики, принятой на предприятии.

Функции кадровых служб и специалистов этих подразделений не могут быть идентичными на всех уровнях управления структур, они вытекают из конкретных задач, стоящих перед организациями.

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.

Компании не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов -- подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления. Чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации, его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании.

Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее затем формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала -- до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

Здесь мы будем рассматривать управление процессом подбора персонала в контексте оперативного и текущего управления процессами реализации планов организационных мероприятий по подбору, так как именно на этом участке возникает больше всего сбоев.

План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:

оперативная цель подбора;

организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

набор конкретных действий по подбору;

совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

график реализации мероприятий. Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персоналом.

В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

численным составом специалистов определенной категории;

квалификационными требованиями к специалистам;

сроками поиска специалистов;

бюджетом на поиск специалистов;

бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация должна готовить годовой оперативный план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок, установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами, частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации.

Глава 2. Анализ кадровой политики ЗАО ТД«Перекресток»

2.1 Характеристика предприятия

Объектом исследования в данной дипломной работе является ЗАО ТД«Перекресток», которое входит в состав X5 Retail Group N.V. - крупнейшей в России продуктовой розничной компании по объемам продаж. Компания использует мультиформатную стратегию, развивая сразу три формата:

дискаунтеры,

супермаркеты,

гипермаркеты.

Стратегическая задача компании X5 Retail Group N.V. заключается в том, чтобы стать основным консолидатором российского рынка продуктового ритейла, абсолютным лидером розничной торговли России, способным на равных конкурировать с ведущими международными сетями.

Основные бренды компании X5 Retail Group N.V.- это «Пятерочка» и «Перекресток».

Корпоративный центр компании расположен в г. Москва по адресу ул. Средняя Калитниковская, дом 28, строение 4.

Всего в России и на Украине открыто 187 магазинов «Перекресток», при этом 179 магазинов - собственные магазины компании X5 Retail Group N.V., а 8 магазинов - франчайзинговые.

География точек розничных продаж представлена в Таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

География продаж (магазины «Перекресток»)

№	Название федерального округа	Города
1	Северо-Западный	Санкт-Петербург и Ленинградская область
2	Центральный	Москва и МО Воронеж Ярославль Липецк
3	Приволжский	Казань Самара Тольятти Нижний Новгород и область Набережные челны Волгоград
4	Южный	Краснодар Ростов-на-Дону
5	Сибирский	Тюмень
6	Украина	Киев

Франчайзинговые магазины «Перекресток» расположены в Москве и Московской области.

Помимо магазинов в рамках X5 Retail Group N.V. создано 15 гипермаркетов «Перекресток», расположенных на территории РФ.

Таблица 2.1.2.

География продаж (гипермаркеты «Перекресток»)

№	Название федерального округа	Города
1	Сибирский	Тюмень
2	Центральный	Москва и МО Ярославль Липецк
3	Приволжский	Казань Самара Нижний Новгород Волгоград

Основные этапы развития X5 Retail Group N.V. представлены в Таблице в Приложении. По сути, история X5 Retail Group - это история динамичного развития двух ведущих российских розничных сетей - «Пятерочки» и «Перекрестка».

Структура корпоративного управления X5 Retail Group N.V.

Ключевыми органами корпоративного управления X5 Retail Group являются: Общее собрание Акционеров, Наблюдательный совет и Правление (Менеджмент).

Общее собрание акционеров и Наблюдательный совет

Высший управляющий орган компании - Общее собрание акционеров. Общее собрание должно проходить ежегодно не позднее, чем через 6 месяцев после окончания финансового года. Уведомление о времени Собрания должно быть разослано акционерам не позднее, чем за 15 дней до назначенной даты. Повестка дня ежегодного Собрания, среди других вопросов, должна включать в себя следующие пункты:

Обсуждение годового отчета;

Рассмотрение и утверждение годовой финансовой отчетности;

Определение политики в области резервов и дивидендов; 

Обсуждение распределения прибыли;

Освобождение членов Правления от исполнения обязанностей;

Освобождение членов Наблюдательного совета от исполнения обязанностей;

Закрытие вакантных должностей;

Другие вопросы, представленные к обсуждению Наблюдательным советом и Правлением, согласно Уставу. Например, назначение юридического лица, ответственного за эмиссию акций компании или предоставление Правлению права выкупа собственных акций компании.

Наблюдательный совет включает в себя акционеров и независимых директоров. Присутствие независимых директоров гарантирует, что менеджмент Группы будет придерживаться объективной линии в управлении компанией и не станет действовать исключительно в интересах акционеров.

Наблюдательный совет контролирует деятельность Правления компании и следит за общим состоянием дел компании. Также Совет выполняет консультативную функцию по отношению к Правлению. Наблюдательный Совет созывается не менее четырех раз в год. На сегодняшний день Совет состоит из 8 человек.

Наблюдательный совет включает в себя Комитет по аудиту и Комитет по вознаграждениям.

Комитет по вознаграждениям консультирует Наблюдательный совет относительно общей политики назначений и вознаграждений, а также назначений и вознаграждений членов Правления (выбор критериев и процедуры назначений, разработка системы вознаграждений).

Правление

Правление - орган операционного управления Группы. Общее Собрание Акционеров назначает членов Правления и несет ответственность за их действия.

Члены Правления - высококлассные профессионалы, получившие образование в Нидерландах, России, США, Англии и Франции и имеющие обширный опыт работы в российских и транснациональных компаниях.

Социальная ответственность

X5 Retail Group ocуществляет деятельность в соответствии с высоким уровнем своей социальной ответственности перед обществом.

В рамках социальных инициатив компания поддерживает различные гуманитарные и благотворительные проекты.

Совместно с Московским Департаментом Образования разрабатываются специализированные программы, направленные на социальную и финансовую поддержку домов инвалидов, детских приютов и школ-интернатов.

...