Формирование методологии по оптимизации кадровой политики (на примере ЗАО ТД "Перекресток")

23 ноября 2006 года X5 Retail Group и Российский Футбольный Союз (РФС) подписали договор о партнерстве, на основании которого X5 Retail Group получает статус генерального партнера РФС и официального партнера сборной России по футболу. Компания выделила 14 млн. долларов, которые пойдут также на строительство новых спортивных площадок, детских футбольных школ и на поддержку талантливых молодых спортсменов.

Осенью 2007 года X5 объявила о старте новой благотворительной программы «Минута ради Жизни» в рамках стратегического партнерства с фондом спасения тяжелобольных детей «Линия жизни».

Акция стартовала 1 сентября 2007 года во всех магазинах «Пятерочка» и «Перекресток» на всей территории РФ. В рамках акции «Минута ради Жизни» 1-го числа каждого месяца вся выручка X5 от продажи за 1 минуту переводится в Фонд «Линия Жизни».

«За счет масштабов деятельности нашей компании мы доносим молчаливый призыв тяжелобольных детишек до миллионов людей, - говорит Лев Хасис, - «Наши магазины стали связующим звеном между нуждающимися в сложных операциях детьми, нашими покупателями и современной медициной. Вместе с нашими покупателями мы всего за минуту спасаем целую детскую жизнь. Мы очень надеемся, что наша инициатива послужит примером и другим компаниям» .

В рамках сотрудничества с «Линией жизни», в магазинах «Перекресток» установлены ящики для сбора благотворительных пожертвований. С их помощью менее чем за год удалось собрать около $100 тыс. и профинансировать более 15 сложных дорогостоящих операций.

Кроме того, компания участвует в реализации целевых программ, направленных на поддержку талантов и защиту социально уязвимых слоев населения или серьезно больных детей. Особое внимание уделяется ветеранам, которые олицетворяют великую историю и интеллектуальное богатство России.

Благотворительность - один из ключевых аспектов социальной деятельности X5. Важнейшим направлением работы компании в этой сфере является стратегическое партнерство с Фондом спасения тяжелобольных детей «Линия Жизни», в Попечительский Совет которого входит Группа X5.

Развивая торговые сети в регионах, компания создает новые рабочие места и дополнительные источники бюджетных доходов, таким образом, содействуя социальному развитию страны.

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО ТД «Перекресток»

Сфера ритейла, в которой осуществляет свою деятельность ЗАО ТД «Перекресток», в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами.

В составе работников ЗАО ТД «Перекресток» можно выделить три основные группы:

управленческие работники,

продавцы и кассиры,

обслуживающий персонал.

Решающая роль в обеспечении эффективности деятельности компании, на наш взгляд, принадлежит именно работникам, которые непосредственно общаются с покупателями, выполняя работы и оказывая услуги (продавцы, кассиры). Ведь именно от уровня их квалификации, умения удовлетворить ожидания покупателя, вежливости, опыта работы, имеющихся навыков будет в конечном итоге зависеть оборот магазина за период.

Проведем анализ кадровой политики, применяемой в ЗАО ТД «Перекресток», с использованием следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

Коэффициент приема кадров (Кп.к.);

Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);

Уровень текучести кадров (ТК);

Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;

Соотношение приезжих и местных работников рабочих профессий;

Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

Так, проведя анализ качественного состава сотрудников ЗАО ТД «Перекресток» за 2005 и 2006 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 2.2.1):

- большую часть в составе работников предприятия составляют работники, имеющие среднее специальное образование,

-количество работников, имеющих высшее образование, в 2006 году возросло, что можно считать положительной тенденцией,

-вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих лишь среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых компанией.

Нужно отметить, что работники со средним образованием представляют обслуживающий персонал компании (как правило, это подсобные рабочие). По состоянию на конец 2006 года число работников со средним образованием в сети магазинов «Перекресток» возросло на 0,8 % (25 человек), а в сети гипермаркетов - снизилось на 2,1 % (т.е. на 11 человек).

Работники со средним специальным образованием - это преимущественно продавцы и кассиры. Их общее число возросло в сети магазинов «Перекресток» на 0,5 % (21 человек), а в сети гипермаркетов - снизилось на 1,4 % (т.е. на 7 человек).

Третья группа работников - низкоквалифицированные работники (обслуживающий персонал). Современные тенденции, связанные с миграцией населения России из дальних районов в крупные города, приводят к росту среди работников предприятий (в том числе и розничной торговли) приезжего населения из других городов, которое и составляет большую долю обслуживающего персонала. Мотив руководства многих компаний очевиден - экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из регионов России в Москву и Санкт-Петербург, а также другие крупные города, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на наш взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ компанией.

Таблица 2.2.1

Распределение работников ЗАО ТД «Перекресток» по уровню образования

Категории работников	2005	2006
Магазины «Перекресток» (всего - 187)
Высшее образование	748	753
Средне специальное образование	4114	4135
Среднее образование	2805	2830
Всего	7667	7718
Гипермаркеты «Перекресток» (всего - 15)
Высшее образование	135	165
Средне специальное образование	525	518
Среднее образование	537	526
Всего	1197	1209

Структура работников по уровню образования в процентном соотношении представлена на рисунке 2.2.1.

Магазины «Перекресток» (всего - 187)

Гипермаркеты «Перекресток» (всего - 15)

Рисунок 2.2.1. Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием в сети магазинов и гипермаркетов «Перекресток» в 2006 году

Высшее образование в ЗАО ТД «Перекресток» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Таблица 2.2.2

Показатели работы с кадрами в ЗАО ТД «Перекресток» в 2006 году

Категории работников	Принято	Уволено
Магазины «Перекресток» (всего - 187)
Высшее образование	47	42
Средне специальное образование	164	143
Среднее образование	89	64
Всего	300	249
Гипермаркеты «Перекресток» (всего - 15)
Высшее образование	36	6
Средне специальное образование	47	54
Среднее образование	68	79
Всего	151	139

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год для сети магазинов и сети гипермаркетов «Перекресток». Он составил соответственно: 3,2 % (249/7718*100 %) для сети магазинов и 11,5 % (139/1209*100 %) для сети гипермаркетов.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров для сети магазинов «Перекресток» за 2006 год составил 3,9 % (300/7718*100 %). Для сети гипермаркетов значение этого коэффициента в 2006 году составило 12,5 % (151/1209*100 %).

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности для сети магазинов «Перекресток» за 2006 год составил 96,9 % ((1-(249/(7667+300)*100 %). Коэффициент стабильности для сети гипермаркетов «Перекресток» за 2006 год был равен 89,7 % ((1-(139/(1197+151)*100 %).

Значение данного коэффициента для сети магазинов «Перекресток» в 2006 году говорит о не достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В нашем случае значение коэффициента не укладывается в рамки нормативного. Для сети гипермаркетов значение коэффициента в 2006 году было приближено к нормативному (89,7 %), что позволяет говорить о высоком уровне организации управления в сети гипермаркетов.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Рассмотрим вначале сущность текучести кадров на предприятии.

Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" // Упр. персоналом. - 2005. - N 18. - С. 52.. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" // Упр. персоналом. - 2005. - N 18. - С. 52.. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, рассчитаем показатель текучести кадров для сети магазинов и сети гипермаркетов «Перекресток» в 2006 году.

Итак, он составил - 4,3 % , т.к.

388 человек - уволились с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2006 г.);

8927 человек - среднесписочное число работников (2006 г.).

Если принять за предельную норму текучести 20%, то в сравнении, показатель 4,3 % достаточно низкий.

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия в будущем не претерпит существенных изменений, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку 20 %.

Проанализировав приказы об увольнении за 2006 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является увольнение по требованию руководства компании (в основном, из-за нарушения трудовой дисциплины).

В целом, анализ кадровой политики сети магазинов и гипермаркетов «Перекресток» можно представить в виде следующих графиков.

Рисунок 2.2.2 Динамика численности персонала сети магазинов «Перекресток» в 2006 году

Рисунок 2.2.3 Динамика численности персонала сети гипермаркетов «Перекресток» в 2006 году

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

Отдел персонала ЗАО ТД «Перекресток» представлен Директором по персоналу и пятью менеджерами по персоналу, которые несут ответственность за определенные функции управления персоналом:

1. подбор персонала и адаптация его на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,

2. обучение, аттестация и развитие персонала,

3. кадровое делопроизводство, страхование, подсчет и выплаты премий.

Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется:

* Обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в Компании программами;

* Обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании;

* Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании;

* Предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

* Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

* Обеспечить достойные условия труда.

ЗАО ТД «Перекресток» требует, чтобы все руководители и служащие действовали в соответствии с этими принципами. Компания признает права каждого руководителя, служащего, рабочего или претендента на рабочее место на справедливое обращение. О любых случаях отклонения от изложенных принципов следует информировать руководителя подразделения или Сотрудника Отдела по работе с персоналом.

Осуществление этой политики постоянно контролируется высшим руководством Компании путем анализа соответствующей управленческой информации последовательным проведением в жизнь этих принципов.

Поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле.

Этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации сотрудников.

На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров. На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется, «на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия.

Проанализируем теперь отрицательные стороны кадровой политики компании. Так, при ведении кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Таблица 2.3.1

Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время в ЗАО ТД «Перекресток» кадровой политики

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не совсем благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов компании, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Рисунок 2.3.1. Соотношение степени учета интересов работника и компании в целом

Безусловно, для анализа негативных сторон кадровой политики компании нужно услышать и мнение покупателей. Именно поэтому нами при написании данной дипломной работы были использованы данные форума потребителей, на котором высказывались мнения и отзывы потребителей о работе компании Главный форум потребителей России. ТД «Перекресток» - проблемы и недостатки..

Важной проблемой работы магазинов «Перекресток» с точки зрения потребителей является неопытность практикантов, число которых в магазинах сети с каждым днем растет. Потребители отмечают также нехватку продавцов, недостаточную квалификацию и ошибки в управлении.

Кроме того, отрицательные отзывы касаются и организации работы магазинов. В таблице 2.3.2 представлены отзывы покупателей и проблемы в работе магазинов сети.

Таблица 2.3.2

Отзывы покупателей ЗАО ТД «Перекресток» и проблемы в работе компании

Отзывы	Проблемы
1. Регулярный запах в рыбном и мясном отделах. «При мне мыли изнутри витрину, поливая стеклоочистителем как стекло, так и лотки с мясом» Там же..	Низкий уровень организации работы обслуживающего персонала. Несоблюдение санитарно-эпидемиологических норм.
2. Просроченные продукты. «Взял в руки "Сыр зерненый" с вышедшим три дня назад сроком годности, заметил вовремя и поставил обратно».	Несоблюдение норм и стандартов качества и обслуживания потребителей.
3. «Сегодня купили рыбу, нарезку в Перекрестке, оказалась тухлая. Помню, как-то брали в Перекрестке икру на развес - было то же самое».	Несоблюдение правил хранения продукции.
3. Ценник не соответствует действительности.	Недостатки в работе администрации магазина и контроле над персоналом.

Как отмечает эксперт в области защиты прав потребителей Там же., в ряде магазинов и гипермаркетов сети «Перекресток» руководство магазинов составляют выходцы с Кавказа, которые принимают на должности, связанные с непосредственным взаимодействием с покупателями, приезжих, не имеющих постоянного места жительства. Поэтому «основная масса кассирш живет в магазине». Отсюда и несоблюдение санитарно-эпидемиологических норм. Для защиты своих прав эксперт предлагает проведение следующих действий:

1. Изучение нормативной базы, регулирующей торговлю, посещение магазина и учет недостатков. Фотографирование.

2. Написание жалобы на нарушение правил торговли в Роспотребнадзор; при этом жалоба должна быть обоснованной и мотивированной, под каждым указанным нарушением ставится ссылка на норму требования, которое не соблюдаются.
3. Затем на протяжении 3-4 месяцев, регулярно следует отправлять жалобы в Территориальное управление Роспотребнадзора. Параллельно можно пожаловаться и в другие органы, например в налоговую инспекцию. Приветствуется переписка в франчайзером.

Глава 3: Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

3.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей).

Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ЗАО ТД «Перекресток» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России,- корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,

Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

Разработку стандартов качества;

Обучение персонала;

Контроль за выполнением стандартов;

Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности.

Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

3.2 Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО ТД«Перекресток»

Рассматривая вопросы оценки эффективности работы отдела персонала, следует выделить два направления этой работы:

С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

С другой стороны - это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

Оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач.

Количество показателей, включенных в систему оценки, может различаться для разных категорий персонала. Для руководящего состава, например, могут быть выделены следующие компетенции:

Планирование и подготовка изменений

Отношение к новому

Управление в кризисных ситуациях

Организация работы подчиненных и контроль за их деятельностью

Делегирование полномочий

Мотивация подчиненных

Обучение и развитие подчиненных

Обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе

Обмен информацией с руководством, коллегами и подчиненными

Приверженность целям и политике организации

Профессионализм и эффективное применение специальных знаний

Если работник не демонстрирует должного уровня развития ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения. Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 38..

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Ниже приведен ряд критериев для анализа эффективности управления персоналом организации.

Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и стратегии организации. (Четкость организационной стратегии и поставленных целей, непротиворечивость целей и путей их достижения, степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики).

Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы. (Четкость и полнота изложения основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы. Удобство использования в практике управления персоналом)

Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации. (Трудовые показатели работников, успех компании, соответствие трудовому законодательству, удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами).

Оценка основных элементов организационной культуры (Уровень сотрудничества между персоналом и руководством, имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов, приверженность работников своей организации).

Оценка качества работы по управлению персоналом (Состояние трудовой и исполнительской дисциплины, удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, успех компании, приверженность работников своей организации, трудовые показатели) Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 39..

Организация может установить и контрольные показатели для конкретных направлений работы с персоналом (укомплектование новыми кадрами, обучение, социальная защита и др.), которые по итогам работы за определенный период (квартал, полугодие, год) могут показать, насколько эффективно осуществляется работа по тому или иному направлению.

В рамках данной дипломной работы мы предлагаем для анализа эффективности отдела кадров систему, где все сбалансированные показатели должны соответствовать функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

Реализация политики управления персоналом

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на предприятии за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений:

стандартизация процессов управления персоналом,

подбор,

адаптация,

развитие,

мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на предприятии стратегических проектов по развитию персонала. Вот некоторые из них:

оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров.

обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения предприятия специалистами в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела персонала.

Организация труда персонала и мотивация

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на предприятии за последние три года составляет 4 % (в 2006 году составил 4,3 %), что является оптимальным для данного предприятия.

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

% сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению плана подразделений;

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на предприятии.

Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него).

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение предприятия имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход работников предприятия должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на предприятии сотрудникам выплачиваются ежегодные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий.

Обеспечение потребности в персонале

Ключевые факторы успеха:

своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества;

снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда;

процент внутреннего заполнения вакансий;

процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

средние расходы на найм одного работника. На предприятии за 2006 год этот показатель составил 14,5 т.р.

затраты на социальный пакет от общих затрат на персонал

Действия по совершенствованию:

регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании;

оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Управление составом сотрудников

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

средний возраст сотрудников;

образовательный уровень;

средний стаж работы;

коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.

коэффициент оборота по приему.

коэффициент оборота по увольнению

коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

, где

Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

планирование предстоящих увольнений;

определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На предприятии она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Адаптация персонала

Ключевые факторы успеха:

повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

процент уволенных по инициативе работодателя

процент уволенных по независящим от воли сторон причинам;

Действия по совершенствованию:

Разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на предприятии ведется работа по профессиональной и социальной адаптации.

При приеме нового сотрудника в компанию за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Развитие персонала

Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

Действия по совершенствованию:

создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

разработать методику по управлению текучестью кадров;

составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Оценка персонала

Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

процент специалистов, прошедших аттестацию;

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию:

индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на предприятии - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и рабочих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру, например, по методу "360 градусов", при котором результативность трудовой деятельности сотрудника определяется на основании анкетирования других сотрудников отдела. Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Необходимо внедрять систему аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

создавать и пополнять базу данных работников;

сопоставлять результаты аттестаций персонала;

оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

Обучение персонала

Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию:

анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.

Развитие корпоративной культуры

Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

На предприятии регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления.

коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

; где

Кстабил - коэффициент стабильности;

Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии должны регулярно проводиться социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения в компании разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения разработанной системы сбалансированных показателей являются:

закрепление ответственности за ведение отдельных блоков;

разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для руководителей, однако хотелось бы внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:

Эф.общ.= (Эф1 + Эф2 + Эф3 +Эф4 +Эф5 +Эф6)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений или ответственных лиц, как в нашем случае.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу шесть самостоятельных направлений, представленных шестью ответственным лицами (5 менеджеров и директор), на других предприятиях это могут быть целые отделы.

Эф1, Эф2, Эф3, Эф4, Эф5, Эф6 - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, где

j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

kj - весовое значение j-го показателя эффективности;

Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;

n - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы.

Из всего количества показателей, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:

отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);

отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления.

Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения этого показателя с прошедшими периодами); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и.т.д. В то же время такой показатель как среднее время закрытия вакансий не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

3.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ЗАО ТД «Перекресток» будем рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.) несущественными.

Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности работы отдела персонала.

В основе принятия управленческих решений по инвестиционному проекту лежит анализ доходности проекта (сравнение объема необходимых инвестиций с ожидаемыми поступлениями от проекта). При этом речь идет о разновременных затратах и поступлениях денежных средств. В зависимости от того, учитывается ли при оценке эффективности инвестиционного проекта фактор времени или нет, различают:

Простые или статические методы.

Методы дисконтирования Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А. Романова, А.И. Татаркин, И.Н.Ткаченко. - М.: Наука, 2004. С. 27..

К простым методам относятся расчет срока окупаемости, а также метод расчета коэффициента эффективности инвестиций.

Методы дисконтирования основываются на том факте, что стоимость одной и той же суммы денег сегодня и через определенное время не равнозначны. Это связано не только с уменьшением стоимости денег в результате инфляции, но и с потерями от долгосрочного связывания капитала и оценкой рискованности вложения. Вкладывая деньги в инвестиционный проект, инвестор отказывается от альтернативных способов вложения денег, что необходимо учитывать при оценке эффективности инвестиционного проекта. К методам дисконтирования относятся метод чистой приведенной стоимости (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI) и метод внутренней нормы доходности проекта (IRR).

Для оценки эффективности инвестиционного проекта важными вопросами являются определение ставки дисконтирования и цены капитала.

В качестве ставки дисконтирования можно использовать как ставку по альтернативным вложениям, так и цену капитала, направляемого на финансирование проекта. В данном исследовании ставку дисконтирования примем равной величине доходности альтернативных вложений (депозит в коммерческом банке) - 10 %.

Цена капитала (величина capital cost) определяется исходя из долей источников финансирования инвестиционного проекта. Предприятие может профинансировать предложенные в настоящем исследовании мероприятия за счет собственного капитала (цена собственного капитала равна 18 %).

Инвестиции в корпоративное обучение сотрудников

Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные инвестициями в обучение.

I = 410,4 тыс. USD (по курсу 1 USD = 25 рублей получаем 10, 26 млн. руб.).

Инвестиции осуществляются во втором квартале 2008 года.

Таблица 4.3.1.

Расчет денежных потоков от инвестиций в корпоративное обучение (в тыс. руб.)

Показатель	Значение показателя
	2012	2013	2014	2015
1	2	3	4	5
1. Чистая прибыль	140	2480	2880	2330
2. Денежный поток	1060	3400	3800	3250

Срок окупаемости

Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы 4.3.1 до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект окупится в 2010 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.

Коэффициент эффективности инвестиций, ARR

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.

Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.

ARR = ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(10260) = 1957,5/5130= 38,1 %

Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2006 год составил 15,5 %.

Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.

...